讀領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)有感

1、讀領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)有感每一個從優(yōu)秀到卓越，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的公司，其關(guān)鍵因素就是企業(yè)在持續(xù)成長過程中實(shí)現(xiàn)了從 市場驅(qū)動”，創(chuàng)新驅(qū)動”到 領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型。員工作為企業(yè)最重要的資源，如何不斷發(fā)展培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力以促進(jìn)企業(yè)成長與轉(zhuǎn)型？管理咨詢大師拉姆.查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)典著作領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不但在戰(zhàn)略層面明確了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的方向，而且在操作層面界定了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)鍵方法與步驟。它系統(tǒng)地闡述了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段（6P）:管理自我，管理他人，管理經(jīng)理人員，管理職能部門，管理事業(yè)部，管理全集團(tuán)；并指出每階段領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展都應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)技能，時間管理和工作理念這三個關(guān)鍵方面進(jìn)行提升以進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。讀百本好書，不如好書讀百遍。書中提

2、到：每個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段都需要發(fā)展三個關(guān)鍵方面：領(lǐng)導(dǎo)技能，時間管理，工作理念。管理大師彼得德魯克在其經(jīng)典著作The EffectiveExecutive »中也指出兩個重要觀點(diǎn)： 一是管理者的工作必須有效，二是有效性是可以學(xué)會的。這說明卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)并不是某種與生俱來的特別天賦，它是可以通過后天努力進(jìn)行學(xué)習(xí)和掌握的。一個員工從被管理者角色轉(zhuǎn)變到管理者角色，再走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，除了領(lǐng)導(dǎo)的教練和輔導(dǎo)外，自己更要經(jīng)歷一番艱苦的心路歷程，才可能真正地從思想上和行動上轉(zhuǎn)型過來。回想以前我剛從個人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變到一線研發(fā)經(jīng)理時所遇到的種種問題以及解決問題后的成長，心中百味從生。我現(xiàn)在正處于第2階段到

3、第3階段的發(fā)展過程中，對書中第 1章，第2章，第3章很感興趣，反來復(fù)去地讀了很多遍。對書中很多思想表示認(rèn)同的同時也感觸甚 多。管理自我是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起點(diǎn)與基矗領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段就是從管理自我到管理 他人。管理自我包含了自我約束，自我學(xué)習(xí)，自我改善，自我更新四個層面的意思。它不單 單只存在于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段；事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的每個新階段起點(diǎn)，都需要根據(jù)新崗位要求重新定義自己職責(zé)并自我約束， 自我學(xué)習(xí)新知識技能，自我改善工作方法，自我更新 工作理念和行動。良好地管理自我，才有可能超越同級別的同事而獲得機(jī)會， 并為更高崗位 的新要求做好準(zhǔn)備。自我管理對于個人貢獻(xiàn)者來說，是從自己工作相關(guān)的工作計(jì)

4、劃，進(jìn)度管理，工作內(nèi)容 與質(zhì)量，職業(yè)技能，工作價(jià)值觀來進(jìn)行的。對其工作技能的要求在技術(shù)或業(yè)務(wù)能力，團(tuán)隊(duì)協(xié) 作能力這幾方面；時間管理上以個人日?？记谂c按時完成工作任務(wù)為主；工作理念上是以個人能力完成任務(wù)，做出個人貢獻(xiàn)為主要目的。 對于個人貢獻(xiàn)者來說， 通過自我管理來提升完 成個人任務(wù)實(shí)現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的能力。當(dāng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭说囊痪€經(jīng)理時，其工作技能擴(kuò)展成為工作計(jì)劃，知人善任，分配工作，激勵員工，教練輔導(dǎo)和績效評估，要把注意力和重點(diǎn)放到他人和團(tuán)隊(duì)上，要實(shí)現(xiàn)個人做事能力到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事能力的轉(zhuǎn)型。要實(shí)現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，先要了解團(tuán)隊(duì)任務(wù)，了解團(tuán)隊(duì)人員，要多觀察，多傾聽，多溝通；要像熟悉自己身體一樣熟悉每個隊(duì)員。

