【MBA教學(xué)案例】跨越發(fā)展+渠道先行——中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司的銷售渠道化改革案例

1、【MBA教學(xué)案例】跨越發(fā)展渠道先行中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司的銷售渠道化改革案例案例摘要：本案例以中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司進(jìn)行架構(gòu)改革的真實(shí)事件為背景，描寫了2008年前后，該公司在面臨市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體增多，市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人，同時(shí)行業(yè)監(jiān)管體系尚不成熟，市場(chǎng)行為混亂，監(jiān)管反應(yīng)滯后，公司外部發(fā)展環(huán)境極為不利的情況下，通過(guò)整體改組公司的架構(gòu)體系，以“渠道為王”為中心思想，根據(jù)具體業(yè)務(wù)類型和獲客來(lái)源的不同，建立具有針對(duì)性的薪酬體系和精準(zhǔn)的銷售渠道等一系列措施進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整和銷售組織變革，尤其以前端市場(chǎng)部門的目標(biāo)市場(chǎng)定位為調(diào)整重點(diǎn)，借助互聯(lián)網(wǎng)、電話營(yíng)銷等新技術(shù)的幫助，最終實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模與公司利

2、潤(rùn)的雙優(yōu)目標(biāo)，成功反超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)了公司市場(chǎng)地位的大反轉(zhuǎn)，為未來(lái)數(shù)年公司高速增長(zhǎng)奠定了經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。本案例一方面可以啟發(fā)人們思考企業(yè)應(yīng)如何對(duì)業(yè)務(wù)銷售渠道市場(chǎng)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)渠道掌控力以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變化；另一方面也可以從配套的管理辦法制定角度來(lái)思考如何利用好制度優(yōu)勢(shì)激勵(lì)作用最終促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。一、公司渠道化改革的背景中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司地處南粵大地，成立于1988年，是國(guó)內(nèi)首家股份制的商業(yè)保險(xiǎn)公司。自成立之初，公司借地處改革開(kāi)放前沿，引進(jìn)優(yōu)秀人才，制定了“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”的戰(zhàn)略機(jī)制，同時(shí)借助集團(tuán)公司金融全牌照的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)商業(yè)保險(xiǎn)市場(chǎng)上冉冉崛起，銷售隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，公司的市場(chǎng)份額一直保持

3、在市場(chǎng)第三的水平，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部也是占有半壁江山。2008年，隨著國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體越來(lái)越多，很多新成立的保險(xiǎn)公司為了拿下市場(chǎng)規(guī)模，不計(jì)成本地以價(jià)格戰(zhàn)為手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司作為一個(gè)老牌的公司，長(zhǎng)期以來(lái)依賴的營(yíng)銷渠道各項(xiàng)成本居高不下，市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼，在市場(chǎng)份額和利潤(rùn)報(bào)表上一直沒(méi)有質(zhì)的提升，集團(tuán)董事會(huì)要求公司管理層在兩年內(nèi)在市場(chǎng)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)雙優(yōu)，如何在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升和成本優(yōu)化？如何增強(qiáng)公司對(duì)營(yíng)銷渠道的掌控力，逐步實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道的業(yè)務(wù)掌控，如何培養(yǎng)一批能對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行精細(xì)管理、聰明經(jīng)營(yíng)的渠道經(jīng)理人？二、渠道化改革的前期準(zhǔn)備調(diào)研平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司當(dāng)時(shí)

4、營(yíng)銷渠道主要包括直接營(yíng)銷渠道、中間商營(yíng)銷渠道（包括專/兼業(yè)代理公司、個(gè)人代理人、經(jīng)紀(jì)公司）、直復(fù)營(yíng)銷渠道（電話銷售）。為了能夠?qū)崿F(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展與利潤(rùn)報(bào)表的雙優(yōu)計(jì)劃，公司管理層引入國(guó)外著名咨詢管理公司麥肯錫公司，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)渠道進(jìn)行診斷，開(kāi)始著力調(diào)整營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)，降低對(duì)中間商等傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的依賴，加大對(duì)直接營(yíng)銷渠道及直復(fù)營(yíng)銷等新渠道的建設(shè)，以此降低營(yíng)銷渠道成本，提高公司對(duì)營(yíng)銷渠道的掌控。麥肯錫公司在經(jīng)過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷渠道上存在著下述的問(wèn)題：第一，從市場(chǎng)層面看，過(guò)去的時(shí)候，保險(xiǎn)中介市場(chǎng)尚未成熟，銷售模式主要依靠前線業(yè)務(wù)人員的自身人脈或陌生人拜訪來(lái)開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)，前線人員

