地產(chǎn)公司項目經(jīng)理如何強化對施工單位的管理

1、 標簽 :標題 地產(chǎn)公司項目經(jīng)理如何強化對施工單位的管理摘要：建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它 包括風(fēng)險、投資、合同、進度、質(zhì)量、人員等多方面的工作， 涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等部門和單位。 因此，要搞好建筑工程施工項目管理，就要求項目經(jīng)理具有 優(yōu)秀的品格，并能積極運用新的管理手段。 本文就地產(chǎn)公 司項目經(jīng)理如何強化對施工單位的管理進行探討。關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 項目經(jīng)理1.施工項目管理特點（ 1）施工項目管理的主要對象是施工項目。 施工項 目管理的周期指的是施工項目的生命周期，其中包括了投 標、簽訂項目合同、準備施工、進行施工與交工驗收等等。 雖然施工項目管理的特殊性

2、主要就是因為施工項目所具有 的固定性、多樣性、和龐大性這三種特點，但是施工項目管 理的主要特殊性還是市場交易活動和生產(chǎn)活動的同時進行； 由于買賣雙方都投入到了生產(chǎn)管理當(dāng)中，先有了交易活動之 后才有的成品，所以交易活動和生產(chǎn)活動是很難分開的。因 此施工項目管理主要是對一些特殊的生產(chǎn)活動、特殊的商 品，在相對較為特殊的市場上面，進行一次特殊的交易活動 管理，它的復(fù)雜性與艱難性是很多其它的生產(chǎn)管理不能進行 比擬的。（ 2）施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的 有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序 進行，按施工程序進行，管理者需根據(jù)施工項目管理時間的 推移帶來的施工內(nèi)容的變化，必須做

3、出設(shè)計、簽訂合同、提 出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以 提高施工效率和施工效益。（3）施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于 施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需 采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行， 工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān) 系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組 織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào) 的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng) 理、建立調(diào)度機構(gòu)、 配備稱職的人員、 建立動態(tài)的控制體系3.房地產(chǎn)公司對施工單位管理中的難點分析3.1施工進度管理的難題房地產(chǎn)公司

4、在前期的時候，比較缺乏對于市場的各 方面研究，決策不是非常到位，并且也沒有形成一份較為完 善的可行性報告，最終使整個施工項目的規(guī)劃都不能再如期 進行，就算規(guī)劃了多個方案，也會由于不充分的調(diào)查和不明 確的目標，導(dǎo)致決策的制定效率低下。另外還有一部分的開 發(fā)商把市場當(dāng)作理由來推脫項目開發(fā)的可行性調(diào)研。最終導(dǎo) 致管理與決策因為調(diào)研不詳而不是非常到位，把時間與精力 都白白浪費了。房地產(chǎn)公司對于施工單位的有效管理由于決策機 制的問題而變得更加困難。房地產(chǎn)的開發(fā)、建設(shè)和銷售等等 一系列過程都由于決策匆忙而不能如期進行，所以決策問題 是管理的核心。比如在施工過程當(dāng)中，遇到一些變更或功能 性調(diào)整的時候，沒有比

5、較有效并完善的管理策略。當(dāng)工程拖 太久或不得不繼續(xù)的時候，由于前期準備不是非常全面，使 得決策與前期管理變得非常重要。因此，在實施項目的過程 當(dāng)中項目決策階段的各種問題會給管理帶來很多困難。并且在進入施工階段的時候，管理人員必須要把管 理重點與管理難點放在一些比較關(guān)鍵的點上，必須要有計 劃、有目的，在管理方面要細化，并化繁為簡。管理施工進 度對于管理來說也是一處難點，因此必須要使監(jiān)督管理得到 加強，及時對其進行監(jiān)督與檢查。3.2 施工現(xiàn)場質(zhì)量管理的難題在施工質(zhì)量的管理當(dāng)中，沒有及時的去發(fā)現(xiàn)或者去 處理一部分的質(zhì)量問題。然而房地產(chǎn)公司又必須要確保施工 的質(zhì)量，這就需要更好的去協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)

6、系，有效 控制一些可能會影響到施工質(zhì)量的不確定因素，那么這就需 要對施工進行各方面的管理，并協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系， 但是這種管理卻不是特別容易做到的。管理難點主要是以下 這三個方面：第一，建設(shè)單位的問題，建設(shè)單位為了能夠在 最大程度上節(jié)約成本，就降低了材料的標準，從而導(dǎo)致發(fā)生 各種質(zhì)量問題，因此必須要嚴格對其進行管理；第二，監(jiān)理 的管理不到位，從而導(dǎo)致監(jiān)理監(jiān)督職只能流于形式；第三， 加工驗收的管理不規(guī)范，從而不能比較及時并且有效的去發(fā) 現(xiàn)存在問題。3.3 工程造價管理的問題 在工程進行施工的時候，出現(xiàn)工程造價超出原先的 預(yù)算這種問題，主要原因就是建設(shè)單位管理這個方面的問 題，當(dāng)然也有非管理因

