人力資源的項(xiàng)目管理

1、人力資源的項(xiàng)目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)， 一流的人力資 源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié) 構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求。由于高新技術(shù)人才短缺等緣故，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至 高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入如此一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本 的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代治理理 論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)” 。傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層治理者位于金字塔的頂部，中 層和低層治理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè) 計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)治理等職能劃分

2、成部門。職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高 新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源治理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)?！奥槿鸽m小，五臟俱全”。按照這種模式的要求，不管企業(yè)是由幾十人、 依舊數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務(wù)部 和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財務(wù)部的運(yùn)營； 副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市 場部爭取到項(xiàng)目訂單后，趕忙通過總經(jīng)理和諧，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程 技術(shù)部門 按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試， 平?！笆刂甏谩钡牟块T一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計方案、競標(biāo) 如遇其

3、他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門 的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人 員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難一一等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決咨詢題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍一一等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈 地忠誠于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶。這種模式明顯不能滿足高新企 業(yè)高效運(yùn)營的要求。高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會，一切差不多上項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。美國項(xiàng)目治 理專業(yè)人員資格(ProjectManagementProfess ional )認(rèn)證委員會主席Paul-Grace如此斷言。最近幾年， 高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然

4、相反的、以項(xiàng)目為中心的人力資 源組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是按照企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項(xiàng)目的要求，把傳統(tǒng)的 工程技術(shù)部門分為幾個相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制。關(guān)于各個項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃和聘請事宜，本著“自下而上” 的原則，由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需 求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時刻的要求。 對骨干人員的聘請，由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。 同時，公司總經(jīng)理授予項(xiàng)目經(jīng)理辭退項(xiàng)目組職員的權(quán)益。如此做一方面提 升了項(xiàng)目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門 的治理工作量和治理人員的總數(shù)，從而

5、真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人； 精兵簡政，少人高效”，提升了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項(xiàng)目就如同一個微型公司那樣運(yùn)作。項(xiàng)目從 公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、治理人員和技 術(shù)人員。有些公司對項(xiàng)目的行政治理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定； 而有些公司則在項(xiàng)目的責(zé)任范疇內(nèi)給予項(xiàng)目自主權(quán)；還有好多公司采取了 介于這兩者之間的做法。各個項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給那個項(xiàng) 目，專門為那個項(xiàng)目服務(wù)，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán) 力和行政權(quán)力。由于每個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一個項(xiàng)目，因此，項(xiàng)目型組 織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)

6、。目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利 亞、日本，乃至印度都采納這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè) 為加大國際競爭力，也差不多開始采納這種組織結(jié)構(gòu)，并直截了當(dāng)應(yīng)用于 項(xiàng)目的組織治理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中， 運(yùn)用項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了10天，單 利息一項(xiàng)就節(jié)約了1000萬元。攀制員工流動從招聘開兔從企業(yè)利潤最大化動身，降低成本是永恒的主題。最近有資料表明， 因職工流淌導(dǎo)致對新職工的成本支出將是原支出的150%。盡管試用人 員的工資較低，但其治理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對熟練工的治理，再確實(shí)是因?qū)?作不熟悉，而造成勞動效率的缺失

7、?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本 的比例正在逐年提升，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)3 5%，專門是軟件開發(fā)企業(yè)已 超過5 0%。如果再因職員的頻繁流淌而增加人工成本，那就太得不償失 了。操縱人員流淌，具體地講確實(shí)是要解決好兩個咨詢題，一是如何保證 企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀 上營造良好的工作氛圍。微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營治理行為過程中做好兩個治理時期的治理工 作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓職員真正了解企業(yè)。F試用期的治理一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。然而被吸引住的那些 人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán) 格的錄用考查機(jī)制，從

8、被公司吸引住的人才中選擇出真正需要的人才。(1) 因事設(shè)崗設(shè)崗時，應(yīng)對工作量進(jìn)行合理的配置，幸免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè) 崗因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本白費(fèi)的現(xiàn)象。因 事設(shè)崗可不能使新招的人無事可做，也可不能對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo) 致辭職，另謀他路。(2) 應(yīng)聘資格的確定與考查我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個較全面、 合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、體會和能力、性格特性等。按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)固。 因?yàn)槟憧刹荒芤蚱淞Σ粡男亩o退他；也可不能因其大材小用，另謀高就 后而辭職。全面的考查體系是專門重要的，只有如此才能保證

