IT行業(yè)的寬帶薪酬模式效果分析

1、（行業(yè)分析）IT行業(yè)的寬 帶薪酬模式效果分析20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有IT 行業(yè)的寬帶薪酬模式效果分析信息時(shí)代影響和促進(jìn)了我國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，壹批實(shí)力較強(qiáng)的綜合性IT 企業(yè)涌現(xiàn)。這些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，許多以科研院所、高校機(jī)構(gòu)為核心的 IT 企業(yè)開(kāi)始迅猛發(fā)展且顯示出強(qiáng)大的生命力。此時(shí)企業(yè)薪酬管理制度的不完善很可能成為 IT 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動(dòng)率高的局面。 IT 企業(yè)針對(duì)自己薪酬管理的新問(wèn)題，必須采取相應(yīng)措施。壹、 IT 企業(yè)薪酬管理中的新問(wèn)題1 、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)

2、流程化管理。許多 IT 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小， 人員數(shù)量不多， 老板根據(jù)對(duì)市場(chǎng)行情的大致估計(jì)來(lái)“拍腦袋”決定員工薪資水平，是勞資雙方壹種“你情我愿”的行為，因而往往帶有較大的盲目性。這樣雖然成本低廉，簡(jiǎn)捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見(jiàn)其拙。2 、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級(jí)、薪幅間距沒(méi)有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。IT 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會(huì)增加新的職能和相應(yīng)的職位， 但許多企業(yè)各職位的報(bào)酬沒(méi)有根據(jù)該職位的職位評(píng)估來(lái)確定和調(diào)整，高級(jí)管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報(bào)酬又不能留住人才。員工之間薪酬級(jí)別和間距沒(méi)有科學(xué)合理的依據(jù)。3 、薪資

3、水平過(guò)高或過(guò)低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查，導(dǎo)致IT人才“跳梢”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多 IT 專才認(rèn)為個(gè)人在行業(yè)中會(huì)有更多發(fā)展機(jī)會(huì)，其中 IT行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場(chǎng)推廣的人才流動(dòng)更為頻繁。他們擁有綜合的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)觸覺(jué)又敏感，如覺(jué)得薪資不合理或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)不太好時(shí)，便會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)。另壹方面，薪資水平過(guò)高又會(huì)增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力。4、薪資的調(diào)整和X 公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資明顯對(duì)員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，具有導(dǎo)向性。 IT 企業(yè)發(fā)展到壹定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整，例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)于相關(guān)工作人員

4、未在銷售傭金上或研發(fā)獎(jiǎng)金上給予壹定的調(diào)整或暗補(bǔ)。5 、薪資方案單壹。薪資方案主要考慮貨幣因素，但I(xiàn)T 企業(yè)員工相對(duì)來(lái)說(shuō)工資水平較高，單壹的薪資已不足以對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。二、解決方案 選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式。常見(jiàn)的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等。工資集體協(xié)商在國(guó)外是常用薪資決定方式。我國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障部也已頒布工資集體協(xié)商試行辦法，其中規(guī)定，工資集體協(xié)商壹般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、標(biāo)準(zhǔn)和分配形式，職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度，獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的

5、違約責(zé)任等?？墒窃趪?guó)外，工資集體協(xié)商可能使勞資關(guān)系進(jìn)壹步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我國(guó)這壹方法更應(yīng)慎用。聘請(qǐng)咨詢專家參和設(shè)計(jì)薪酬模式壹般能較好地理解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)， 對(duì)企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。 隨著 IT 企業(yè)員工人數(shù)增多，咨詢?nèi)司杀据^低，能夠采取這種方式。另外，企業(yè)在總體原則初定的情況下， 對(duì)特定職位的員工（常常是關(guān)鍵人物，如資深研發(fā)人員 ）或某壹特定時(shí)間的特殊情況能夠采取個(gè)別協(xié)商方式， 這種方式適應(yīng)環(huán)境變化， 但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。 成長(zhǎng)中的 IT 企業(yè)應(yīng)逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，且輔以其他方式。進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首

6、先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)X 公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。職位分析需要X公司管理層結(jié)合X公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，然后由人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書(shū)。職位評(píng)價(jià)是在職位描述的基礎(chǔ)上， 對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值。常見(jiàn)的職位評(píng)價(jià)方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國(guó)際化的職位評(píng)估體系 （如 CRG 系統(tǒng) ）大都采用因素比較法， 從三大要素、 若干個(gè)子因素方面對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估， 當(dāng)然不同的咨詢 X 公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相

