某大型公司人力資源規(guī)劃模板—某咨詢公司

1、××公司人力資源規(guī)劃××××咨詢組2005年8月17日目 錄前 言31.基本思路52.××公司業(yè)務戰(zhàn)略62.1.××公司的定位62.2.××公司三年戰(zhàn)略目標62.3.業(yè)務經營策略72.4.人力資源管理啟示83.體系建設與實施的整體思路103.1.集團綱要的指導意義103.2.問題及焦點113.3.體系建設與實施的三條主線143.4.體系的邏輯結構144.××公司人力資源管理體系綱要164.1.HR建設指導思想164.2.核心人力資源管理理念164.3.人力

2、資源管理政策與原則175.實施策略與方案205.1.策略原則215.2.構筑“六縱四橫”的HR體系215.3.實施計劃225.4.實施策略235.4.1.策略一：深入推行變革管理，培育變革能力235.4.2.策略二：加強人才培養(yǎng)，構建核心能力255.4.3.策略三：強化一線工人的管理265.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊伍28人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告附件30附件1：××公司人力資源規(guī)劃實施任務一覽表30附件2：規(guī)劃任務實施說明32前 言××公司的歷史就是不斷成長、發(fā)展和壯大的歷史。從1999年收購韓國現代集裝箱青島工廠，到如今建立××

3、;公司工業(yè)園，××公司已走過了6個年頭，這一歷程大體可以分為兩個階段：第一階段從1999年至2003年，公司專注于打好基礎、培育競爭能力，此間，××公司抓創(chuàng)新改造，提高生產效率，成就了一個團結向上、素質過硬的領導團隊，培養(yǎng)了大批業(yè)務骨干，并且形成了具有自身特色的管理體系，以“執(zhí)行力”及“效率”遠近聞名。第二階段是從2004年搬遷到黃島之后，公司進入了快速增長期。在保持集裝箱業(yè)務競爭優(yōu)勢的同時，××公司也在不斷尋求新的業(yè)務增長點。近年來，××公司不但在集裝箱制造業(yè)務核心績效在集團內持續(xù)名列前茅，而且在集團率先進入了專

4、用車和集裝箱服務兩個新的業(yè)務領域。目前，××公司已形成了集集裝箱制造、專用車制造、集裝箱服務為一體、資源共享、有機結合的運作形態(tài)，成為中集集團重要的產業(yè)基地。新業(yè)務的拓展給××公司的發(fā)展帶來了巨大機遇，同時也帶來了諸多挑戰(zhàn)。人力資源管理就是當前面臨的挑戰(zhàn)之一：業(yè)務增長與人才不足的矛盾日益突出，成為未來發(fā)展的瓶頸。如何從戰(zhàn)略的角度思考并解決這一問題已經成為當前管理工作的焦點。人力資源規(guī)劃是為迎接這一挑戰(zhàn)而制定的藍圖。它明確了包括價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配在內的人力資源管理的過程和原則，并圍繞人力資源核心問題的解決，提出了未來××公司人

5、力資源管理工作的基本構想。本規(guī)劃有三個目標：第一，推動××公司人力資源管理體制順利完成新舊系統(tǒng)的逐步更新和對接，以漸進的方式建立起科學、系統(tǒng)、實用、高效的人力資源管理體系。第二，結合××公司戰(zhàn)略規(guī)劃，在人力資源管理現狀分析的基礎上，系統(tǒng)提出××公司人力資源管理框架的建設原則和方法。第三，基于××公司人力資源管理現狀，應用變革管理的理論和方法為××公司人力資源管理變革提供一個合理的路徑，并對未來3年人力資源管理主要工作達成共識。1. 基本思路1.1. 規(guī)劃的邏輯從過程來看，本規(guī)劃按照“方向、方法、

6、規(guī)則、實施”的順序，重點包括兩個方面：向上看，即方向的把握，如何以戰(zhàn)略為準心，匹配業(yè)務，以提升組織競爭力為目標。向下看，即技術的把握，從人力資源管理的角色看，它應該做什么，以及如何系統(tǒng)地解決人的管理問題。從層次來看，本規(guī)劃分為四個層面：n 理念層面：明確人力資源規(guī)劃的定位和目的，完成規(guī)劃本身的系統(tǒng)思考，確定人力資源規(guī)劃的思想和原則。n 方法論層面：人力資源規(guī)劃應該如何思考和開展，明確其思考過程和研究思路。n 體系層面：針對人力資源管理中的關鍵問題，對解決問題的方式和方法進行取舍、整合，形成未來××公司人力資源管理體系所構建的內容。n 實施層面：制定一套實施計劃、策略和行動步

7、驟以確保人力資源管理體系建設目標能夠實現。1.2. 規(guī)劃的依據要構建××公司科學、系統(tǒng)、實用、高效的人力資源規(guī)劃體系，我們將基于以下三個方面來進行規(guī)劃：n ××公司戰(zhàn)略（35年）n 中集集團人力資源發(fā)展綱要n ××公司人力資源管理中存在的問題2. ××公司業(yè)務戰(zhàn)略2.1. ××公司的定位n 集團內部定位：成為集團內及行業(yè)內最具有創(chuàng)新特色的企業(yè)，是集團部分新業(yè)務、新事業(yè)發(fā)育和成長基地。未來三年內仍然是集團成熟業(yè)務的主力軍。n 外部定位：執(zhí)行集團戰(zhàn)略，定位集裝箱制造、專用車和集裝箱服務三大業(yè)務領域。

