京東人事與組織效率鐵律十四條正式版

1、劉總一直強(qiáng)調(diào)：偉大的企業(yè)需要有堅(jiān)定的信念和堅(jiān)韌的地基。京東今天的成就，證明了我們?cè)谌瞬拧?團(tuán)隊(duì)、組織所堅(jiān)守的信念、管理鐵律，堅(jiān)不可摧。今天，站在第四次零售革命的潮頭，面向商業(yè)智 能技術(shù)引領(lǐng)的未來，我們必須保持敬畏之心，繼續(xù)恪守管理鐵律，持續(xù)開放創(chuàng)新。為此，在原京東人事管理八項(xiàng)規(guī)定的基礎(chǔ)上補(bǔ)充更新了部分管理原則，正式發(fā)布京東人事與 組織效率鐵律十四條。這是京東人事與組織管理的根基，也是京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一！京東人事與組織效率鐵律十四條1 1、價(jià)值觀第一原則8 8、 物卜物輪原則2 2、ABCABC 原則9 9、81508150 原則3 3、一拖二原則1010、2424 小時(shí)原則4 4、BackB

2、ack upup 原則1111、會(huì)議三三三原則5 5、NoNo NoNo NoNo 原貝 U U1212、考核鐵人三項(xiàng)原則6 6、七上八下原則1313、內(nèi)部溝通四原則7 7、九宮淘汰原則1414、組織五開放原則鐵律十四條（簡(jiǎn)稱）詳解一、 價(jià)值觀第一原則京東秉承價(jià)值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業(yè)績(jī)和價(jià)值觀體系量化標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。價(jià)值觀很好，業(yè)績(jī)能力也 很好的人，是金子；能力、業(yè)績(jī)不錯(cuò)，價(jià)值觀也不錯(cuò)的人，是鋼，大部分員工屬于此 類；價(jià)值觀不錯(cuò)，但是能力稍差的，是鐵；能力不行，價(jià)值觀也不行的，是廢鐵；能力很強(qiáng)，但是價(jià)值觀不過關(guān)的，是鐵銹，是要堅(jiān)決

3、去除的。公司倡導(dǎo)“80%J80%J +20%+20%金子的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和發(fā)展。二、 ABCABC 原則公司在財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)和問責(zé)四個(gè)方面實(shí)行兩級(jí)決策或追溯制度，即除在審批權(quán)限 設(shè)置中明確規(guī)定須經(jīng)多級(jí)審批的事項(xiàng)外，對(duì)于管理者一般決策應(yīng)在其向上兩級(jí)中解決， 如果涉及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)（例如貪腐，合規(guī)性要求等）也是向上追溯兩級(jí)。簡(jiǎn)單說就 是按照級(jí)別劃分，C C 級(jí)匯報(bào) B B 級(jí)，B B 級(jí)匯報(bào) A A 級(jí)。C C 級(jí)在財(cái)務(wù)審批、人事管理、日常運(yùn) 營(yíng)管理等方面提交的審批項(xiàng) A A、B B 兩級(jí)應(yīng)做出決策（除非涉及用戶體驗(yàn)下降，則必須劉 總審批方可執(zhí)行）。三、一拖二原則對(duì)于所有加入公司的管

4、理者，公司原則上不鼓勵(lì)過多引進(jìn)過去單位的下屬（公司特批 群體雇傭除外）到其所管轄的部門工作（歡迎推薦到非本人管轄部門），以避免在公 司內(nèi)部產(chǎn)生幫派及小團(tuán)體文化，降低公司經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。如有必要，經(jīng)其所屬條線的 CXOCXO 批準(zhǔn)，最多可引進(jìn)兩個(gè)人。該原則同樣適用于所有內(nèi)部異動(dòng)的管理者（組織架構(gòu) 調(diào)整引起的除外）。四、 BackBack upup 原則所有總監(jiān)級(jí)及以上管理者入職一年期滿時(shí)，必須從價(jià)值觀、業(yè)績(jī)、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和 A A、B B 兩級(jí)確認(rèn)的、至少在三年內(nèi)可以繼任其崗位的候選人。若未達(dá)到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源 投入（比如領(lǐng)

