1、服務外包采購制度

1、服務外包采購制度簽發(fā)人：簽發(fā)時間：時效：自發(fā)文之日起生效授權：全體員工1 .目的為提高外包項目交付質(zhì)量、提高最終客戶的滿意度、降低外包采購成本、規(guī)范外包管理流程，特制訂本制度。2 .范圍X軟件股份公司下屬客戶經(jīng)營機構與服務外包伙伴簽署的實施、客開、咨詢外包項目，不包括產(chǎn)品研發(fā)、運維服務的外包。3 .服務外包采購管理3.1.服務外包采購管理模式外包項目規(guī)模執(zhí)行采購機構名稱說明30萬元以下項目A、B、E、F類機構C、D類機構的外包集中到其上級B類機構執(zhí)行采購30萬元（含）以上項目總部服務外包采購部3.2.服務外包采購組織設置公司設服務外包采購部，直接向主管財務的副總裁匯報工作。A、B、E、F類客戶

2、經(jīng)營機構可根據(jù)機構服務外包業(yè)務規(guī)模不同，設專職或兼職的服務外包采購崗，直接向本機構財務負責人匯報工作。3.2.1. 職責分工組織或崗位主要職責服務外包采購部1、制訂股份公司服務外包采購制度并組織落實；2、審核1030萬元項目招標資料，組織股份公司30萬元（含）以上項目招標、參與商務談判；接受集團采購管理部的監(jiān)督；3、審批1030萬元服務外包采購合同，審核 30萬元以上服務外包采購合同，履 行監(jiān)督職責；4、協(xié)助整體控制公司服務外包采購成本；5、定期對服務外包成本價格調(diào)查評估，提出更新指導價格方案6、對伙伴的價格與投標行為進行評估，配合咨詢實施管理總部對伙伴進行升降級管理7、參與對金牌、銀牌伙伴公

3、司的現(xiàn)場考察。A、B、E、F類客 戶經(jīng)營機構服務外包 采購崗1、組織本機構（含下屬機構）10萬元以下項目詢價、比價、競價采購工作；2、組織本機構（含下屬機構）10 （含）-30 （不含）萬元服務外包項目的招標工作，參與商務談判；接受股份公司采購管理部門的監(jiān)督；3、組織商務談判、推進服務外包項目招標及服務外包采購合同簽訂的相關工作；4、審定10萬元以下服務外包采購合同；5、協(xié)助整體控制本機構（含下屬機構）服務外包采購成本；6、對伙伴的價格與投標行為進行評估；配合集團采購管理部、服務外包采購部對本地金、銀牌伙伴實地的考察工作。項目經(jīng)理/ABU總經(jīng)理（如有）1、對項目的服務外包成本控制負責；2、根據(jù)

4、項目需求提出項目外包需求；3、編制服務外包項目采購需求文檔及招標文件，并參與PMO組織的外包評審；4、根據(jù)需要參與商務談判；5、服務外包項目交付現(xiàn)場管理；6、根據(jù)服務外包合同及階段里程碑達成情況提出外包付款申請；7、項目結束提交外包項目及伙伴的評價資料。各級機構服務主管1、核定本機構項目經(jīng)理提出的外包需求；2、參與本機構服務外包相關業(yè)務的審核；3、省區(qū)機構服務主管可覆蓋下級機構的審核工作。A、B、E、F類機構PMO1、組織實施/開發(fā)部門專業(yè)人員對項目經(jīng)理提出的外包需求測算工作量、評定項目難度系數(shù)、匹配伙伴顧問能力要求、確定質(zhì)量驗收標準；2、審定30萬以下、審核30萬以上的服務外包項目標底；3、

5、服務外包項目交付過程質(zhì)量監(jiān)控；參與外包項目驗收。4、承擔外包付款業(yè)務審核。項目所在機構財務部1、參與外包項目需求評審，審核項目標底是否在外包成本預算內(nèi)；門2、審核付款資料，并依據(jù)外包合同和收款匹配度付款。各級經(jīng)營機構總經(jīng)理1、對機構的外包采購成本控制負責。2、審核確認外包項目招標結果；如對招標結果有異義，可書面提出理由否決招標 結果，發(fā)起重新招標；3、負責商務談判；代表機構簽署外包合同；4、審批外包合同及付款?？偛縋MO1、組織審定30萬及以上服務外包項目標底；2、負責30萬及以上服務外包項目交付過程質(zhì)量監(jiān)控；參與外包項目驗收。3、承擔由總部審批的外包付款業(yè)務審核。總部事業(yè)部咨詢實施1、負責3