8、同時積極尋找進入符合自身資源和能力條件的差異化市場。2.2. ××公司三年戰(zhàn)略目標（1）銷售（產值）目標：業(yè)務2005年2006年2007年產量產值產量產值產量產值集裝箱公司12萬TEU20億元人民幣14萬TEU22億元人民幣17萬TEU25億元人民幣專用車公司專用車2400臺1.4億元人民幣4000-5000臺2.3-2.8億元人民幣6000-8000臺3.5-4.5億元人民幣方艙400套0.1億元人民幣1000套0.2億元人民幣2000套0.4億元人民幣集裝箱服務公司-0.05億元人民幣-0.3億元人民幣-1億元人民幣合計-21.5億元人民幣-約25億元人民幣-約30億

9、元人民幣表1： ××公司2005年2007年產量基本預測（2）市場目標：n 集裝箱公司：保持并鞏固在青島港新箱市場中的優(yōu)勢地位，力爭區(qū)域市場占有率達到60%以上。n 專用車公司：能夠成為山東半島及其周邊地區(qū)的主要供應商，同時成為集團面向日本、韓國、北美市場的出口車生產基地。n 集裝箱服務公司：在涉及的集裝箱服務業(yè)務中，成為青島港港口物流行業(yè)的中堅力量。（3）管理目標：n 工業(yè)園各公司間相互支持，形成個性化的競爭優(yōu)勢。n 成為集團優(yōu)秀的管理公司之一，人力資源管理體系成為整個工業(yè)園的核心競爭力。2.3. 業(yè)務經營策略（1）基地化組織運作模式n 本著“統(tǒng)一指揮、科學決策、資源共享

10、、精簡高效、協(xié)同管理”的原則。以三公司董事會決策為依據，對三公司生產經營及基礎管理進行集成化管理。n 由“工業(yè)園管委會”統(tǒng)一負責重大事項的決策。n 高層管理資源、專業(yè)管理支持資源進行優(yōu)化整合，專業(yè)管理支持資源按照不同職能設立相應的“管理支持中心”，進行資源共享。n 組成三個獨立的“業(yè)務運作中心”，對業(yè)務運作負責，以強化提升三個公司的核心業(yè)務能力。n 各公司自主經營，獨立核算，自負盈虧。（2）各業(yè)務領域經營策略n 集裝箱制造：鞏固提高，內涵優(yōu)化，審時度勢求發(fā)展。Ø 策略性目標：¨ 鞏固區(qū)域競爭優(yōu)勢。¨ 保持在集團北方市場中的戰(zhàn)略地位。¨ 維持并適度擴大規(guī)模

11、和市場份額。Ø 關鍵措施：¨ 鞏固并強化生產制造系統(tǒng)的核心能力，進一步提高生產效率，提高旺季產能。¨ 內部資源優(yōu)化，消除短板，提升組織的系統(tǒng)競爭力。n 專用車：抓住機遇，穩(wěn)步提高，苦練內功，不失時機地快速發(fā)展。Ø 策略性目標：¨ 成為山東及其周邊地區(qū)專用車主要供應商。¨ 成為集團面向北美市場及日本、韓國的主要出口基地。Ø 關鍵措施：¨ 培育強大的市場開發(fā)及營銷能力，逐步發(fā)育自身品牌。¨ 培育以市場為導向的產品研發(fā)能力。¨ 移植集裝箱公司在產品制造方面所積累的優(yōu)勢，提高制造質量及效率，并逐步發(fā)育自

12、己的柔性生產制造能力。n 集裝箱服務：加快步伐，運作各種資源，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步拓展。Ø 策略性目標：¨ 在所涉及的集裝箱服務業(yè)務中，成為青島港市場的中堅力量。Ø 關鍵措施：¨ 通過優(yōu)質服務和精湛的技術，形成服務產品價格和質量優(yōu)勢，穩(wěn)步推進市場整合。2.4. 人力資源管理啟示首先，××公司從單一的制造型企業(yè)向多業(yè)務全面經營型企業(yè)轉變，需要有創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的方法去整合資源和培養(yǎng)新的組織能力。新的組織運作模式從職能式的組織運作到混合矩陣式組織所帶來的多重角色、多重匯報關系、多重協(xié)調等方面的問題，對我們的組織設計和各級管理者和專業(yè)人員的能力都

13、提出了新的挑戰(zhàn)。因此，如何構建一個合理、高效的組織，以實現資源的有效整合，形成對××公司戰(zhàn)略的支撐是當前急需解決的問題。其次，××公司基地化組織運作模式具有鮮明的特點，它對人力資源管理體系也提出了以下要求：n 如何實現組織有效性和組織運作成本的統(tǒng)一，以及與其相關的多重責任、工作文化、人員能力之間的匹配問題？n 如何既能實現最優(yōu)的資源共享，特別是基礎性、公共性資源的共享，又能根據不同業(yè)務特點，孵化和建立各公司的關鍵職能？n 如何既能滿足當前資源緊缺的現狀，又能兼顧到基地未來的發(fā)展，確保向未來組織模式順利過渡？n 如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一，以平衡三公司的