5、導(dǎo)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)等）。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該 管理者必須離職。五、 NoNo NoNo NoNo 原貝 U U對(duì)于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責(zé)范圍有關(guān)的需求，沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的，不允許SaySay NoNo。對(duì)于涉及兩個(gè) 凡是”的要求， 應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，不允許隨意說 NoNo。即凡是涉及客戶體驗(yàn) 改進(jìn)的要求，凡是涉及公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。如果針對(duì)涉及上述兩個(gè) 凡是” SaySayNoNo , ,必須報(bào)備被要求人的直接上級(jí)或部門負(fù)責(zé)人共同決策，才能 SaySay NoNo , ,且相應(yīng)“SaySay NoNo”的郵件在發(fā)送給要求人

6、的同時(shí)，應(yīng)同時(shí)抄送給被要求人上級(jí)或部門負(fù)責(zé)人，該郵件 將留存為 records,records,便于事后回顧和追溯。公司提倡對(duì)管理者放權(quán)、授權(quán)。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的時(shí)候，管理者能在自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)解決的，可以不向上匯報(bào)。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說這事不能讓領(lǐng)導(dǎo)知道”。六、 七上八下原則為適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求，滿足關(guān)鍵人才的大量需求，進(jìn)一步落地4S4S 人才觀（Style/Stage/Speed/SuccessStyle/Stage/Speed/Success）, ,針對(duì)價(jià)值觀良好，能力達(dá)到目標(biāo)管理崗位任職資格要求 70%70%以上的內(nèi)部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對(duì)成熟業(yè)務(wù)及體

7、系的經(jīng)理級(jí)及以上的管理崗位空缺，堅(jiān)持內(nèi)部?jī)?yōu)先的原則，要求80%80%以上通過內(nèi)部提拔，給予內(nèi)部員工更多的平臺(tái)、土壤和資源，來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊(duì)伍。七、 九宮淘汰原則公司每年從績(jī)效和潛力雙維度對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行盤點(diǎn)，根據(jù)人才盤點(diǎn)九宮格位置實(shí)施相應(yīng)的管理舉措。對(duì)于 7 7、8 8、9 9 格的高績(jī)效、高潛力員工給予重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)和激勵(lì)。對(duì)于 2 2 格（差距員工）與 3 3 格人員（基本勝任）通過調(diào)整崗位、輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式優(yōu)化 改善，對(duì)于 1 1 格人員（問題員工）嚴(yán)格執(zhí)行淘汰。八、 兩下兩輪原則所有管理者每年至少兩次下一線支援；所有管理者、P/T10P/T10 及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗（技術(shù)研發(fā)類

8、）人員每年至少兩次去其他部門輪崗（其中至少有一次是去對(duì)口業(yè)務(wù)或協(xié)同 部門）。每次輪崗時(shí)間不得低于一個(gè)工作日，上不設(shè)限。輪崗發(fā)起分為主動(dòng)申請(qǐng)和業(yè)務(wù)部門邀請(qǐng)兩類，任何部門不得以任何理由（包括數(shù)據(jù)/信息保密等）拒絕他人的輪崗申請(qǐng)。九、81508150 原則設(shè)置機(jī)構(gòu)要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實(shí)線和虛線下屬的管理幅度不低于 8 8 人，僅在實(shí)線下屬多于 1515 人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門。對(duì)于 業(yè)務(wù)相對(duì)單一（如分揀、包裝、配送、客服等）的最基層部門，其管理者管理幅度應(yīng)較大，在滿足管理幅度不低于 8 8 人的情況下，僅在實(shí)線下屬多于5050 人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門，或設(shè)置

9、副職（限京東物流區(qū)域）。十、2424 小時(shí)原則所有管理者對(duì)于任何工作請(qǐng)示及需要批復(fù)的郵件2424 小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)。所有管理者必須保證電話 2424 小時(shí)開機(jī)并接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對(duì)于所有需求，所有員工需 要在 2424 個(gè)工作小時(shí)內(nèi)解決，如因特殊原因確實(shí)有困難的，需要明確向需求方說明解決 時(shí)間表。H H一、會(huì)議三三三原則內(nèi)部會(huì)議要求會(huì)議核心內(nèi)容不超過三頁(yè)P(yáng)PT,PPT,會(huì)議時(shí)間不超過三十分鐘，決策會(huì)議不能開超過三次。同一問題超過兩次會(huì)議決策不了，就上升一級(jí)做決策，三次會(huì)議必須解 決問題。十二、考核鐵人三項(xiàng)原則所有員工/ /管理者的考核 KPIKPI 都不超過三項(xiàng)，超過項(xiàng)列入警示或觀測(cè)