6、0萬及以上服務外包項目的工作量評估；部門2、擔任10萬及以上服務外包項目的招投標外部評委；營銷服務平臺主管高 級副總裁審批30萬（含）50萬的服務外包采購合同。財務主管高級副總裁審批30萬（含）100萬的服務外包采購合同。公司執(zhí)行總裁審批50萬（含）100萬的服務外包采購合同。集團采購管理部參見集財字（2013 ）第01號文件 X集團服務外包采購管理制度 相關內(nèi)容集團CFO、董事長審批100萬（含）以上的服務外包采購合同。3.2.2. 組織績效考核3.2.2.1. 考核權? 公司服務外包采購部對A、B、E、F類經(jīng)營機構財務經(jīng)理具有10%的考核的權。A、B、E、F類經(jīng)營機構采購崗所在部門經(jīng)理和財

7、務經(jīng)理分別對采購崗各有50%的考核權。3.2.2.2.考核指標考核指標考核標準考核權重采購成本控制100分，外包成本控制在預算內(nèi)40%外包成本每超預算1個百分點扣3分，直至為0采購過程合規(guī)100分，所有服務外包按本制度規(guī)定的流程招標、競價采購40%性服務外包未按本制度規(guī)定的流程采購占比，每1個百分點扣3分采購工作效率100分，招標、競價、合同評審、合同簽訂等工作在規(guī)定工作日內(nèi)完成20%招標、競價、合同評審、合同簽訂等工作，每超出規(guī)定的1個工作日扣3分3223考核周期按季度考核3.2.3. 采購人員輪崗制度分支機構服務外包采購崗須23年輪換崗位3.3.服務外包采購管理原則? 簽約對應原則：所有服

8、務外包采購均須簽訂書面合同； 外包合同簽約主體 必須與銷售合同簽約主體一致；外包合同內(nèi)容必須與銷售合同內(nèi)容對應， 純軟件合同一律不允許外包。? 先簽約后進場原則：機構必須與伙伴簽訂合同后，伙伴顧問才可進場。為 全力支持業(yè)務，伙伴中標后可進場，項目機構須在伙伴中標后15個工作日內(nèi)完成與伙伴的簽約。? 招投標原則：所有外包項目均須在公司招投標平臺進行采購，其中 10萬 及以上外包項目必須通過招投標采購；10萬以下項目通過詢價、比質(zhì)、 比價的競價采購；U8產(chǎn)品整包項目金額2萬以下可單一來源采購。? 報價管理原則：?各類服務外包執(zhí)行集團采購部下發(fā)的2013年度服務外包伙伴顧問 人大指導價格；?人員租借

9、方式的外包應本著低成本（中級以下）、價格與認證對應的原則。整包合同額不高于實施主合同額的 65% ；? 項目伙伴選定原則：? 執(zhí)行服務外包伙伴管理制度；? 依據(jù)伙伴授權產(chǎn)品線及合作類型選取對應的合作伙伴進行合作；? 承接項目金額標準須與伙伴授權等級、區(qū)域匹配；? 原則上一個主合同最多不超過2 次外包，單一類型（實施、客開、咨詢）項目不允許多次外包。? 采購合同評審及付款會簽原則：? 所有采購合同均須在公司銷管平臺進行評審會簽：標準采購合同金額10 萬以下的須A/B/E/F 客戶經(jīng)營機構評審，其中5 萬以下的可在C/D 客戶經(jīng)營類機構評審； 采購合同金額大于10 萬（含）的須經(jīng)總部評審；凡不符合

10、外包合同審核要求 （詳見附件4- 服務外包采購業(yè)務審核清單）的視為非標準合同，無論金額大小均須經(jīng)服務外包采購部評審。? 采購合同付款須按財務財務制度規(guī)定的審批權限， 在公司銷管平臺會簽。4. 服務外包采購流程4.1. 服務外包采購分類4.1.1. 整包、分包整包、分包是指整個項目或部分咨詢實施/客戶化開發(fā)外包給伙伴完成交付， 其項目經(jīng)理由伙伴方承擔，總體項目由 X方項目總監(jiān)/項目經(jīng)理對項目監(jiān)管?；?伴方對所承包的項目交付質(zhì)量負責。4.1.2. 人員租借4.1.2.1. 在咨詢實施和客戶化開發(fā)項目過程中，租借通過X顧問認證的伙伴顧問人員，按照伙伴投入人天和工作成果支付咨詢實施和客戶化開發(fā)費用，且