14、人才管理，形成一個內部相對開放的管理體系？從組織的能力體系來看。戰(zhàn)略對組織的要求是組織具有實施戰(zhàn)略的能力，這些能力必然會落實或者分解到組織的各個層級，直到職位。而人力資源體系的建立考慮的最為重要的因素就是針對“具有能力的人”的管理。從以上各業(yè)務經營戰(zhàn)略分析過程中，可以清晰的得出各業(yè)務領域的核心能力及核心人才：制造相關人才產品研發(fā) 質量管理生產管理 技術進步渠道管理 質量管理 生產管理技術進步 客戶拓展 客戶服務營銷類人才 研發(fā)類人才 制造類相關人才特種箱開發(fā)人才核心人才核心能力業(yè)務領域專用車集裝箱集裝箱服務營銷類人才高級維修人才這些核心人才所涉及的各職位族，再加上管理職位族，就構成了×

15、;×公司的核心人才結構。人才組合的初步界定意味著未來的人力資源管理體系必須能夠解決以下問題：n 如何具體界定這些人才？n 如何衡量各主要業(yè)務的核心人才的價值？n 如何吸引和獲取這些人才？n 如何內部培養(yǎng)和選拔這些人才？n 如何針對這些不同類別的人才進行管理？n 如何才能有效激勵這些人才，讓人才能夠長期融入××公司，與公司共同發(fā)展？上述若干問題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。3. 體系建設與實施的整體思路3.1. 集團綱要的指導意義在設計和實施××公司人力資源體系過程中，我們將秉持集團的“三個統(tǒng)一”，即理念的統(tǒng)一、規(guī)劃的統(tǒng)一、管理框架的

16、統(tǒng)一。（1）保持統(tǒng)一的人力資源管理理念：“國強民富，共同發(fā)展”。（2）保持統(tǒng)一的規(guī)劃特點：n 抓主要矛盾產業(yè)發(fā)展與人力資源支撐之間的矛盾。n 圍繞三大目標：¨ 提高人力資源對產業(yè)發(fā)展的支撐。¨ 提高人力資源的競爭力。¨ 強化企業(yè)的凝集力和員工的歸屬感。n 鎖定兩條主線： ¨ 干部隊伍建設。¨ 管理制度建設。（3）保持統(tǒng)一的框架：n 要圍繞中集人力資源開發(fā)與管理四個關鍵命題來建立機制、政策和制度。¨ 第一個命題：如何使用人才，即用人的理念、標準是什么；¨ 第二個命題：如何吸引人才和留住人才；¨ 第三個命題：如何開發(fā)、

17、培養(yǎng)人才；¨ 第四個命題：如何激勵人才。n 構建政策和制度體系的關注點。¨ 政策和制度的目的性：吸引、培養(yǎng)和留住中集化人才。¨ 政策和制度體系的彈性：指人力資源體系的包容性和前瞻性。¨ 政策和制度體系的系統(tǒng)性和針對性：針對人才培養(yǎng)和共享資源的運作模式，讓人力資源管理的選、育、用、留的政策和制度具有匹配性和內在的一致性。3.2. 問題及焦點3.2.1. 回顧診斷中發(fā)現的問題在診斷中，結合深度訪談、問卷調查和資料研究等綜合分析，得出××公司人力資源管理的主要問題 詳細問題分析參見××公司人力資源管理診斷報告：3.2.1

18、.1. 基地運作模式已顯雛形，但在從單一直線組織管理模式到多業(yè)務單元混合矩陣管理模式的轉變過程中，還存在許多急待解決的問題。主要體現在以下方面：ü 基地各管理中心的職位設置、職責劃分和接口關系沒有明晰ü 基地委員會各管理中心與集團和三家公司間的管理運作尚未理順ü 資源共享缺乏相應的保障機制ü 新業(yè)務的核心人才引進與激勵問題尚未解決3.2.1.2. 存在職位設置不合理、職責劃分不清晰，管理層級多，匯報關系不明確的現象。3.2.1.3. ××公司是一個很關注績效結果的公司，但在績效過程中還存在一些問題需要我們去改進和優(yōu)化。ü 一

19、些管理者對績效管理的認識有誤區(qū)，沒有成為管理者日常管理的有效工具ü 組織績效與個人績效沒有形成有效對接，組織績效無法實現層層傳遞ü 考核內容、標準和考核周期沒有充分體現業(yè)務特點ü 考核過程形式化，忽略了績效的輔導和溝通，以及考核結果與激勵作用3.2.1.4. 在薪酬理念上和策略上缺乏系統(tǒng)思考。雖然薪酬整體水平具有區(qū)域競爭優(yōu)勢，但由于薪酬依據不科學、薪酬結構沒有很好體現職位價值貢獻特點，造成了薪酬局部競爭力較弱。具體表現在：ü 確定薪酬的依據不科學，薪酬的構建到底要強化什么、支持什么沒有明確ü 薪酬結構失衡，浮動工資比例過高ü 全體薪酬