10、項(xiàng)?？己?KPIKPI 全面 簡(jiǎn)化，只聚焦最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，把精力放到最重要的事情上。十三、內(nèi)部溝通四原則1 1、 內(nèi)部溝通時(shí)間分配 “7272 糠則”管理者內(nèi)部溝通要把 70%70%的時(shí)間用來和下屬溝通，20%20%的時(shí)間和平級(jí)溝通，10%10%的時(shí)間和上級(jí)溝通。管理者最忌一味唯上，要多和團(tuán)隊(duì)/協(xié)同部門溝通，以保證執(zhí)行、促進(jìn)協(xié)同。2 2、匯報(bào)講層級(jí)工作匯報(bào)要按照 ABCABC 原則逐層匯報(bào)，避免越級(jí)匯報(bào)或漏級(jí)匯報(bào)。就算隔層上級(jí) A A 批準(zhǔn), 直屬上級(jí) B B 沒有批準(zhǔn)，報(bào)批也不能正式生效，從而保證決策的謹(jǐn)慎性和全面性。3 3、 溝通是平的內(nèi)部溝通是平的，不講求級(jí)別對(duì)等，尤其是跨部門溝通，要

11、打破層級(jí)和官僚做日常工作溝通，保證溝通效率及有效性。4 4、 誰(shuí)牽頭誰(shuí)擔(dān)責(zé)項(xiàng)目誰(shuí)牽頭，誰(shuí)就是負(fù)責(zé)人，就要對(duì)整件事情負(fù)責(zé)到底，就有權(quán)指揮、調(diào)動(dòng)全公司資 源。項(xiàng)目小組的所有成員，無論在什么部門什么層級(jí)，只要是項(xiàng)目相關(guān)方，都要聽從 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安排。項(xiàng)目如果出了問題，最終責(zé)任由牽頭人承擔(dān)。十四、組織五開放原則1 1、 周報(bào)開放管理者提交周報(bào)時(shí)，除了抄送隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)外，如有涉及其他部門知曉、審批、業(yè)務(wù)合作 或跟進(jìn)的事項(xiàng)，在不涉及敏感信息前提下，必須抄送給相關(guān)部門，便于協(xié)作，快速推 進(jìn)業(yè)務(wù)，但也避免不相關(guān)部門的群體抄送。2 2、 例會(huì)開放所有一級(jí)及以上部門管理者必須開放常規(guī)例會(huì)calendarcalenda

12、r （除涉及敏感內(nèi)容外），其它部門總監(jiān)級(jí)及以上管理者可以申請(qǐng)列席參會(huì)。在開放名額范圍內(nèi)（不超過參會(huì)人數(shù)的1/31/3）, ,管理者不得拒絕其他管理者的列席申請(qǐng)。列席人員要嚴(yán)格遵守會(huì)議紀(jì)律和信息保密要求（除需要本部門協(xié)同 /跟進(jìn)事項(xiàng)外）。3 3、 數(shù)據(jù)開放跨部門協(xié)同各方必須主動(dòng)分享其它部門可能會(huì)用到的相關(guān)數(shù)據(jù)，包括資源投入、項(xiàng)目 進(jìn)展、業(yè)務(wù)管理或其它需要參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)（除涉及敏感數(shù)據(jù)外），以實(shí)現(xiàn)信息分享 透明化。協(xié)同部門對(duì)協(xié)同方開放的數(shù)據(jù)要嚴(yán)格保密，僅控制在必要知曉范圍。4 4、 戰(zhàn)略開放所有管理者都要向下傳遞公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略，促進(jìn)員工對(duì)戰(zhàn)略方向的理解和共識(shí)。公司的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向所有員工開放，各一級(jí)及以上部門的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉 措向本部門員工和協(xié)同部門開放（除涉及敏感信息外）。5 5、 人才開放人才是公司共享資源，