11、伙伴顧問對 項目交付的成果負責。4.1.2.2. 為控制外包成本、與伙伴共擔項目風險，自 2013年7月1日起取消此類外包 模式。4.2. 服務外包采購流程4.2.2. 采購責任矩陣（P :責任人S :提供支持/參與R :審核、監(jiān)控A :批準）流程職責責任部門或人員關鍵文檔或說明項 目 經(jīng) 理PM0專 業(yè) 人 員各 級 服 務 主 管財 務部ABEF 機構 采購 崗機 構 總 經(jīng) 理服 務 外 包 采 購 部集 團 采 購 管 理 部外包需求 申請?zhí)岢鐾獍?請P詳細需求文檔項目計劃與預算表需求評估PMO組織專業(yè)人員進行 工作量進行 評估，編寫標PRR工作量評估表； 招標文件書項目利潤 率核定

12、目標利潤率審核RP項目計劃與預算表項目經(jīng)營負責人對目標利潤率負責確定標底確定標底P招標發(fā)布招標信 息P*P*投標伙伴投標PABEF機構采購崗督 促伙伴投標評標組織專業(yè)人 員評標RP*P*伙伴確認選擇伙伴SR*PR*中標確認集團采購部審批30 萬元以上項目招標資料商務談判商務談判SSPS*S *簽訂合同P合同（需執(zhí)行外 包會簽流程）進場交付交付項目PR外包項目 各階段驗 收PR項目各階段評估SPS外包項目評估報告結算結合合同、成 果、項目評估 進行結算PRSSS項目階段成果支付PA圖示說明：*指30萬以下；*指30萬及以上；*指50萬及以上4.2.3. 采購需求與評審4.2.2.1.采購需求申請

13、C/D類客戶經(jīng)營機構? 項目經(jīng)理 /項目總監(jiān)根據(jù)正式合同、 工作任務書、 產(chǎn)品 / 解決方案匹配度等情況， 評估本機構顧問資源如確實無法滿足， 經(jīng)本機構總經(jīng)理同意，由項目經(jīng)理 / 項目總監(jiān)向省區(qū)服務主管提出外包需求申請。? 省區(qū)服務主管評估本省區(qū)顧問資源如確實無法滿足， 經(jīng)省區(qū)機構總經(jīng)理同意，啟動采購流程。? A/B/E/F客戶經(jīng)營機構? 項目經(jīng)理 /項目總監(jiān)根據(jù)正式合同、 工作任務書、 產(chǎn)品 / 解決方案匹配度等情況，評估本機構顧問資源如確實無法滿足，經(jīng)本客戶經(jīng)營機構總經(jīng)理同意， 由項目經(jīng)理/ 項目總監(jiān)提出外包需求申請。 啟動采購流程。4.2.3.1. 需求工作量評審?30 萬以下項目需求?

14、由A/B/E/F客戶經(jīng)營機構PMO組織實施/開發(fā)部門專業(yè)人員，對需求工作量進行評估，審定后確認標底；? 項目所在機構財務經(jīng)理審核外包項目標底是否在外包成本預算內(nèi)，在外包成本預算內(nèi)的通知采購崗；? 采購崗發(fā)包，進入采購招投標環(huán)節(jié)。?30 萬及以上外包需求?由A/B/E/F客戶經(jīng)營機構PMO經(jīng)評估后的需求工作量提交總部PMO 復核；? 總部事業(yè)部咨詢實施部門參與工作量評估；? 審定后由總部 PMO 確認標底，服務外包采購部發(fā)包，進入采購招投標環(huán)節(jié)。4.2.3.2. 需求評審所需資料?實施工作任務書或需求說明書?服務外包工作量- 二次開發(fā)費用評估表或服務外包工作量 -實施費用評估表?項目計劃與預算表