7、應(yīng)分值。通過(guò)職位評(píng)估能夠比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，從而為進(jìn)行薪酬調(diào)查和薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)壹的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 確保工資的公平性。 隨著 IT 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，應(yīng)盡量選用知名咨詢 X 公司的評(píng)價(jià)體系。不管選擇何種方式，在實(shí)施職位評(píng)估過(guò)程中，都要建立壹個(gè)職位評(píng)估委員會(huì)，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評(píng)估方案、實(shí)施評(píng)估，且負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會(huì)的成員代表各個(gè)職能領(lǐng)域，包括X 公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問(wèn)等，以保證評(píng)估的客觀公正性。北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限X 公司借鑒權(quán)威評(píng)估工具、 基于顧問(wèn)多年職位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)和最新人才評(píng)估

8、研究成果，開(kāi)發(fā)出壹套基于因素評(píng)分法的職位評(píng)估量表。此工具采用通行的因素評(píng)估法從知識(shí)水平、研究和分析、經(jīng)驗(yàn)要求、管理復(fù)雜度、決策影響度等九個(gè)因素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估、分級(jí)。充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)做薪酬定位。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代高科技人才競(jìng)爭(zhēng)激烈， IT 企業(yè)薪酬定位必須針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場(chǎng)因素，以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬聘請(qǐng)優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資水平時(shí)， 需要進(jìn)行薪酬調(diào)查， 參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平，有效解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。 X 公司能夠委托比較專業(yè)的咨詢 X公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，例如：太和顧問(wèn)自成立以來(lái)長(zhǎng)期從事薪酬福利數(shù)據(jù)調(diào)研工作，目前已擁有國(guó)內(nèi)最大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)覆蓋行業(yè)超過(guò)

9、80 個(gè)。太和顧問(wèn)通過(guò)人力資源薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)，壹方面為各組織提供詳實(shí)的市場(chǎng)信息，包括薪酬信息、組織結(jié)構(gòu)信息、人力資源實(shí)務(wù)操作信息等；另壹方面為組織改進(jìn)其人力資源管理提供依據(jù)。另外， 由于 IT 行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁， 企業(yè)也能夠利用招聘面試、 人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇和自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的X公司或同行業(yè)的類似X公司為薪酬調(diào)查對(duì)象。根據(jù)調(diào)查的薪酬市場(chǎng)的薪資增長(zhǎng)幅度、薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及薪酬變化趨勢(shì)等等數(shù)據(jù)，能夠得到壹條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場(chǎng)中的位置以作出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)然薪酬定位除考慮市場(chǎng)因素以外，仍要

10、充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來(lái)的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、 X 公司的市場(chǎng)品牌轉(zhuǎn)型等因素。有效控制人工成本。隨著 IT 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大， 人工成本也相應(yīng)增加而變得不易控制。 所以在 確定企業(yè)的薪酬水平時(shí)，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場(chǎng)行情。這就要求企業(yè)要按時(shí)做壹個(gè)薪酬預(yù)算，然后通過(guò)提高員工工作效率、降低管 理費(fèi)用、降低成本費(fèi)用和提高銷售額等來(lái)提高企業(yè)的報(bào)酬承受能力。設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開(kāi)薪酬差距。IT 企業(yè)是新經(jīng)濟(jì)、新文化、新理念的代表，因此也有獨(dú)特的報(bào)酬觀，所以 IT 企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要和自身的行業(yè)特點(diǎn)

11、、 企業(yè)文化相壹致。許多X 公司的工資結(jié)構(gòu)是職位工資、技能工資和績(jī)效工資，或基本工資、浮動(dòng)工資加獎(jiǎng)金。 但在 IT 企業(yè)中， 壹些掌握核心技術(shù)的專業(yè)人員的去留極大地關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見(jiàn)的， 卻因許多工作不是例常的而不易衡量。 因此，對(duì)于這壹類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤(rùn)分享和企業(yè)股票認(rèn)購(gòu)。市場(chǎng)是企業(yè)的生命之源，對(duì)于銷售人員也應(yīng)設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，且能夠利用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵(lì)其多了解技術(shù)，從而更利于產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)拓和品牌的推廣。 隨著 IT 企業(yè)職位的增加， 技術(shù)研發(fā)人員拿高報(bào)酬必須得有理有據(jù)，這能夠體當(dāng)下