9、所招人員符合崗位 的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時，最重要的是 杜絕一人決策，幸免選人不當(dāng)用錯人，而辭退職工。性格特性要求是完成工作的一個補(bǔ)充條件，某種情形下，可能是專門 重要的條件。在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內(nèi)容分不采納筆試、面 試、情形模擬的形式，按聘請級不的不同分不采納輪番公布競聘、民主評 審、多種考評相結(jié)合及分不面試、分不測評、共同決策兩種方式。前者適 用于中高層治理人員和重要崗位的人員，后者適用于一樣職員。(3) 工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)初選者盡管差不多滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。 企業(yè)應(yīng)把每位新職員均當(dāng)成公司的財寶，詳細(xì)地向他們介紹各方

10、面的情形， 讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時刻，盡早為企業(yè)制造 效益。詳細(xì)地介紹企業(yè)情形，確實(shí)是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生 一種對“疾病”的抗擊力。(4) 合理利用試用期試用期，用人單位應(yīng)有意識的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其 工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人一輩子觀等，從 而提升試用期限的運(yùn)用成效，幸免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。(5) 轉(zhuǎn)正考評對試用人員的轉(zhuǎn)正考評也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式聘用 人員是企業(yè)真正需要的人員。聘請工作中還有一項(xiàng)了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù)，對到企業(yè)工作心存 疑慮的人員應(yīng)認(rèn)真對待，詳細(xì)了解其調(diào)動工作的頻次及其真實(shí)緣故

11、，以確 定聘請的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流淌 率以降低企業(yè)的人工成本。F公平、合理的考評與獎懲通過考評能夠了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效 績。下面就能夠嚴(yán)峻阻礙職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個方面進(jìn) 行一下討論。(1) 目標(biāo)治理目標(biāo)治理又叫MEO，是當(dāng)前制定工作打算、考核工作成績較有效的 方法之一。它最要緊的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在互動性上，治理者與具體操作者共同制 定工作目標(biāo)和工作打算，能大大提升職員的主動性。(2) 考評方式學(xué)術(shù)界對考評方法已差不多有所共識，確實(shí)是數(shù)量考 核與360度考核相結(jié)合的方式。然而盡管3 6 0度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有

12、憑感受打分 的項(xiàng)目，這就不合理、不公平。在實(shí)踐中我們采納個人述職與3 6 0度調(diào) 查相結(jié)合的方法，成效甚佳。(3) 獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制定超額完成工作打算就應(yīng)當(dāng)獎，沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。什么緣 故沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否 留住職員的關(guān)鍵。完不成工作任務(wù)共有三種情形：一是自身能力不足；二 是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力緣故。外界不可抗力還包括 公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制度不合理，誰又能保 證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素養(yǎng)人才失之交臂呢？最后，培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住職員的一個關(guān)鍵因素。【回音壁】人事經(jīng)理應(yīng)搜集哪些情報?作為一名優(yōu)

13、秀的人事經(jīng)理，為了找出職員跳槽或同意工作的緣故，應(yīng) 該持續(xù)進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后， 能夠制定一套應(yīng)計策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們明白 競爭對手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面談時，能夠提升待 遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。搜集哪些情報競爭對手的有價值情報，包括策略、打算、工作方法及人員資料。這 些信息能使我們在其下一次的聘請活動開展之前進(jìn)行人才聘請，更好地對 抗對方。聘請方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者什么緣故向競爭對手申請工 作，而不情愿向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家 公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在聘請中最 終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的 職位？如何樣搜集情報最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起，采納小組或直截了當(dāng) 一對一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離 職后的情形進(jìn)行追蹤。如在求職者上班的第一天，聘請人員與他們面談，能夠詢咨詢一些簡 單的咨詢題，例如：來本公司前，你在不的公司干過什么工作？在你往常 任職的公司里，誰的表現(xiàn)專門突出？你能否講服他來本公司工作？你什么 緣故要離開上一個工作崗位？在你往常的公司里，促使人們離開公司的不 良因素是什么？