15、4.2.4. 采購招投標4.2.4.1. 采購招投標流程參見集財字（ 2013 ）第 01 號 文件 X 集團服務外包采購管理制度附則一服務外包采購招標管理辦法4.2.4.2. 采購招投標所需資料? 招標文件（技術標、商務標）4.2.4.3. 采購招投標注意事項? 招標采購：投標截止時間原則上為發(fā)標后5 個工作日，主導招標部門應在投標截止日后 2 個工作內(nèi)完成評標，評標后原則上2 個工作日公布中標結果。? 競價采購：投標截止時間原則上為發(fā)標后3 個工作日，主導招標部門應在投標截止日后 2 個工作內(nèi)完成評標和公布競價結果。4.2.5. 采購合同評審4.2.5.1. 流程4.2.5.2. 評審所需

16、資料? 整包、分包采購評審所需資料? 外包合同電子版；? 項目計劃與預算表；? 顧問名單和顧問簡歷電子版；? 工作任務書電子版（WORD ） “實施方法論”所述的；? 服務外包工作量、實施費用評估表 實施外包? 詳細需求文檔電子版 開發(fā)外包? 服務外包工作量、二次開發(fā)費用評估表 開發(fā)外包? 人天租借采購評審所需資料? 外包合同電子版；? 項目計劃與預算表；? 顧問名單和顧問簡歷電子版；? 工作任務書電子版（WORD ） “實施方法論”所述的；? 需要詳細需求文檔電子版 開發(fā)外包開發(fā)外包? 服務外包工作量、二次開發(fā)費用評估表? 詳細工作計劃（ project ） 開發(fā)外包4.2.5.3. 評審注

17、意事項? 服務外包合同須統(tǒng)一使用集團法務部要求的標準外包合同模板，并根據(jù)外包類型選定相應模板；? A 、 B、 E、 F 類客戶經(jīng)營機構采購崗須按 附件 4- 服務外包采購業(yè)務審核清單審核合同內(nèi)容，并提交完整的評審資料；? 項目所在機構相關人員須按各部門的審批意見認真修改合同（尤其是法務部門的審批意見），且保持最新版本。?銷管系統(tǒng)合同評審流程上的每個評審人響應時間不得超過2 個工作日，必要時可以傳真和郵件確認。?整包合同付款條款：付款階段及比例不得高于與客戶實施合同中的付款階段及比例，首付款不得高于外包合同額的 30% ，每次付款應在收到主合同對應款項后支付；? 分包項目：付款階段及比例一般不

18、高于與客戶實施合同中的付款階段及比例，首付款不得高于外包合同額的 30% ，每次付款應在收到主合同對應款項后支付， 尾款 （質(zhì)保金） 不低于 10% ，支付條件為客戶驗收項目后一段時間。4.2.6. 采購合同簽訂4.2.6.1. 流程4.2.6.2. 注意事項? 項目所在機構總經(jīng)理簽署采購合同時， 除在合同正文簽字外， 還須騎縫簽 字；? 合同所有附件均作為合同的一部分，不得遺漏。4.2.6.3. 采購合同檔案管理?以股份公司名義簽署的外包合同正本須三份。項目所在機構、 公司企業(yè)運營管理部各保存原件。服務外包采購部留存復印件。?以各機構名義簽署的外包合同原件由各機構保存。4.2.7. 采購合同

19、付款4.2.7.1. 所有外包合同付款審批流程及權限遵循公司財務制度， 各級 PMO 承擔外包付款 業(yè)務審核職責。4.2.7.2. 付款會簽所需資料? 整包、分包采購合同付款所需資料? 簽字的項目外包合同信息表掃描件；? 最終客戶確認的階段性工作成果，簽字蓋章頁須掃描上傳銷管系統(tǒng)：實施外包階段性成果：調(diào)研報告、需求分析報告、解決方案、上線報告、驗收報告、顧問實施日志，并將成果提交銷管平臺。開發(fā)項目階段性成果：需求文檔、設計文檔、項目源代碼，測試報告、上線報告、驗收報告、顧問實施日志， 用戶操作手冊、 系統(tǒng)安裝盤， 并將成果上傳至客開資產(chǎn)管理平臺。? 最終項目驗收時，與付款條件對應的所有階段里程碑確認單均已經(jīng)客戶及機構項目經(jīng)理簽字。? 人員租借采購合同付款會簽所需資料? 提交與整包、分包采購合同付款會簽所需相同的資料? 最終客戶簽字和機構項目經(jīng)