主管的角色與導(dǎo)模式頁

1、優(yōu)秀精品課件文檔資料2高效主管的三堂課3本次學(xué)習(xí)的研討課題u 清晰成為高效主管須面對的三個重要課題 如何把握角色與領(lǐng)導(dǎo)模式 管理工作如何關(guān)注人性面 高效主管如何從成功開始研討目的：研討目的：提出引發(fā)思考的線索，打開成為高效主管的視角提出引發(fā)思考的線索，打開成為高效主管的視角4數(shù)字游戲 選取幸運(yùn)數(shù)字 2 5 50 年齡 716 966 主管的績效主管的績效 付出加倍努力付出加倍努力 爭取增值回報爭取增值回報 成為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)成為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo) 積累正向經(jīng)驗積累正向經(jīng)驗 報時、實踐報時、實踐 966（機(jī)遇）（機(jī)遇） 5數(shù)字游戲的思考數(shù)字游戲的思考u 四流的主管靠關(guān)系四流的主管靠關(guān)系u 三流的主管靠自己三

2、流的主管靠自己u 二流的主管靠下屬二流的主管靠下屬u 一流的主管靠團(tuán)隊一流的主管靠團(tuán)隊交易型交易型業(yè)務(wù)型業(yè)務(wù)型管理型管理型領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)型主管的高效來自對職務(wù)角色的認(rèn)知主管的高效來自對職務(wù)角色的認(rèn)知 請分享您對主管角色的把握請分享您對主管角色的把握1. 一、二、三、四流主管對職務(wù)角色的認(rèn)知和把握有何不同？2. 您認(rèn)為一流主管把握好職務(wù)的角色會面對什么樣的挑戰(zhàn)？4.您對今天學(xué)習(xí)培訓(xùn)的課題、內(nèi)容和方式有何期待？3.為取得主管工作的高效能您曾經(jīng)參加過哪些相關(guān)的培訓(xùn)？學(xué)習(xí)手冊學(xué)習(xí)手冊 1 頁頁u請每個人用請每個人用 5 分鐘思考分鐘思考u請小組匯總成員的感受請小組匯總成員的感受u與全班分享你們的感受與全班

3、分享你們的感受研討課題一主管的角色與領(lǐng)導(dǎo)模式78案例思考案例思考主管如何把握管理的職務(wù)角色主管如何把握管理的職務(wù)角色 布蘭迪自欺欺人的感悟布蘭迪自欺欺人的感悟勝任主管的職務(wù)角色須面對的挑戰(zhàn)勝任主管的職務(wù)角色須面對的挑戰(zhàn) 9微軟首席設(shè)計師理察微軟首席設(shè)計師理察 布蘭迪的故事布蘭迪的故事26歲就成功開發(fā)出歲就成功開發(fā)出word軟件軟件10隨后，他被聘為總裁的隨后，他被聘為總裁的私人助理，并擔(dān)當(dāng)了新私人助理，并擔(dān)當(dāng)了新部門的主管，負(fù)責(zé)開發(fā)部門的主管，負(fù)責(zé)開發(fā)cashmere這一新的這一新的軟件計劃軟件計劃。11但九個月之后，他但九個月之后，他因難以勝任離開了因難以勝任離開了微軟。微軟。離開之前，離開

4、之前，比爾比爾 蓋茲曾鼓勵他，蓋茲曾鼓勵他，但他不知道如何著手。但他不知道如何著手。12離開微軟后，離開微軟后，他花了三年的時間他花了三年的時間去尋找生命的意義。去尋找生命的意義。在重新思考自己的目在重新思考自己的目標(biāo)后，他又重返微軟。標(biāo)后，他又重返微軟。 13成功開發(fā)成功開發(fā)excel軟件軟件，再度獲得巨大成功。再度獲得巨大成功。14布蘭迪回憶：布蘭迪回憶： 對我而言，在主管的職務(wù)上對我而言，在主管的職務(wù)上 欠缺適任的感覺。我從沒有欠缺適任的感覺。我從沒有 接受過管理訓(xùn)練，不知如何接受過管理訓(xùn)練，不知如何 著手，也不知如何求助。著手，也不知如何求助。 15布蘭迪布蘭迪自欺欺人自欺欺人： 要讓

5、一個職員發(fā)瘋最快的方法要讓一個職員發(fā)瘋最快的方法就是交給他們新的任務(wù)，卻不就是交給他們新的任務(wù)，卻不提供必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練來做好提供必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練來做好這個工作。這個工作。 16很多主管人員面臨與很多主管人員面臨與章小明和布蘭迪一樣章小明和布蘭迪一樣的問題。的問題。主管職務(wù)的三重角色與責(zé)任u 主管須綜合把握好三重角色與責(zé)任： 任務(wù)需求角色：確保達(dá)成預(yù)期目標(biāo)； 團(tuán)隊需求角色：促進(jìn)團(tuán)體責(zé)任共擔(dān)； 個體需求角色：塑造自我管理環(huán)境。17高效主管的角色與領(lǐng)導(dǎo)模式u 主管的高效在于能否把握三種需求平衡與互動的領(lǐng)導(dǎo)模式。18 勝任主管責(zé)任的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職能u 主管的責(zé)任是把握三種需求的互動將任務(wù)完成。19任務(wù)需

