項目里程碑-簡介

1、項目里程碑-簡介追蹤項目最重要的里程碑，并通過郵件提醒使您更好的追蹤項目進(jìn)程項目里程碑(milestone)并沒有形成統(tǒng)一的定義，但是各個定義的核心基本上都是圍繞事件(event)、項目活動(activity)、檢查點(diǎn)(checkpoint)或決策點(diǎn)，以及可交付 成果(deliverable)這些概念來展開的。里程碑是項目中的重大事件，在項目過程中不占資源，是一個時間點(diǎn)，通常指一個 可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標(biāo)和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，給項目執(zhí)行提供指導(dǎo)，好的里程碑計劃就像一張地圖指導(dǎo)您該怎么走。里程碑目標(biāo)一定要明確。通過這種集體參與的方式比項目經(jīng)理獨(dú)自制定里程碑計劃

2、 并強(qiáng)行要求項目組執(zhí)行要好得多，它可以使里程碑計劃獲得更大范圍的支持。完成 階段性工作的 標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意項目里程碑-具體步驟1、認(rèn)可最終的里程碑：要求參會人員一致認(rèn)可最終的里程碑，并取得共識。這項工 作在準(zhǔn)備項目定義報告時就應(yīng)完成。2、集體討論所有可能的里程碑： 集體討論所有可能的里程碑， 與會成員通過頭腦風(fēng) 暴法，把這些觀點(diǎn)一一記錄在活動掛圖上，以便選擇最終的里程碑。3、審核備選里程碑：得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個里程碑的一部分； 有的則是活動，不能算是里程碑，但這些活動可以幫助我們明確認(rèn)識一些里程碑。 當(dāng)整理這些里程碑之間的關(guān)系時，

3、應(yīng)該記錄下您的判斷，尤其是判定那些具有包含 關(guān)系的里程碑時。4、對各結(jié)果路徑進(jìn)行實(shí)驗(yàn)：把結(jié)果 路徑寫在白板上，把每個里程碑各寫在一片“便 事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。項目管理培訓(xùn)5、用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系： 用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項目 最終產(chǎn)品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關(guān)系。這個步驟有可能會促使您重新考慮 里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至?xí)淖兘Y(jié)果路徑的 定義。6、確定最終的里程碑計劃， 提供給項目重要干系人審核和批準(zhǔn)。 然后把確定的里程 碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室，以便大家時時能把握。經(jīng)過以上的6個步驟，您可以確定最

4、終的里程碑了。將它挑選出來并納入計劃，您 的里程碑計劃編制工作就完成了。以上是編制里程碑計劃常用的步驟，但是由于項 目的唯一性和獨(dú)特性特點(diǎn)，我們在實(shí)踐中不要拘泥于形式，靈活運(yùn)用即可。1項目里程碑-管理模式項目里程碑管理：管理項目里程碑信息，這些信息以短信或頁面提醒的方式通知項目組成員，確保不遺漏重大事項。第一，里程碑管理框架通過關(guān)鍵的里程碑決策點(diǎn)，將企業(yè)的市場產(chǎn)品線規(guī)劃 MP橋口新產(chǎn)品開發(fā)SPD兩個核心業(yè)務(wù)過程劃分為商業(yè)計劃開發(fā)、投資計劃、項目定義、項 目實(shí)現(xiàn)和項目交付收口五個階段進(jìn)行管理。第二，里程碑管理框架持續(xù)跟蹤分析客戶需求和 市場情況，采用市場驅(qū)動、工程實(shí) 現(xiàn)的項目運(yùn)作機(jī)制，著重加強(qiáng)市

5、場產(chǎn)品線規(guī)劃過程與產(chǎn)品開發(fā)過程的信息溝通，使 開發(fā)的目標(biāo)系統(tǒng)和產(chǎn)品更符合市場需求。第三，里程碑管理框架整合了企業(yè)的市場、工程、項目管理和制造等一系列業(yè)務(wù)活 動過程，建立了一套規(guī)范一致的軟件項目過程管理體系，它具有前瞻性的過程管理 機(jī)制，能夠幫助識別并選擇最好的解決方案。第四，里程碑管理框架在設(shè)計上符合 CMM勺要求，是一個可以不斷進(jìn)化和持續(xù)改進(jìn) 的管理體系。作為一種具體的軟件項目過程管理方法，里程碑管理框架填補(bǔ)了CMM在這方面研究的空白。 同時，將里程碑管理框架與 CMM6合在一起實(shí)施，能有效地 提高企業(yè)的軟件過程能力和成熟度等級，能夠幫助軟件企業(yè)通過CM畸級評估認(rèn)證。應(yīng)用里程碑管理框架，能對