5、直接面對(duì)客戶，客戶需求較為被動(dòng)，主要受銷售人員引導(dǎo)；隨著中介市場(chǎng)在不斷，成熟，客戶需求變多樣，所以，在未來(lái)時(shí)候，中介市場(chǎng)發(fā)展成熟，銷售主要依靠中間渠道來(lái)拓展業(yè)務(wù)，公司的前線人員主要為渠道服務(wù)，不直接面對(duì)客戶；客戶根據(jù)自身需求，選擇購(gòu)買保險(xiǎn)的渠道；渠道提供更有針對(duì)性、專業(yè)化的產(chǎn)品服務(wù)；保險(xiǎn)公司的銷售模式會(huì)逐步從“隊(duì)伍銷售”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒冷N售”。第二，從公司內(nèi)部的組織架構(gòu)層面來(lái)看，公司的總部和分公司之間架構(gòu)不對(duì)應(yīng)，缺乏強(qiáng)有力的總分渠道支持、管理與服務(wù)；總分都缺乏清晰明確的以渠道銷售為核心的組織架構(gòu)；第三，從公司銷售隊(duì)伍的制度和定位來(lái)看，原有的公司銷售管理辦法不支持渠道化銷售中的人員崗位特點(diǎn)，崗位職責(zé)

6、定位不清晰，薪酬模式與考核評(píng)估機(jī)制不匹配，直接表現(xiàn)為：（1） 直銷類人員業(yè)務(wù)來(lái)源混雜，大量精力放在個(gè)人業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)；專業(yè)分工不明顯，目標(biāo)市場(chǎng)定位不清，專業(yè)性不強(qiáng)；（2） 中介渠道服務(wù)類人員崗位分工不清晰，缺乏有效的工作成效評(píng)估機(jī)制；尚未建立科學(xué)的前線管理性崗位的人力配置模型和薪酬模式；（3） 核心崗位人員薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足；操作性崗位人員薪酬水平與崗位價(jià)值貢獻(xiàn)不匹配。伴隨著上述原因，同時(shí)隨著市場(chǎng)的變化，平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的銷售成本越來(lái)越大，公司的利潤(rùn)越來(lái)越低，在傳統(tǒng)銷售模式下，銷售人員的人均產(chǎn)能有一定極限，單一控制人力，無(wú)法擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。中大型客戶投入不夠，小型和個(gè)人客戶投入過(guò)多；效益產(chǎn)品投入不足

7、，虧損產(chǎn)品投入過(guò)多；效益渠道投入不足，虧損渠道投入過(guò)多；薪酬水平與渠道特點(diǎn)、崗位職責(zé)不匹配，部分業(yè)務(wù)渠道業(yè)務(wù)實(shí)際上“變相”掌控在業(yè)務(wù)人員手中，甚至出現(xiàn)沒(méi)有高額提獎(jiǎng)不推動(dòng)業(yè)務(wù)、降低提獎(jiǎng)就賣單飛單的現(xiàn)象。針對(duì)目前情況，公司管理層決定在公司內(nèi)部市場(chǎng)銷售部門推行渠道化改革，以期實(shí)現(xiàn)渠道掌控、產(chǎn)能提升、成本優(yōu)化這三個(gè)大目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)與利潤(rùn)的共同增長(zhǎng)。三、渠道化改革的內(nèi)容平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司目標(biāo)通過(guò)實(shí)施渠道架構(gòu)改革及配套渠道管理辦法，建立在銷售渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，具體措施是將公司內(nèi)的銷售渠道進(jìn)行整合，并梳理優(yōu)化架構(gòu)，配合相應(yīng)的銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則（基本法）。在渠道整合與優(yōu)化架構(gòu)方面，公司要求突出渠道化經(jīng)營(yíng)

