總經(jīng)理職能定位剖析

1、一事務(wù)型總經(jīng)理這樣的總經(jīng)理通常存在于小型的企業(yè)，企業(yè)人數(shù)一般在1020人,處于創(chuàng)業(yè)階 段。這時(shí)的總經(jīng)理事無巨細(xì)，無論市場(chǎng)、銷售、還是行政、外交、財(cái)務(wù)等全部都親 力親為。他承擔(dān)了戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行三個(gè)層面的工作。這樣的總經(jīng)理通常擁有很強(qiáng)的個(gè)人能力，他隨時(shí)出現(xiàn)在 一個(gè)公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的英雄”。（二技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型總經(jīng)理大多數(shù)中小型企業(yè)擁有這樣的總經(jīng)理，企業(yè)人數(shù)通常在30人左右。此時(shí)的總 經(jīng)理雖然依然是什么都管，但主要是承擔(dān)戰(zhàn)略、 戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是公司的大腦 各類事務(wù)的解決方 案都經(jīng)他決策，許多好主意由設(shè)計(jì)生成，公司所有的工作幾乎是 圍繞著他一個(gè)人展開的，他是企業(yè)中的 智囊”。（三戰(zhàn)

2、略型總經(jīng)理這樣的總經(jīng)理一般存在中型的企業(yè)中，企業(yè)人數(shù)大多在3080人之間，總經(jīng)理的 主要工作是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的工作則由其他人 來完成。他是企 業(yè)的 領(lǐng)航員”。（四組織型總經(jīng)理這樣的總經(jīng)理存在于大型企業(yè)，企業(yè)人數(shù)百人以上。其主要工作已經(jīng)從事務(wù)型 轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。他本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作，但并不進(jìn)行決策，決策通常 由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運(yùn)行，他是企業(yè)的靈 魂。（五資源型總經(jīng)理這類型的總經(jīng)理存在于各種規(guī)模的企業(yè)，他的主要工作已從技術(shù)和組織的層面， 轉(zhuǎn)為對(duì)于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、

3、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的 咚隹修人M 力 貝 。由以上分類可以看出，總經(jīng)理職能并非一成不變的，隨著企業(yè)規(guī)模的 變化，總經(jīng)理職能也相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。不同規(guī)模的企業(yè)需要總經(jīng)理職能的核心也不 同。在上述五種類型的總經(jīng)理中，只有資源型的總經(jīng)理是可以適合于各種企業(yè)的，因 為他并不期望個(gè)人技術(shù)能力有多么強(qiáng)大，而是使用多種資源的整合來解決各種困 難。中國(guó)許多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，在白手起家的階段雖然并不懂得許多營(yíng)銷與管理 的技術(shù)，但他們都成功地扮 演了一個(gè)資源的整合者，因而企業(yè)得以成長(zhǎng)與快速發(fā)展。所以，要想成為一個(gè)合格的總經(jīng)理，首先要了解自己企業(yè)的發(fā)展階段，同時(shí)也要 弄清楚自己所屬的類

4、型。了解自己的類型總經(jīng)理職能。成為一位資源整合性的總經(jīng)理似乎是最直接的成長(zhǎng)之路，也是適應(yīng)性最強(qiáng)的方法。對(duì)企業(yè)來說,聘任一位資源 性的總經(jīng)理也是最可靠的選擇。那么，如何成為一位資源整合型的總經(jīng)理呢？我們經(jīng)過總結(jié)，認(rèn)為一位資源型的總經(jīng)理應(yīng)該具備以下基本素質(zhì) ：（一具備目標(biāo)導(dǎo)向性思維資源整合需要強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向，失去目標(biāo)的資源整合會(huì)輕重不分，產(chǎn)生重復(fù)與浪 費(fèi)。因此對(duì)于一位資源型總經(jīng)理，第一要求就是能為企業(yè)制定清晰的發(fā)展目標(biāo)。（二了解資源與獲得資源的能力對(duì)內(nèi)外部資源的了解是利用資源的前提。 例如:如果發(fā)現(xiàn)公司制度不完善,而 內(nèi)部又無法改進(jìn)，那么總經(jīng)理就必須了解外部顧問資源情況，并可選擇合適的顧問資 源引進(jìn)，因此，廣泛地了解各類營(yíng)銷外圍資源是資源型總經(jīng)理職能的核心內(nèi)容。（三了解企業(yè)運(yùn)作原理及資源整合的順序?qū)τ诓煌钠髽I(yè)，在不同的發(fā)展階段，資源整合上引進(jìn)的要求是不同的，企業(yè)的 工作通常可分為對(duì)事與對(duì)人兩部分。對(duì)于中小企業(yè)，解決問題的順序應(yīng)為：對(duì)事一一對(duì)人；對(duì)于大型企業(yè)，解決問題的順序應(yīng)為：對(duì)人一一對(duì)事；在對(duì)人的問題上，工作的順序應(yīng)為：架構(gòu)一一制度一一素質(zhì)；在對(duì)事的問題上，工作的順序應(yīng)為：戰(zhàn)略一一戰(zhàn)術(shù)一一執(zhí)行。（四把握各種資源引入的程度和比例由于企業(yè)內(nèi)部資源有限，外部資源的整合需要量力而行，一旦引入失敗，公司的 生存都