6、國內(nèi)軟件企業(yè)原有的項目管理過程模式進(jìn)行改造，能夠有效克服舊的管理方式在商業(yè)計劃、 投資計劃、需求基準(zhǔn)、工作量預(yù)估、項目計劃、 成本控制和質(zhì)量保證等方面存在的缺點(diǎn)。在應(yīng)用里程碑管理框架對軟件項目管理過程進(jìn)行改造時，可能會遇到阻力或進(jìn)入誤區(qū)，因此本文又針對這些問題，對過程改 造的原則、策略、準(zhǔn)備 工作、保障措施、實(shí)施計劃、日程安排和實(shí)施步驟進(jìn)行了探 討，為企業(yè)實(shí)施 軟件項目管理過程改造提供了一個參考方案。項目里程碑-掌握的要點(diǎn)一、可重現(xiàn)性：可重現(xiàn)性指的是有能力準(zhǔn)確回到一個先前的軟件版本?；氐较惹暗陌姹居兄谥噩F(xiàn)歷史版本中的 BUG以協(xié)助排錯,并在歷史版本的基礎(chǔ)上開發(fā)對應(yīng)的 補(bǔ)丁；在最新版本中發(fā)現(xiàn)問

7、題時，回到歷史版本可以幫助判斷新發(fā)現(xiàn)的問題到底是 在歷史版本中業(yè)已存在(只是當(dāng)時未發(fā)現(xiàn))還是僅僅在新版本中引入；同時維護(hù)多 個版本、針對不同版本進(jìn)行本地化、擴(kuò)展的也要求準(zhǔn)確回到歷史版本。二、可追蹤性：可追蹤性保持項目需求、項目計劃、測試用例等與源代碼之間的一 致性，為實(shí)現(xiàn)可追蹤性，要求不僅對源代碼進(jìn)行配置管理， 對項目需求、項目計劃、 測試用例等也要進(jìn)行配置管理，并對所有工件統(tǒng)一進(jìn)行基線管理。三、配置狀態(tài)報告：有了適時創(chuàng)建的基線，就可以查詢、報告、比較基線的內(nèi)容，尤其是基線的比較能力對于排錯、為新的發(fā)布生成準(zhǔn)確的發(fā)布說明文檔(Release Notes)等非常有幫助。除了在項目里程碑(如使用迭

8、代化開發(fā)模式，則在每次迭代 結(jié)束前)創(chuàng)建基線外，實(shí)際上基線的創(chuàng)建要頻繁得多。在典型的情況下，在每次迭 代的后期或軟件發(fā)布的前期，甚至每天都會創(chuàng)建新的基線。項目里程碑-其評審的關(guān)注點(diǎn)項目里程碑(1)項目工期情況關(guān)鍵路徑是否按計劃完成了 ？ 如果沒有按計劃完成：提前或拖期的原因是什么？ 在后續(xù)階段如何采取改進(jìn)措施？ 對后續(xù)階段的工期有什么影響?(2)任務(wù)進(jìn)展情況計劃完成的任務(wù)情況:計劃完成的任務(wù)有哪些？提前完成的有哪些？提前完成的任務(wù)工作量有多少？未完成的任務(wù)有哪些？未完成的任務(wù)工作量有多少？（ 3）工作量投入計劃投入工作量、實(shí)際投入工作量、掙值、計劃與實(shí)際工作量的偏差分析、后續(xù)的投入工作量預(yù)測

9、（ 4）質(zhì)量在本階段通過測試與同行評審發(fā)現(xiàn)的缺陷個數(shù)、缺陷密度、缺陷的趨勢分析、缺陷的分類、缺陷的關(guān)閉情況等等。通過上述的質(zhì)量分析，判斷本階段的工作產(chǎn)品的質(zhì)量 情況，以決定是否要采取相應(yīng)的質(zhì)量措施加強(qiáng)質(zhì)量管理。（ 5）需求變更需求變更了幾次？ 需求變更帶來的工期與工作量變化是多少？需求變更的工作量/項目的估計總工作量。（ 6）規(guī)范符合性對哪些過程執(zhí)行了審計？對哪些工作產(chǎn)品執(zhí)行了審計？審計出了多少問題？這些問題是否都關(guān)閉了？ 問題的統(tǒng)計分析及原因分析？擬采取的改進(jìn)措施有哪些？（ 7）配置項的變化情況建立了哪些基線？ 基線中包含了哪些配置項？基線變更過幾次？ 基線審計出的問題是否關(guān)閉了？（ 8）風(fēng)