8、，按渠道銷售規(guī)劃調(diào)整前線業(yè)務(wù)組織的架構(gòu)；前線銷售“渠道”要實(shí)現(xiàn)銷售組織的多元化、扁平化，提高工作效率；同時(shí)針對(duì)不同渠道特點(diǎn)，優(yōu)化資源投入；總、分公司之間渠道管理支持線一一對(duì)應(yīng)，支持、管理、匯報(bào)線清晰；為此，公司根據(jù)客戶分類以及專業(yè)性角度的不同，分別針對(duì)團(tuán)體客戶和個(gè)人客戶，將公司原有的銷售隊(duì)伍重新梳理劃分，成立了個(gè)人客戶以電銷和車商4S店為主，團(tuán)體客戶以直銷、重客經(jīng)紀(jì)為主的營(yíng)銷渠道隊(duì)伍。管理結(jié)構(gòu)上，總公司統(tǒng)一成立了各個(gè)渠道的渠道營(yíng)銷管理部門，對(duì)分公司的渠道化建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo)工作。在銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則方面，總公司的渠道管理部門根據(jù)各自銷售渠道的特點(diǎn)，制定出一套利于相應(yīng)渠道發(fā)展的組織、人事、薪酬體系；

9、并根據(jù)銷售渠道競(jìng)爭(zhēng)策略制定，為渠道競(jìng)爭(zhēng)策略服務(wù)；保障建立一支高效、專業(yè)，符合渠道特點(diǎn)、執(zhí)行公司競(jìng)爭(zhēng)策略的銷售隊(duì)伍；在公司推行渠道化改革的過(guò)程中，為保證改革的穩(wěn)定進(jìn)行，渠道化的改革遵循著三大原則，以保障渠道化改革的順利實(shí)施以及前線銷售渠道的穩(wěn)定過(guò)渡。第一原則是循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)；所有對(duì)銷售渠道的改革均要先試點(diǎn)、后推廣，首先選取廣東、遼寧、四川、山東這四個(gè)東西南北省級(jí)分公司進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)再推廣。其次是推廣階段，先在所有省分公司營(yíng)業(yè)本部進(jìn)行推廣，推廣效果評(píng)估后，再發(fā)展到市級(jí)公司等外圍機(jī)構(gòu)執(zhí)行，同時(shí)考慮到既有業(yè)務(wù)渠道的歷史原因，針對(duì)不同情況都給予一定的過(guò)渡期政策。第二原則是關(guān)注重點(diǎn)、總體優(yōu)

10、化；在渠道化改革過(guò)程，堅(jiān)持“總體人力成本優(yōu)化”的改革目標(biāo)，同時(shí)為保證公司業(yè)務(wù)發(fā)展不受影響，渠道改革小組專門提出確保前線各渠道核心人群漲薪或不降薪的原則。對(duì)各個(gè)不同的銷售渠道之間因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)和來(lái)源的不同，造成的部分特殊人群實(shí)行特殊的針對(duì)性政策。第三原則是總部規(guī)劃、機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，總公司渠道管理部門制定渠道化改革的發(fā)展方向和基本原則，各省分公司機(jī)構(gòu)作為實(shí)施主題具體確定改革時(shí)間表和實(shí)施細(xì)則，同時(shí)賦予機(jī)構(gòu)有編制、成本投入和薪酬水平的決定權(quán)。因?yàn)榇舜吻阑母?，主要是針?duì)市場(chǎng)銷售體系進(jìn)行的，公司總部層面上，將原有的營(yíng)銷中心架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化了對(duì)省分公司機(jī)構(gòu)相應(yīng)銷售渠道部門的規(guī)劃、指導(dǎo)和管理支持職能。在總部營(yíng)銷