5、合理工作計(jì)劃，知人善任來分配工作，多鼓勵能容錯來激勵員工， 多示范善授權(quán)來教練輔導(dǎo)， 公平公正來績效評估。在現(xiàn)實(shí)過程中，一些新經(jīng)理常常會遇到障礙。在知人善任上，重點(diǎn)不是放在充分發(fā)揮 隊(duì)員優(yōu)勢以完成任務(wù)，而是放在企圖改變隊(duì)員能力或個性缺陷上；在分配工作會感到隊(duì)員效率不高，不如自己可以很快完成，有時甚至覺得無人可用；在教練輔導(dǎo)時有著教會徒弟餓死師傅的防備心。我們必須要清楚，沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，有鮮明長處的人，常也有明顯缺點(diǎn)，名揚(yáng)天下，謗亦隨之曾國藩講道 人材以陶治而成，不可眼孔過高，動謂無人可用用人之道， 要以衡材不拘一格，論事不可茍細(xì)，無因寸朽而棄連抱，無因 數(shù)罟以失巨鱗”。要盡可能

6、把工作建立在優(yōu)勢上 -自己，上級，同事，下級的優(yōu)勢 ；有沖勁，技能強(qiáng)，踏實(shí)細(xì)致，善溝通等等各種長處才能放到合適位置發(fā)揮出良好作用。因業(yè)務(wù)能力見長而成為一線經(jīng)理的， 常會覺得下屬獨(dú)立完成任務(wù)的能力和效率遠(yuǎn)不如自己。這時需要改變觀察下屬的角度，很多時候不應(yīng)該把他們看成一個個獨(dú)立的個體，而應(yīng)該把其看成團(tuán)隊(duì)中的一部分；通過合理任務(wù)分解使得每個隊(duì)員都能利用好各自優(yōu)勢，從單兵作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作作戰(zhàn)模式。在某種意義上，每個人都可能是在某個領(lǐng)域的千里馬?！比瞬乓蚯蟛耪咧亲R而生，亦由用才者之分量而出”，千里馬能力發(fā)揮的程度，和用人者用人水平有著密切關(guān)系。人際關(guān)系處理能力是一個要特別提到的能力。企業(yè)人際關(guān)系

7、，應(yīng)當(dāng)建立在對工作做出貢獻(xiàn)之上。重視工作貢獻(xiàn)的人際關(guān)系有著四項(xiàng)基本準(zhǔn)則：相互溝通，共同協(xié)作，自我提高，培養(yǎng)他人。這種準(zhǔn)則防止了一團(tuán)和氣沒有原則的人際關(guān)系；也避免了當(dāng)面相互夸獎背后相互鄙視的人際關(guān)系。溝通是處理人際關(guān)系最常用的工具。與部門外部溝通，真實(shí)，坦率，有原則，又不失靈活；部門內(nèi)部溝通，平等，客觀，公正。西方公司重視制度與文化建設(shè)，把工 作和感情相對分開；東方重視感情與交情，既要吸收其有利一面，也要適當(dāng)考慮實(shí)際國情。在時間管理上，一線經(jīng)理必須明白管理者的時間大部分只屬于別人，需要把時間花在下屬，其他部門，客戶身上。他要花很多時間來觀察，傾聽，溝通；來計(jì)劃，教練，檢查督促。需要分清事情輕重緩