20、與產量直接掛鉤，對非生產類人員的激勵性不足ü 對有些關鍵人才的激勵方式不合適，激勵的競爭性也不夠強ü 隱性薪酬制度，存在激勵導向不明的現象ü 未來的挑戰(zhàn)：三個公司薪酬水平如何平衡的問題3.2.1.5. 人才的培養(yǎng)基本上是在“干中學”。公司對關鍵人才吸引和培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的步驟，技術人才和專業(yè)人員發(fā)展通道不清晰，后備人才缺乏ü 關鍵人才隊伍的建設缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)的方法ü 對特殊人才的吸引力與保留不夠ü 缺乏關鍵人才的內部培養(yǎng)和選拔機制，關鍵人才素質急待提升ü 沒有專業(yè)發(fā)展通道3.2.1.6. 組織的經驗，知識復制、傳遞、

21、共享機制缺失，培訓投入嚴重不足。具體表現在：ü 員工培訓潛在需求大，現有培訓工作無法滿足需求ü 缺乏針對性的培訓策劃和培訓課程規(guī)劃ü 師資隊伍缺乏，內部講師資激勵不足ü 缺乏培訓效果的跟蹤3.2.1.7. 招聘工作比較被動，從當前狀況來看，招聘的數量和質量難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。具體表現在：ü 技術人員、高級技工、營銷人員招聘質量難以滿足需要ü 缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道選擇ü 招聘標準不清晰ü 招聘技能有待提升ü 人力資源部與業(yè)務部門分工不明確，信息溝通不暢3.2.1.8. 基層工人、技術人員流失率過

22、高3.2.1.9. 工人管理相對粗放、簡單，班組長管理技能急待提升。具體表現在：ü 針對工人的新情況尚未進行有效的管理創(chuàng)新ü 工人勞動強度大，工作壓力大，工作激情不夠，勞動效率不高ü 班組長管理能力亟待提升3.2.1.10. 人力資源管理處于初級階段，基礎薄弱，人力資源管理體系建設和隊伍建設迫在眉睫。具體表現在：ü 人力資源管理仍處于人事管理階段ü 人力資源基礎薄弱（流程、制度、基礎信息等）ü 人力資源各模塊未形成動態(tài)關聯、相互促進的有機體系ü 人力資源隊伍專業(yè)能力急需提升3.2.2. 聚焦核心問題變革之際的×&#

23、215;公司，組織結構尚未穩(wěn)定，人力資源管理處于人事管理階段，人力資源管理觀念還在轉變過程中?？傮w狀態(tài)可以概括為：一個不平衡，兩大矛盾，和三大核心問題。“一個不平衡”是指由于業(yè)務的快速增長和發(fā)展，人力資源管理同業(yè)務增長以及其他業(yè)務管理之間發(fā)生了嚴重的失衡?！皟纱竺堋敝浮敖涷炁c創(chuàng)新的矛盾”和“獨立與共享的矛盾”。即××公司輝煌的歷史管理經驗與轉型期的創(chuàng)新思維的矛盾?；鼗\作模式中“協(xié)同管理，資源共享”與“保持各公司的相對獨立性”之間的矛盾?！叭蠛诵膯栴}”是指“人力資源管理體系建設問題”、“人才培養(yǎng)問題”和“人力資源管理隊伍建設問題”。3.3. 體系建設與實施的三條主線以

24、中集集團人力資源管理與發(fā)展綱要為指導，結合戰(zhàn)略、組織、人員管理三個方面的問題和要求，即經營戰(zhàn)略轉型的挑戰(zhàn)、運作模式選擇引致問題以及人力資源管理的診斷結果，在益華時代人力資源框架下，根據組織和人力資源管理中的規(guī)律和經驗，提出問題解決的三條主線。圖1以解決三大核心問題為主線：圍繞核心人才培養(yǎng)構建人力資源管理體系，圍繞體系構建、人才培養(yǎng)進行人力資源隊伍建設。主線一：體系建設主線。即如何構建一個完整的、先進的、科學的、具有前瞻性的人力資源管理體系。主線二：人才培養(yǎng)主線。即如何建立人才識別、選拔、培養(yǎng)、激勵以及如何建立后備人才機制等方面的系統(tǒng)方案。主線三：人力資源管理隊伍建設。即如何發(fā)育人力資源管理職能

25、，建設一支高素質、專業(yè)化的人力資源管理隊伍。3.4. 體系的邏輯結構以中集文化與核心價值理念為基礎，以支撐戰(zhàn)略，提高公司核心競爭力為目標，以組織責任體系和組織能力體系建設為兩大主要任務，通過組織梳理組織，完善職位，開發(fā)能力，提升績效，優(yōu)化薪酬，形成從價值創(chuàng)造、價值評估到價值分配整個鏈條的系統(tǒng)管理，實現組織能力體系和組織責任體系的最佳匹配。從而構建一個完整、先進、科學、具有前瞻性的人力資源管理體系（如圖2所示）。在上述人力資源管理的體系框架下，××公司人力資源管理體系總的邏輯結構（如圖3所示）。圖2圖34. ××公司人力資源管理體系綱要4.1. HR建設指

26、導思想立足當前，放眼未來，確立一流標桿4.1.1. 建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保體系科學、先進、簡明、高效。4.1.2. 強調理論與管理實踐相結合，注重人力資源管理方式和方法的實用性和可操作性。4.1.3. 支持戰(zhàn)略、匹配業(yè)務、提升組織核心競爭力。4.2. 核心人力資源管理理念“國強民富，共同發(fā)展”這一理念是處理企業(yè)組織與員工個人關系，企業(yè)利益與個人利益，以及個人相對價值判斷的“基本”準則。詳解如下 節(jié)自中集集團人力資源管理與發(fā)展綱要。：“這一理念是處理企業(yè)組織與員工個人關系的準則。國強，是組織的目標和凝聚力的源泉，也是價值分配的前提。民富，則是員工分享企業(yè)成長業(yè)績，通過勞動和付出獲取報酬