7、素而引起的造價超支。第一，房地產(chǎn)在開發(fā)的時候，工程設(shè)計變更混亂而 導(dǎo)致的造價變更，由于管理上面的疏漏或管理上面的混亂， 而導(dǎo)致工程設(shè)計管理不到位，隨意對設(shè)計方案進行更改，從 而造成工程造價超出原先預(yù)算的問題，因此必須要嚴格對其 進行管理，嚴格按照變更程序來執(zhí)行，并且在造價工程師參 與的情況下再進行變更管理。第二，建設(shè)單位工程簽證管理混亂，從而造成造價 超出原先預(yù)算的問題，建設(shè)單位必須要嚴格執(zhí)行工程簽證制 度并且由造價工程師參與到工程簽證管理當(dāng)中。在施工現(xiàn)場 的簽證過程中，大部分的監(jiān)理人員與管理人員都不是非常了 解關(guān)于工程造價的這個方面，為此，施工單位就借此騙取簽證，從而導(dǎo)致施工質(zhì)量的問題。4.

8、地產(chǎn)公司項目經(jīng)理如何強化對施工單位的管理4.1 工程生產(chǎn)及進度控制施工單位施工開始以后，項目經(jīng)歷應(yīng)當(dāng)組織制定施 工進度網(wǎng)絡(luò)計劃以及勞動力計劃。并且根據(jù)施工進度要求， 與各個施工班組簽定了質(zhì)量、進度、安全控制協(xié)議書。對其 具體進度、生產(chǎn)內(nèi)容提出了具體要求。在生產(chǎn)過程中，根據(jù) 實際情況，通過制定月計劃和周計劃，對整個工程生產(chǎn)進行 了控制管理。施工初期，可能會因為項目開工較晚，勞動力 出現(xiàn)不足。對此，項目部應(yīng)該多方召集人員，經(jīng)過努力，基 本上保證了施工的要求。在分包隊伍進場施工后，根據(jù)地產(chǎn) 公司的要求，必須及時調(diào)整了施工部署，為分包方施工創(chuàng)造 了施工條件。4.2 安全、設(shè)備管理施工進場的準備期間，項

9、目經(jīng)理應(yīng)組織項目部按照 文明工地的目標對全場的施工作業(yè)區(qū)進行了規(guī)劃布置。根據(jù) 項目工程特點，制定設(shè)備需用計劃，并組織布置和安裝。施 工中，必須堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保職 工的生命安全作為自己的第一要務(wù)?？蚣芄こ蹋误w系和 臨邊防護是安全管理的重點，為此，可以從以下幾個方面加 強管理工作：加強安全技術(shù)交底工作。通過進場時的三級 安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。加強安全檢查和巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，杜絕安 全隱患。加強建筑物臨邊的安全防護。同時，對現(xiàn)場的全部 設(shè)備實行了專人專機管理。設(shè)備進場時項目部統(tǒng)一進行檢 查，合格后進行接受。施工中，定期進行設(shè)備的維

10、修、保養(yǎng) 和檢查，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時進行修理更換。整個施工 期間。 未發(fā)生重大安全事故， 一般安全事故控制在了 1.5以 內(nèi) ，保證了廣大職工的生命安全，達到預(yù)期安全生產(chǎn)目標 的要求。4.3 材料、降本和人工費的管理 材料管理中，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)施工預(yù)算，組織制定 施工材料需用計劃。同時針對本工程外租賃材料數(shù)量較大的 實際情況。同時項目經(jīng)理應(yīng)組織各個班組制定材料使用計劃 和返還計劃。 整個施工期間， 項目及時返還各種材料和器具。 材料使用中，項目經(jīng)歷得要求施工單位堅持限額領(lǐng)料制度， 根據(jù)施工預(yù)算，安排項目管理人員及時統(tǒng)計各個班組的施工 內(nèi)容和數(shù)量，并且及時與預(yù)算量進行對比分析，控制各個分 項工程的材料使用以及人工費的發(fā)放。各個班組使用的機具 和材料，均要求由各個班組集中領(lǐng)用，耗損材料按照預(yù)算量 進行考核，每層進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)浪費時及時糾正整改。周轉(zhuǎn) 材料使用完畢后由各個班組統(tǒng)一返還，數(shù)量不足則由各班組 負責(zé)賠償。結(jié)束語總之，項目管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，在建筑行業(yè)發(fā)展過程中，房地產(chǎn)公司必須將加強自身建設(shè)，加大管理措施，準備迎接更大的施工任務(wù)及新的 挑戰(zhàn)。參考文獻1 吳凱.基于業(yè)主方的工程項目 “三控” 管理J. 合 作經(jīng)濟與科技 . 2010（ 16）2 張小君