8、急，根據(jù)帕累托原則來安排時間，也要充分注意到和上級，同事，下屬的時間配合。通過明確任務(wù)目標(biāo)，列舉事件清單，制定有效計(jì)劃，設(shè)定時間節(jié)點(diǎn)，遵循二八原則，授權(quán)教練輔導(dǎo)，定期檢查督促等手段來充分利用好時間。推薦個好記的時間管理4D原則：(Don' t do it):丟掉，把與目標(biāo)無關(guān)、影響甚微的丟掉。(Delay it ):拖一拖，把次要工作、信息不全的等暫掛一邊。(Delegate it)：委派授權(quán)出去，將能委派出去的事派給他人干。(DO it now):重要緊急的，不要猶豫馬上去做。對于一線經(jīng)理，轉(zhuǎn)型的最大障礙在于工作理念。一方面，他需要把大部分時間和精力 投入為別人工作的服務(wù)中；另一方面

9、，他的貢獻(xiàn)需要通過團(tuán)隊(duì)業(yè)績和其他個人貢獻(xiàn)者業(yè)績才 能體現(xiàn)出了。在這里需要克服兩個心理上的障礙。在付出上，需要愿意和他人分享自己的知識與經(jīng)驗(yàn)，愿意花費(fèi)精力去教練輔導(dǎo)他人，愿意花時間去留意，觀察，傾聽員工的狀態(tài)，并 適時進(jìn)彳T溝通；在成果上，很少能找到其工作的直接貢獻(xiàn)成果，他要把功勞大部分都?xì)w于下 屬(至少表面上如此)，不能去爭搶。在專業(yè)技術(shù)上的影響力也可能慢慢被下屬替換和超越。通俗的說，一線經(jīng)理付出很多，但在成果面前，可能只有很少一部分是他工作直接產(chǎn)出的。對于很多不好溝通并把技術(shù)能力當(dāng)作職場主要競爭力的技能派一線經(jīng)理來說，這個轉(zhuǎn)型并不容易。作為一個因?yàn)閭€人貢獻(xiàn)突出而提拔為一線經(jīng)理的新管理者來說，

10、這時常常會感到心虛如果其上級對他和緊張，會懷疑管理工作的價(jià)值，覺得自己可有可無。尤其是績效考核時,不是以團(tuán)隊(duì)績效來進(jìn)行考核，而是和其潛在競爭對手（下屬）一樣以個人貢獻(xiàn)者身份來考核其 直接完成的業(yè)務(wù)任務(wù)；那么立馬就會迫使他退回到個人貢獻(xiàn)者身份上去。上級對一線經(jīng)理管 理工作的態(tài)度，對其工作理念的轉(zhuǎn)型有著重要的影響。要完成工作理念的轉(zhuǎn)型， 還需要為下屬的成果和成功感到由衷高興， 深刻認(rèn)識到這是 你工作貢獻(xiàn)的一部分；要認(rèn)識到通過他人完成任務(wù)是自己所作管理工作的重要特點(diǎn)；要認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)和部門的成功才是自己真正的成功和貢獻(xiàn)。讀完此書，盤點(diǎn)自己幾年來的工作經(jīng)歷，從一個新入門的研發(fā)工程師開始，走到資深 工程師，然后帶領(lǐng) 1-3個人的小隊(duì)伍，到管理 2-4人的基礎(chǔ)軟件部，再后來到接手6-8人的IPTV產(chǎn)品部，最后到現(xiàn)在再增加負(fù)責(zé)海外產(chǎn)品研發(fā)部。在工作理念上，經(jīng)過一年一年的磨 練和自我認(rèn)識提高，從關(guān)注個人的工作業(yè)績， 關(guān)注自己的成功轉(zhuǎn)變成能把下屬的成功當(dāng)作自 己的成功，為他們感到由衷高興并積極幫助他們走向成功。在時間管理上，從可以全力全時地開展自己的研發(fā)工作， 到要花不少時間來輔導(dǎo)來教授下屬功能，到現(xiàn)在要花上百分之六十以上時間來處理內(nèi)部溝通和外部溝通，在時間管理的經(jīng)驗(yàn)和有效性上還有不少進(jìn)步空間。在人際關(guān)系處理上，雖然在封閉性和溝通主動性上有長足進(jìn)步，但是