27、、財富的利益分配原則，它是中集成長的內部動力來源。民富反映了中集對人的價值的尊重和務實的思維特色。共同發(fā)展意味著將員工發(fā)展作為企業(yè)成長的目標之一；重視人力資源的開發(fā)、積累和提升，使企業(yè)人力資本和有形資本同步增值；在企業(yè)成長過程中，不斷為員工提供新的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。這一原則推動了中集整體、共同的能力平臺的形成。共同發(fā)展體現了中集有容乃大的寬闊胸懷。只要是符合中集文化理念和素質技能要求的人才，不管以何種方式進入中集，無論資歷、背景如何，也無論來自海內海外、天南地北，都能有自我價值實現的機會。公司好，員工才會好，君子愛財，取之有道，樸素的表達蘊含著深刻的道理。核心理念的先進性和適用性，是中集人力

28、資源開發(fā)與管理成功的主要原因。”4.3. 人力資源管理政策與原則4.3.1. ××公司的人才觀4.3.1.1. 人才是××公司競爭力的源泉，是公司財富的主要創(chuàng)造者，歡迎來自五湖四海，認同中集文化和管理理念的管理和專業(yè)技術人才。4.3.1.2. 倡導以企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展吸引人才，以良好的組織氛圍和薪酬福利待遇激勵人才，重視人才，但不遷就人才。4.3.1.3. 強調對人的關懷，注重建立親切、融和、富有人情的健康關系，追求企業(yè)和員工的共同成長是我們的長期目標。4.3.2. 干部隊伍建設和專業(yè)人才管理4.3.2.1. ××公司要致力于打造一支

29、適應××公司未來發(fā)展需要，符合“中集化”、“專業(yè)化”、“國際化”要求的管理和專業(yè)人才隊伍。4.3.2.2. 干部的天職是遵循公司的使命，認真而執(zhí)著地開展工作，使“公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。” 4.3.2.3. 對干部的選用，我們遵循“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t。把能否帶隊伍，培養(yǎng)人作為決定管理者升遷與待遇的重要因素。4.3.2.4. 高層干部以自身培養(yǎng)為主，外部選聘為輔助；中層干部以內部培養(yǎng)與外部選聘相結合；基層干部選用以內部提拔為主。4.3.2.5. 注重外部專業(yè)人才的引進，為引進的專業(yè)人才構建良好的工作氛圍和適當寬松的空間。4.3.2.6. 推行任職資格體系，為專

30、業(yè)人員提供管理和專業(yè)“雙通道”。根據任職資格要求開展針對性的培訓工作。4.3.3. 績效管理4.3.3.1. 建立以目標和效益為導向，以競爭力提升為目的的關鍵績效評價體系。4.3.3.2. 追求績效評價的客觀性和相對公正性的統(tǒng)一；追求目標實現和管理改進的統(tǒng)一；追求結果管理和過程管理的統(tǒng)一。4.3.3.3. 倡導公平、公正、適度公開、效益導向的考核原則，追求簡明、高效、靈活的方式，建立起“績效計劃、績效輔導、績效考評、績效溝通、績效改進”的管理閉環(huán)。4.3.3.4. 各級管理者是績效管理的主體，把績效管理作為日常工作管理的有效工具。4.3.3.5. 工作目標計劃制定和目標確定時，考核人和被考核者

31、應就工作目標改進在充分溝通的基礎上達成共識。4.3.3.6. 計劃執(zhí)行過程中考核人對被考核者應進行必要的答疑、輔導、支持和監(jiān)控。4.3.3.7. 績效評價時考核人應就考核結果與被考核者當面溝通，提出改進建議并監(jiān)控執(zhí)行。4.3.3.8. 考核結果應與員工利益分配掛鉤，并將業(yè)績作為選拔人才的重要依據。對考核結果長期連續(xù)不符合要求的員工應及時進行培訓和引導，對無法改善業(yè)績的員工考慮轉崗或淘汰。4.3.3.9. 建立考核結果的申訴機制，由人力資源部負責考核申訴受理工作。4.3.4. 薪酬管理4.3.4.1. 遵循效益優(yōu)先的公平原則，建立以“績效、職位、能力”三位一體的薪酬體系，確保薪酬價值分配的公平性

32、和公正性，使薪酬激勵成為××公司可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。4.3.4.2. 強調薪酬的激勵作用，以價值評價為基礎，給勞動成果以合理回報，激勵員工不斷創(chuàng)造業(yè)績。4.3.4.3. 在統(tǒng)一的薪酬管理框架下，根據各公司所處的不同戰(zhàn)略發(fā)展階段、行業(yè)特點和競爭態(tài)勢，確立相應的價值分配體系和分配形式。4.3.4.4. 堅持從經營業(yè)績（銷售收入、利潤或超額利潤或在總成本中）中按一定比例提取員工報酬總額的做法。并確保單位勞動投入產出比保持行業(yè)領先水平。4.3.4.5. 推行靈活的寬帶薪酬制度，將任職能力與薪酬等級直接掛鉤。對于公司急需的少數特殊職位，可以制定特殊的薪酬政策。4.3.5. 任職資格