11、中心內(nèi)，設(shè)立直銷管理部、新渠道管理部和渠道發(fā)展部，分別對(duì)分公司機(jī)構(gòu)的直銷、電銷以及車行/互動(dòng)營(yíng)銷部門進(jìn)行管理指導(dǎo)和技術(shù)支持，同時(shí)對(duì)相對(duì)應(yīng)渠道的規(guī)模和費(fèi)用率負(fù)責(zé)；除此之外，在總部營(yíng)銷中心還設(shè)立了以戰(zhàn)略行業(yè)部、特殊風(fēng)險(xiǎn)部、國(guó)際經(jīng)紀(jì)部、銀行保險(xiǎn)部為代表的重點(diǎn)客戶系列部門，這四個(gè)部門在分領(lǐng)域負(fù)責(zé)相應(yīng)客戶拓展的同時(shí)，對(duì)分公司機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)客戶渠道業(yè)務(wù)部門也進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)支持。在省分公司機(jī)構(gòu)層面上，渠道化改革主要是在前線業(yè)務(wù)銷售部門，圍繞銷售“渠道”調(diào)整業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)并梳理人員，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)銷售組織的多元化、扁平化，提高工作效率。在配合渠道整合，架構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，公司還出臺(tái)配套相應(yīng)的銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則（基本法）

12、作為渠道化改革的另外一項(xiàng)重要措施，根據(jù)不同的銷售渠道差異，編制差異化的業(yè)務(wù)渠道管理實(shí)施細(xì)則（基本法），進(jìn)一步強(qiáng)化渠道執(zhí)行力和掌控力，推動(dòng)渠道內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展。在總公司層面，總部各渠道管理部門負(fù)責(zé)出臺(tái)各銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則的編制指引和管控規(guī)則，各省分公司機(jī)構(gòu)在總公司的指引下自行編制省分公司管轄內(nèi)的綜拓渠道、車行渠道、直銷渠道、重客渠道、銀行渠道、代理渠道等各銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則。通過(guò)這些有針對(duì)性的渠道管理實(shí)施細(xì)則，保障了平安產(chǎn)險(xiǎn)公司建立并擁有一支高效、專業(yè)，符合渠道特點(diǎn)、執(zhí)行公司競(jìng)爭(zhēng)策略的營(yíng)銷隊(duì)伍。這些新的銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則，主要包含五大內(nèi)容：（1） 建立起多元化銷售組織模式，改變?cè)瓉?lái)單一的“團(tuán)隊(duì)

13、經(jīng)理制”，提供四種不同類型的銷售組織模式供機(jī)構(gòu)選擇。包括：團(tuán)隊(duì)經(jīng)理制、高級(jí)銷售經(jīng)理制、項(xiàng)目經(jīng)理制、渠道經(jīng)理制；各省分公司機(jī)構(gòu)可根據(jù)銷售渠道的特點(diǎn)，在不同發(fā)展階段選擇適合的組織模式進(jìn)行有效銷售；（2） 建立統(tǒng)一的前線職位地圖，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)系列的職級(jí)體系：分4類崗位（V、VA、M、S）和20個(gè)級(jí)別；不同銷售人員在地圖上有不同的位置，明確晉升通道，體現(xiàn)崗位價(jià)值；（3） 設(shè)計(jì)多元化的薪酬模式，在原來(lái)單一的“績(jī)效提獎(jiǎng)制”的薪酬模式基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了三種可供機(jī)構(gòu)參考的薪酬模式，并根據(jù)崗位職責(zé)及特點(diǎn)給予薪酬模式所適合人群的指引；（4） 建立強(qiáng)大的IT支持系統(tǒng)，根據(jù)改革方案及管理需求，渠道化改革項(xiàng)目組和公司IT部門

14、共同開(kāi)發(fā)了功能強(qiáng)大的“IT系統(tǒng)”；新的銷售管理系統(tǒng)功能強(qiáng)大能夠支持省分公司機(jī)構(gòu)各類渠道管理工作及差異化的業(yè)務(wù)工作需求；（5） 建立全新銷售系列培訓(xùn)體系，根據(jù)渠道化改革需要，渠道化改革項(xiàng)目組與公司培訓(xùn)部重新開(kāi)發(fā)了全新的銷售系列培訓(xùn)體系，完成渠道化培訓(xùn)架構(gòu)梳理以及直銷、車行、綜拓渠道的課程設(shè)計(jì)；同時(shí)，公司也針對(duì)不同銷售渠道（隊(duì)伍）的后援服務(wù)平臺(tái)，在推進(jìn)渠道化改革同時(shí)，從產(chǎn)品、職業(yè)發(fā)展、銷售支持、配套薪酬等等各個(gè)方向模塊上，為助力渠道化業(yè)務(wù)發(fā)展提供了有力的支持。從產(chǎn)品提供方面看，對(duì)團(tuán)體客戶主要提供財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、團(tuán)險(xiǎn)、企業(yè)年金、信托等較復(fù)雜產(chǎn)品；對(duì)批發(fā)型個(gè)人客戶主要提供簡(jiǎn)單交易型的車險(xiǎn)、家財(cái)和儲(chǔ)蓄貸款型產(chǎn)品