10、險評估識別了并已發(fā)生的風(fēng)險有哪些？識別了但未發(fā)生的風(fēng)險有哪些？為識別出來但是發(fā)生的風(fēng)險有哪些?新識別出來的風(fēng)險有哪些？(9)后續(xù)階段的計劃后續(xù)的開發(fā)過程是否需要調(diào)整？后續(xù)的工作產(chǎn)品是否調(diào)整？后續(xù)的開發(fā)計劃是否合理？(10)綜合上述的情況，高層經(jīng)理要決定是否可以結(jié)束本階段，開始下一階段了? 高層經(jīng)理要對下一階段的投入做出承諾，并激勵項目組的成員高效工作。項目里程碑-與其相關(guān)的因素影響ru xn 上丸. 上，例如：上海電氣電站集團(tuán) ERP項目里程碑節(jié)點(diǎn)圖(1)缺少進(jìn)度指路明燈當(dāng)我們在路上行走的時候，會在沿途觀看 路標(biāo)，當(dāng)?shù)竭_(dá)某一個路標(biāo)時，我們便知道 還有多少路或多少時間才能夠到達(dá)終點(diǎn)。這些路標(biāo)是我

11、們在旅程中的里程碑，讓我 們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠(yuǎn)，也讓我們能估算何時才能夠到達(dá) 目的地。對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進(jìn)度 信息。當(dāng)進(jìn)行軟件開發(fā)的時候，我們也需要建立開發(fā)項目的里程碑，使我們知道項 目的進(jìn)度。里程碑是項目管理不可忽視的一部分，通常意味一個時間點(diǎn)上可交付成 果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標(biāo)的進(jìn)度。(2)項目進(jìn)度估算準(zhǔn)確性差軟件項目開發(fā)進(jìn)度控制面臨的最大挑戰(zhàn)就是項目進(jìn)度估算的準(zhǔn)確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對軟件項目進(jìn)度與 成本估算時，大多數(shù)項目實(shí)際完成時間超過估算進(jìn)度的25呢J 100%根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)要想對項目進(jìn)

12、度進(jìn)行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：一是 項目計劃的可行性和可操作性，這是進(jìn)度估算的基礎(chǔ)。二是要對項目進(jìn)度進(jìn)行合理 的度量，這樣才能夠獲得項目的真實(shí)進(jìn)展情況，并對項目估算做出相應(yīng)調(diào)整。(3)前松后緊，項目進(jìn)度缺乏有效監(jiān)管和控制一般人在工作時都有前松后緊的習(xí)慣，而里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時間做什么，從而 合理分配工作，細(xì)化管理粒度。對復(fù)雜的軟件開發(fā)項目而言，每一階段的進(jìn)度都需 要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制 的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做的怎么樣了”是很困難的。(4)沒有盡早發(fā)現(xiàn)和降低項目風(fēng)險在軟件開發(fā)中錯誤發(fā)現(xiàn)得越晚，對于開發(fā)造成的損失

13、越大。里程碑式開發(fā)模式可根 據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)成果，避免血本無歸。通過早期里程碑評審一般可以 提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析 階段發(fā)生的錯誤，那么最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個人的勞動；而到了 測試階段發(fā)現(xiàn)了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。項目里程碑-應(yīng)考慮的不確定因素項目里程碑一、項目背景某職業(yè)股份有限公司是一家以包裝紙色還能生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，年生產(chǎn)包裝紙7萬余噸，經(jīng)營收入1.5億元，職工2300余人，由于種種原因，公司經(jīng)營比較 困難。為擺脫母線困境，經(jīng)全面深入的市場調(diào)查，確認(rèn)一條重要生產(chǎn)市場信息：120