33、管理4.3.5.1. 建立以任職資格標準為導向的職業(yè)化發(fā)展路徑。讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，在成就公司的同時成就員工。打破自古官道一條路的做法，為員工發(fā)展提供“管理”和“專業(yè)”雙通道。圖44.3.5.2. 建立系統(tǒng)化、結構化的管理和專業(yè)類任職資格標準，以標準牽引員工的學習、培訓和發(fā)展，并通過任職資格體系建設××公司人才“資源池”。4.3.5.3. 資格認證結果作為員工職位晉升與薪酬調整的依據之一。4.3.6. 員工培訓4.3.6.1. 員工培訓對××公司來說是一種投資活動，是提升××公司核心競爭力的必要手段。4.3

34、.6.2. 充分利用各種資源，“請進來”或“送出去”，采取課堂講授、專題調研、現場實習、團隊互動等多種培訓形式，力求培訓生動、活潑、高效。4.3.6.3. 注重培訓的跟蹤和效果評估，不追求教了多少，而注重員工學會了多少。4.3.6.4. 建立內部師資隊伍，完善相應管理和激勵措施。4.3.7. 員工關系管理4.3.7.1. 員工是××公司最重要的財富，如何在公司和員工之間建立一種健康的心理契約關系，提高員工滿意度，降低優(yōu)秀員工流失率，是員工關系管理的重要使命。4.3.7.2. 遵循國家法律、法規(guī)要求，與員工簽訂勞動合同。系統(tǒng)考慮一線工人勞動安全的需求，完善勞動防護措施，有效保

35、護一線工人的身心健康，防止職業(yè)病的發(fā)生。4.3.7.3. 逐步提高員工福利水平。嚴格執(zhí)行醫(yī)療和養(yǎng)老等社會保障，定期體檢等福利制度。同時，給予風險崗位員工額外津貼。4.3.7.4. 本著“依據事實，以人為本”的原則處理員工投訴和勞動糾紛，依據事實，迅速處理，不留隱患，降低企業(yè)風險。4.3.7.5. 推行“榮譽獎”制度。定期對表現優(yōu)秀的員工頒發(fā)“榮譽獎”。5. 實施策略與方案實施過程就是在目標的牽引下，將思路、方法落到實際操作過程中，通過現實的檢驗，日臻完善，最終達到所期望的目標。實施過程也是策劃過程，需要深謀遠慮和系統(tǒng)思維，不但要制定具體的實施行動計劃的，而且要思考并關注實施監(jiān)控機制，二者缺一不

36、可。××公司HR建設目標是：通過35年的HR項目推行和深入的人力資源管理實踐和創(chuàng)新，系統(tǒng)完成××公司的人力資源體系建設，使××公司人力資源管理體系從“粗放管理”到“逐步規(guī)范”，到“步入正軌”，再到“邁入先進”。5.1. 策略原則“夯實基礎，分步實施；問題切入，以點帶面；關注利益，引導變革”夯實基礎，分步實施：人力資源的推進工作首先要解決責權、觀念和機制問題，基礎工作做扎實是推行的關鍵。另外，項目的推行不能看作是一朝一夕的事情，應當用長期的眼光來看待推行工作，理清思路，分階段、有步驟的實施。問題切入，以點帶面：在推行過程中，不但要關注體

37、系的建立，而且要關注問題的解決，尋找適合的切入點，并通過問題的解決來推動體系的建立和完善。關注利益，引導變革：人力資源管理體系的建立過程就是人力資源管理變革的過程，在這一過程中最關鍵的因素是人的因素，只有關注利益的沖突并協(xié)調好這些沖突，人力資源管理變革才可能順利進行。5.2. 構筑“六縱四橫”的HR體系“六縱”是指人力資源的六大基礎模塊，包括組織職位、績效、薪酬、招聘、任職資格、培訓等。“四橫”是指以六大模塊為基礎的人力資源橫向的專業(yè)管理子系統(tǒng)（參見圖）。如果說“六縱”是人力資源管理體系的“骨架”，那么“四橫”就是促成人力資源管理體系發(fā)揮實效的“靈魂”。前者關注體系基礎建設，后者關注體系關鍵問

38、題的解決，它貫穿六大模塊之中，取各模塊精華為我所用，具有更為直接的問題導向和目的導向。圖5針對××公司HR管理現狀，我們把“人力資源變革管理”、“HR隊伍建設”、“人才培養(yǎng)”、“工人管理”四個子系統(tǒng)的建設作為未來推行工作的重點，并圍繞這四大子系統(tǒng)的建設制定針對性的策略。5.3. 實施計劃整個人力資源管理變革工作可以劃分為四個階段：表2（1）體系設計和試點階段（2005年7月2006年初）本階段的主要任務是“筑基”，完成人力資源管理的基本框架，即“六縱”建設工程。同時配合體系建設的過程，逐步、有序地展開關鍵模塊任職資格、考核等方面的試點工作。（2）選擇推行階段（2006年初2