12、工資結(jié)構(gòu)和工資等級(jí)的區(qū)別上。每個(gè)職等的工資是壹個(gè)區(qū)間，而不是壹個(gè)點(diǎn)。這個(gè)區(qū)間就能夠體現(xiàn)薪酬的差別。三、在 IT 行業(yè)推行寬帶薪酬模式寬帶薪酬及其優(yōu)勢(shì)所在所謂寬帶，主要指的是薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。按照傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，職位往往被設(shè)計(jì)成至少 30 多個(gè)級(jí)別，薪酬和職位基本成同級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。也就是說(shuō)，員工的薪酬只可能通過(guò)職位逐級(jí)提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績(jī)且不從根本上影響薪酬，同等職位相對(duì)應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績(jī)出色也只能通過(guò)今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，且不能獲得當(dāng)期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山壹條路，就是拼命向更高的職位鉆營(yíng)，而不是立足本職發(fā)揮特長(zhǎng)追求

13、卓越。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級(jí)別數(shù)，將原來(lái)過(guò)多的薪酬等級(jí)精簡(jiǎn)為少量的幾個(gè)級(jí)別，和此同時(shí)卻將每壹級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，低級(jí)別的員工只要工作業(yè)績(jī)出色，所對(duì)應(yīng)的薪酬就會(huì)超過(guò)甚至大大超過(guò)高級(jí)別的員工，員工不再需要壹味通過(guò)級(jí)別的垂直上升來(lái)追求的薪酬等級(jí)的提升。在這種情況下，員工即使長(zhǎng)期安心于本職工作，職務(wù)未見(jiàn)提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。 只要在同壹個(gè)薪酬寬帶里， 如果崗位調(diào)整（即使是同級(jí)輪崗或向下壹級(jí)交流）， 只要業(yè)績(jī)不俗，就可能獲得更高的薪酬， 這種薪酬制度對(duì)于解除企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見(jiàn)的。員工不用過(guò)多地考慮自己的職位，著重要考慮

14、的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再和薪酬掛鉤，壹切以業(yè)績(jī)說(shuō)話。初生牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績(jī)出色，剛出道就可能薪酬超過(guò)資深員工。由于薪酬對(duì)應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，壹般工作人員的所得就又可能超過(guò)級(jí)別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為 5 萬(wàn)元至 20 萬(wàn)元， X 公司總經(jīng)理的年薪為 15 萬(wàn)元至 50 萬(wàn)元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績(jī)突出，他就可能當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級(jí)別工資中無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。 在寬帶薪酬體系下， X 公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱

15、情，剛進(jìn) X 公司的新員工，也敢和中層職員進(jìn)行比試，高級(jí)管理人員和資深員工就會(huì)感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績(jī)平庸的高層管理人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因?yàn)樵瓉?lái)每個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度壹般都是在40%-50% ，而在寬帶薪酬體系中，職級(jí)變動(dòng)幅度可能超過(guò)100% 。推行寬帶薪酬需要注意的問(wèn)題這種盛行于歐美國(guó)家的薪酬管理模式相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，可是，如果要在我國(guó)的企業(yè)中推行，有些問(wèn)題需要加以關(guān)注： 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確 薪酬體系的最

16、終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，且將它們量化為指標(biāo)，在此 基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能有清晰的 目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員 工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、 計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企 業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。

17、行 業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過(guò)制造和服務(wù)這倆種形態(tài)來(lái)體現(xiàn)，這倆種形態(tài)對(duì) 薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就 是提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，和對(duì)手爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才。所以， 摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對(duì)于如何選擇薪酬體系的指導(dǎo) 和幫助意義是不言而喻的。要和企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平 組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的 浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理 想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式 和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其

18、準(zhǔn)備適宜的土壤。合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè) 計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的 技能、業(yè)績(jī)提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的 層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每壹工資帶內(nèi)的 薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來(lái) 確定，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要 橫向做職位評(píng)估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪 換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。出臺(tái)前要廣泛征求意見(jiàn)，要設(shè)計(jì)試用期和過(guò)渡期任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。 薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見(jiàn)，反復(fù)征求意 見(jiàn)，公開(kāi)讓員工參和薪酬體系的設(shè)計(jì)和評(píng)