14、克壓光包裝紙可替代進(jìn)口，市場缺口大、價格高，值得開發(fā)投產(chǎn)。4'紙機(jī)中國產(chǎn)第二代告訴紙機(jī)，起年產(chǎn)量占這個公司6臺紙機(jī)生產(chǎn)流水線總產(chǎn)量的3分之1強(qiáng)，是公司的主力紙機(jī)，造紙行業(yè)由于圣餐技術(shù)特性，生產(chǎn)作業(yè)按“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”倒班，每天24小時連續(xù)生產(chǎn)，主要的、關(guān)鍵性設(shè)備檢修，需全公司停產(chǎn)進(jìn)行。二、項目工期工期20天，開始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日。三、項目里程碑紙機(jī)大修及技改項目的里程碑計劃里程碑時間以及標(biāo)志性的作用在項目計劃編制中不可缺少。根據(jù)項目總工期、沒個里程碑時間的工作內(nèi)容及實(shí)施方案等因素編制里程碑計劃。確定整個項目的里程碑計劃有 5個：（1）烘缸部大修的完成（2

15、）紙機(jī) 大修子項目的完成（3）白水系統(tǒng)改造的完成（4）紙機(jī)技術(shù)改造的完成（5）聯(lián)機(jī)帶 負(fù)荷試車交付投產(chǎn)。四、項目的關(guān)鍵路線紙機(jī)項目總進(jìn)度初始計劃（開始）一烘缸部一段一烘缸部二段一烘缸部三段一烘缸 部調(diào)試一烘缸部大修完成一白水定量系統(tǒng)機(jī)電安裝一自動控制系統(tǒng)安裝一碎粉定量 系統(tǒng)調(diào)試一新增壓光烘缸系統(tǒng)安裝一技改子項目完成一聯(lián)機(jī)空試車一帶負(fù)荷試車。五、項目進(jìn)度計劃的編制根據(jù)大修子項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS與大修子項目工作關(guān)系表， 可以編制出大修子項目的進(jìn)度計劃。六、編制項目實(shí)施細(xì)化方案為了更好地實(shí)施項目計劃，還需要將項目任務(wù)層層分解，落實(shí)到相關(guān)個人。項目經(jīng) 理根據(jù)項目總體進(jìn)度計劃，將項目任務(wù)分配到各

16、負(fù)責(zé)人，由它們按照分任務(wù)的工期 期限制定出更加詳細(xì)的計劃方案。2項目里程碑-如何實(shí)施其管理用戶可以查看他參與的所有項目列表信息，包括項目名稱、對應(yīng)客戶、項目階段等。通過該界面，還可以方便地查看項 目跟蹤情況、項目基本信息、項目里程碑、項目組成員、項目合同、項目文檔等。項目里程碑一般是項目中完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目，里程碑也不同。其精髓首先是將大項目劃分成若干個子項目或若干個子階段；其次，是通過每一階段對各人員角色職責(zé)的考核和監(jiān)管，以保證開發(fā)過程的進(jìn)度和質(zhì)量。(1)劃分若干個子項目，設(shè)立里程碑檢查點(diǎn)項目進(jìn)度是以里程碑為界限，將整個開發(fā)周期劃分為若干階段。根據(jù)里程碑的完成情況，適當(dāng)?shù)恼{(diào)

17、整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間，這種方式非常有利于整個項目進(jìn)度的動態(tài)調(diào)整，也利于項目質(zhì)量的監(jiān)督。在里程碑式的開發(fā)模式下，因?yàn)榘醋禹椖炕蜃与A段來劃分里程碑，每一個子項目都 會經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段。當(dāng)再進(jìn)入到第二個子項目的時候，就是基于前一個相對 穩(wěn)定的子項目基礎(chǔ)之上，這樣就將風(fēng)險或錯誤的累加分散到最低。以局部的進(jìn)度控 制和質(zhì)量控制來保證整體開發(fā)過程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進(jìn)度得以很好的控制，這就 是里程碑式的開發(fā)模式優(yōu)秀之處。(2)每個具體的里程碑應(yīng)與具體角色相關(guān)聯(lián)里程碑模式也可以稱作項目實(shí)施進(jìn)度管理模式，一但開發(fā)項目立項確定，需要做的 第一件事情就是確定項目進(jìn)度的里程碑。在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個階段的開 始時間、結(jié)束時間、負(fù)責(zé)人和階段的提交成果。因此，里程碑是項目經(jīng)理進(jìn)行開發(fā)進(jìn)度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng) 負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責(zé)權(quán)范圍，也有利于按時完 成任。例如每個具體的里程碑與開發(fā)組某一具體的人員角色相關(guān)聯(lián)，達(dá)到某個里程 碑表明對此負(fù)有主要責(zé)任的人員角色完成了任務(wù)。因此，基于里程碑的軟件質(zhì)量控制必然會演變成對角色的質(zhì)量控制，這樣才能真正達(dá)到對軟件質(zhì)量的控制