39、006年底）本階段的主要任務是圍繞急需解決的問題，展開關鍵模塊的推行工作，實施績效管理改進，推行過渡性的薪酬改革，強化招聘體系建設，并進一步完善關鍵職位的任職資格管理體系。同時，實施人才培養(yǎng)計劃，制定工人相關管理制度并開始推行。（3）全面推行階段（2007初2007年底）本階段的主要任務是完成薪酬切換，完善人力資源管理的開發(fā)職能。同時考慮任職資格在擴大的范圍內實施。進一步強化培訓體系建設，形成相對穩(wěn)定的內部師資隊伍。持續(xù)完善工人管理體系建設。（4）鞏固和提高階段（2008年初2008年底）本階段的主要任務是繼續(xù)推行和優(yōu)化“人才管理”和“工人管理”系統(tǒng)。同時進一步擴大任職資格的推行范圍。同時應關

40、注人力資源體系相關制度規(guī)范與新業(yè)務的適應性，對體系進行及時維護。5.4. 實施策略5.4.1. 策略一：深入推行變革管理，培育變革能力策略建議：未來幾年是人力資源管理變革的幾年，是××公司各種矛盾暴露和釋放的幾年，也是決定公司未來成敗關鍵的幾年。因此，只有提升××公司領導者組織變革的能力、增強員工的變革適應能力，才能保證人力資源管理變革的成功，徹底解決××公司變革中的內部矛盾和外部困難。策略目標：由企管部和人力資源部每半年做一次組織審視，有效配置資源，一年內進行一次組織調整，明確責任和目標以保障組織的運作效率和柔性。責任部門：企管部、

41、人力資源部行動計劃：（1）爭取領導最大的支持，提升團隊變革領導技能。一方面，領導的支持是項目成功的前提，沒有領導層支持，規(guī)劃的實施是絕對無法成功的。另一方面，要提升團隊的領導技能，制定切實可行的領導能力提升的計劃，并由人力資源部門組織實施。（2）成立項目的推行組織，并逐步完善。沒有組織，行動就不可能有保證。整個變革過程可以看作一個項目管理的過程，也是將思想和觀點逐漸向企業(yè)各部門、各層級傳播的過程，需要克服阻力，需要溝通，只有建立完善的組織規(guī)則才能使這些工作有條不紊地進行。圖6（3）明確責任，賞罰分明。首先，應當明確項目組及各級主管的責任，每一項工作都應有計劃，明確責任人。同時應當制定相應的考核

42、措施，例如，可以將實施工作分解到責任人的年度工作計劃中，納入其日常工作考核。針對項目關鍵工作的考核，實行“一票否決制度”。同時，應制定具體的激勵措施，對于涌現出來的先進事跡，根據評估結果給予相應的獎勵。（4）做好變革溝通和培訓工作，克服變革阻力變革的實施過程就是持續(xù)的溝通和培訓學習的過程。針對每一項推行工作，都應當制定配套的變革溝通和培訓計劃。項目成員應注重推廣和宣講技巧，推動各級領導參與項目工作。通過大量的溝通和培訓來影響各部門人員，使大家理解變革，接受變革。變革必然涉及利益的再分配和行為習慣的改變。任何改變總會存在一定的阻力，關注變革過程中人的因素，協(xié)助管理層推動變革成功，是人力資源管理部

43、門作為變革推動者的責任。5.4.2. 策略二：加強人才培養(yǎng)，構建核心能力策略建議：針對各級管理者，專家隊伍等稀缺人才，采取差異化、針對性的管理方式，為人才成長創(chuàng)造條件，給人才提供施展才華的平臺和機會。策略目標：關鍵人才人均培訓不少于60小時。三年內，關鍵人才倍增。責任部門：人力資源部和各業(yè)務部門行動方案：（1）強化干部的人才培養(yǎng)意識。強化管理者人才培養(yǎng)的意識，建立人才培養(yǎng)責任制，把人才培養(yǎng)納入各級管理者的考核指標。（2）通過培訓，提升各級管理者技能。n 加強管理人員管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓。n 管理者必須參加人力資源管理理論培訓。n 選派優(yōu)秀中基層管理者或者高層管理后備人員攻讀MB

44、A，提高管理理論和技能水平。n 每年選送部分管理者參加MBA的學習。（3）推行干部輪崗制度。n 推行中高層管理人員的輪崗培訓，使干部在不同的崗位得到鍛煉，努力拓寬視野和專業(yè)知識面，豐富工作經驗，加強合作，提高管理技能。（4）強化專業(yè)技術人才的培訓。n 根據業(yè)務發(fā)展和專業(yè)技術發(fā)展要求，通過制度（如任職責資格培訓）來強化專業(yè)內的知識學習。n 選派人員到集團內兄弟企業(yè)學習，或請兄弟單位技術專家來公司交流。n 推行導師制度，培養(yǎng)新人。（5）制定并執(zhí)行后備人才計劃。完善管理崗位和核心技術崗位的人才后備制度，建立公司的后備人才庫，通過考核選拔和充實后備人員隊伍，并制定相應的后備人才培養(yǎng)措施，并由人力資源管

45、理部門負責檢查培養(yǎng)效果。（6）逐步建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。圖7逐步建立包括從人才需求分析到人才培育、人才評估、人才庫管理等方面的人才培養(yǎng)體系是人才培養(yǎng)的基礎和保障。5.4.3. 策略三：強化一線工人的管理策略建議：××公司新工人較多，經驗少，技能弱是制約××公司效率、品質提升的主要因素。按照“保障權益、尊重人格、開發(fā)技能、強調紀律”的原則，加強對工人管理，提高工人技能，調動工人積極性，從而促進生產效率的穩(wěn)步提高。策略目標：三年內：發(fā)育兩家以上具有戰(zhàn)略聯盟意義職業(yè)培訓學校；將工人骨干隊伍提高到30以上；員工流失率控制在10以內。責任部門：生產設備部和人力資