15、；從職業(yè)發(fā)展方面看，拓寬了公司職級(jí)階梯，為銷售系列員工提供廣闊的發(fā)展空間；同時(shí)根據(jù)職級(jí)高低，對(duì)應(yīng)設(shè)置薪酬、福利等，激勵(lì)向前發(fā)展；從銷售支持方面看，總部積極提供業(yè)務(wù)專家組、核保團(tuán)隊(duì)支持銷售；提供外包服務(wù)組，使業(yè)務(wù)人員專心于業(yè)務(wù)開(kāi)拓，提高工作效率；從配套薪酬方面看，渠道化建立分級(jí)薪酬制度，加大對(duì)高級(jí)銷售人員的薪酬投入，使原來(lái)的灰色收入顯性化，合規(guī)化；從后援服務(wù)方面看，公司的后援平臺(tái)操作按照集中的原則和流程，實(shí)現(xiàn)高度集中化和資源整合，VIP級(jí)以上銷售人員的客戶享受VIP客戶服務(wù)和兩核綠色通道，打造公司內(nèi)部的個(gè)人品牌；從IT平臺(tái)方面看，支持以團(tuán)體客戶為單位的多產(chǎn)品銷售與管理；配備各種行銷輔助工具（團(tuán)體

16、行銷支持系統(tǒng)、PDA）；從組織架構(gòu)方面看，建立多元化組織模式，不同類型的業(yè)務(wù)銷售人員均能在符合自己特性的銷售組織內(nèi)部發(fā)展，根據(jù)客戶、業(yè)務(wù)來(lái)劃分組織經(jīng)營(yíng)模式；從財(cái)務(wù)核算方面看，渠道化改革后，建立起來(lái)清晰的COR（綜合成本率）財(cái)務(wù)報(bào)表，可以實(shí)時(shí)更新展示最佳成本投入，進(jìn)一步優(yōu)化了渠道發(fā)展成本。四、渠道化改革初見(jiàn)成效中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在2008年前后開(kāi)始啟動(dòng)渠道化改革，在業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)占有率方面，提出到2013年保費(fèi)經(jīng)營(yíng)收入突破600億元的五年計(jì)劃總目標(biāo)，以及反超主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)市場(chǎng)排名由第三位上升到第二位的目標(biāo)。在銷售利潤(rùn)方面，提出目標(biāo)到2013年，通過(guò)渠道化改革提高渠道掌控力，提高公司掌控渠

17、道的業(yè)務(wù)占比，降低銷售費(fèi)用，改善承保利潤(rùn)，銷售成本的合理分配，人力成本的不斷優(yōu)化，到2013年，銷售成本目標(biāo)下降0.6個(gè)百分點(diǎn)，可減少當(dāng)年銷售費(fèi)用3.6個(gè)億。在業(yè)務(wù)渠道發(fā)展方面，新渠道、綜拓等公司掌控渠道快速發(fā)展，業(yè)務(wù)占比大幅提升，中介渠道（代理、車行等）強(qiáng)化渠道掌控力，通過(guò)專業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升，成本優(yōu)化，業(yè)務(wù)快速發(fā)展；重點(diǎn)客戶類渠道強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)客戶市場(chǎng)的開(kāi)拓力度，提升公司在重點(diǎn)目標(biāo)客戶市場(chǎng)的品牌知名度和市場(chǎng)份額；直銷渠道加強(qiáng)對(duì)銷售人員優(yōu)勝劣汰，進(jìn)一步優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)，通過(guò)對(duì)高績(jī)效人員的有效增員實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的渠道化改革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程，不可能靠一次改革解決所有銷售問(wèn)題，通過(guò)一次渠道化改革，在實(shí)現(xiàn)短