46、源部行動計劃：（1）加強勞動關系管理n 制定切實的計劃，逐步改善工人的作業(yè)環(huán)境，確保作業(yè)環(huán)境符合職業(yè)健康的基本要求。n 有計劃、分步驟推行工人“三班”工作制，減輕工人勞動負荷。n 通過勞保用品、生活環(huán)境、自我保健輔導、嚴格的體檢等措施的改善，加強勞動保護和職業(yè)安全。（2）優(yōu)化工人考核與薪酬管理，做到公正、公平和適度公開n 優(yōu)化工人的考核和薪酬管理，加強正向激勵措施，做到賞罰有序。n 人力資源部門要加強對一線考核與薪酬的監(jiān)督，積極受理一線投訴并及時處理。（3）加強培訓，提高工人專業(yè)技能，強化“一專多能”，全面發(fā)展。n 針對技術工人建立等級資格制度，并開展針對性的培訓課程。n 鼓勵一線工人進行有序

47、的崗位輪換，強化“一專多能”。n 強調新員工培訓，將入職培訓成績與基本崗位薪酬掛鉤，培訓不合格不允許上崗。n 設立員工培訓場所，采取情景式、模擬式訓練方式，組合培訓內容，提高培訓的實用性、針對性。n 推行“導師制”，進行“點對點”的傳幫帶輔導。n 加強工人培訓的師資隊伍建設?？蛇x方式一：可以選擇焊工作為員工培訓和技術等級評價推行的標桿。先建立焊工技術等級評價制度，并以此作為培訓的牽引；例如，可以建立高級焊工、初級焊工、儲備焊工3個層級的培訓體系?？蛇x方式二：定期開展崗位技能大比武或者通過其他有效方式，鼓勵技術工人鉆研技術本領，提高工作技能，同時激發(fā)員工的工作熱情。（4）引入開展QCC質量圈活動

48、，提倡員工的創(chuàng)新思維。有步驟地開展“質量圈”活動，鼓勵一線工人參與管理，針對工作中的問題討論并設法解決，從而調動大家的積極性，激發(fā)工作熱情。（5）加強外部未來“工人骨干”隊伍的培養(yǎng)。通過外部委托培養(yǎng)或定向培養(yǎng)的方式，與相關院校合作，培養(yǎng)一線骨干技術人才，并作為班組長和生產管理人員的后備。（6）提升班組長管理能力。n 定期開展班組長培訓，重點培養(yǎng)生產管理技能和處理復雜糾紛的技能。n 培養(yǎng)班組長培訓講師。n 制定“班組長選拔培養(yǎng)辦法”，促進班組長的生產管理水平的不斷提高。5.4.4. 策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊伍策略建議：明確××公司人力資源管理的定位，識別人力資源管理專業(yè)人

49、員的知識和能力要求，通過培訓、協(xié)作、交流等多種方式，推動人力資源專業(yè)人員的能力提升。策略目標：兩年內達到“業(yè)務伙伴”要求，實現對業(yè)務發(fā)展的人力支撐，并為公司競爭力提升提供政策保障；培養(yǎng)內部人力資源專家若干人。責任部門：人力資源部。行動步驟：（1）推進公司高層對人力資源部門重新定位。轉變傳統(tǒng)的人力資源管理的方法、思路和管理模式，改變單一的行政管理的角色或服務角色的形象，人力資源管理部門在未來必須能夠勝任四個角色的要求：業(yè)務伙伴；變革推動者；服務提供者；關系協(xié)調者。（2）積極推動各級管理者承擔應有人力資源管理的責任。n 通過宣傳和培訓，使各級管理者明白人力資源管理不僅僅是人力資源管理部們的責任，管

50、理者也不僅僅是一個業(yè)務管理者，而必須承擔相應的人力資源管理責任。n 制定相應的制度，使各級管理者能真正承擔起相應的責任。例如，可以將部門相關培訓或者其他人力資源管理指標納入部門管理者的考核項目中。n 針對各級管理者組織“非人力資源專業(yè)的人力資源管理”培訓和交流活動，也可以通過“知識競賽”的方式促進大家學習人力資源專業(yè)知識。同時將相關必備的人力資源管理技能納入管理者任職資格標準中。確保各級管理者具備基本的人力資源管理知識和技能。（3）積極參與人力資源項目，在戰(zhàn)斗中學會戰(zhàn)斗。明確未來人力資源管理的骨干人員參與項目設計和項目推行工作，在實踐中系統(tǒng)學習人力資源管理的思想、理論和方法，在戰(zhàn)斗中學會戰(zhàn)斗，逐步形成××公司人力資源管理的核心力量。（4）建立人力資源管理專業(yè)培訓明確人力資源管理專業(yè)人員應具備的技能，采用“請進來，送出去”的方式對人力資源管理專業(yè)人員進行專門培訓。（5）建立人力資源內外部合作交流機制n 建立與集團人力資源部門以及兄弟企業(yè)的人力資源管理交流機制，提高人力資源專業(yè)人員水平。n 建立與人力資源管理研