6、要任務(wù)需要確保達(dá)成預(yù)期目標(biāo)確保達(dá)成預(yù)期目標(biāo)個人個人需要需要塑造自我管理環(huán)境塑造自我管理環(huán)境團(tuán)隊團(tuán)隊維持維持需要需要促進(jìn)團(tuán)體責(zé)任共促進(jìn)團(tuán)體責(zé)任共擔(dān)擔(dān)u將任務(wù)完成的將任務(wù)完成的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職能關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職能定義目標(biāo)定義目標(biāo)計劃組織計劃組織溝通確認(rèn)溝通確認(rèn)監(jiān)督控制監(jiān)督控制檢核評價檢核評價支持激勵支持激勵20如何平衡和把握角色與領(lǐng)導(dǎo)模式如何平衡和把握角色與領(lǐng)導(dǎo)模式u思考思考 中層主管如何轉(zhuǎn)變對自己職務(wù)角色的認(rèn)知，中層主管如何轉(zhuǎn)變對自己職務(wù)角色的認(rèn)知， 有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行的職能作用，建立有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行的職能作用，建立 有效的管理制度，促進(jìn)組織的整體運(yùn)作，有效的管理制度，促進(jìn)組織的整體運(yùn)作， 達(dá)成既獲得

7、工作績效，又促進(jìn)團(tuán)隊合作，達(dá)成既獲得工作績效，又促進(jìn)團(tuán)隊合作， 同時激發(fā)提升人的愿力和能力的三重成效。同時激發(fā)提升人的愿力和能力的三重成效。u 主管的高效不是憑更努力地工作，而是靠更智慧地工作。u 請分析麥克雷是如何從更努力地工作到更智慧地工作的？更智慧工作的成效有何不同？更智慧地工作須采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)模式？ 22分析麥克雷對職務(wù)角色與職能的把握1.記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對象有何不同？2.在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？3.總裁是如何欣賞和評價麥克雷成功之處的？4.麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對主管職務(wù)角色的認(rèn)知？5.他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？6.你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？

8、23記者科普蘭對麥克雷的發(fā)現(xiàn)u 記者為什么感到意外？u 一般經(jīng)理人在忙什么？u 麥克雷忙得與他們有什么不同？24記者科普蘭對麥克雷的發(fā)現(xiàn)u記者為什么感到意外： 親自接電話 ；與經(jīng)理見面難，因為他們很忙、累；很過勞。而麥克雷不需要預(yù)約時間，除了星期四；u一般經(jīng)理人在忙什么： 夸夸其談于如何邀請下屬做決策，而麥克雷卻不這樣認(rèn)為。u麥克雷忙得有什么不同： 經(jīng)常開會，不是我告訴他們做什么，而是他們告訴我有什么問題要討論，告訴我過去一星期發(fā)生的事；做決定的是他們，我只是聽，但很關(guān)注決定是怎么達(dá)成的。 25分析麥克雷對職務(wù)角色與職能的把握1.記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對象有何不同？2.在下屬眼里麥克雷與其他

9、經(jīng)理人有何不同？3.總裁是如何欣賞和評價麥克雷成功之處的？4.麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對主管職務(wù)角色的認(rèn)知？5.他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？6.你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？26阿金眼里的麥克雷u(yù) 阿金對麥克雷這個人的評價：u 阿金對工作會議由別人主持的看法：u 阿金對自己角色的感覺：u 阿金認(rèn)為麥克雷的風(fēng)格對團(tuán)隊的影響：u 阿金怎么看麥克雷對他們的支持： 27阿金眼里的麥克雷u(yù)阿金對麥克雷的評價： 他這個人很有趣；u阿金對主持工作會議讓別人主持的看法： 工作會議由別人主持，是因為他不希望影響我們想出的解決辦法。u阿金對自己角色的感覺： 我的經(jīng)驗多一點(diǎn)，現(xiàn)在是我主持會議。u阿金認(rèn)為麥

10、克雷的風(fēng)格對團(tuán)隊的影響： 沒有老麥做依靠，我們會相互幫忙，我們在比賽誰的幫忙最多。u阿金怎么看麥克雷對他們的支持： 從沒有幫助我們做決定。事實上，我們做得好，老麥會稱贊的。28雪梨對麥克雷的評價u 雪梨對麥克雷的工作風(fēng)格怎么看：u 雪梨認(rèn)為麥克雷的風(fēng)格對她的幫助是什么：u 雪梨為什么認(rèn)為麥克雷是最好的經(jīng)理： 29雪梨對麥克雷的評價u雪梨對麥克雷的工作風(fēng)格怎么看：他從來沒有說：“幫我們”；從來沒有為我們解決問題、做出決定，事實上對我們幫忙很大。u雪梨認(rèn)為麥克雷的風(fēng)格對她的幫助是什么：他是我們的一位最好的導(dǎo)師，公正地評價我們的工作、我們知道自己做得怎么樣這就有幫助。u雪梨為什么認(rèn)為麥克雷是最好的經(jīng)

11、理：他是個強(qiáng)硬的談判者，他只是幫助我們制定指標(biāo)，怎么做由我們決定。他給我們很多責(zé)任。30分析麥克雷對職務(wù)角色與職能的把握1.記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對象有何不同？2.在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？3.總裁是如何欣賞和評價麥克雷成功之處的？4.麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對主管職務(wù)角色的認(rèn)知？5.他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？6.你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？31總裁對麥克雷的欣賞和評價u 羅爾怎么評價麥克雷：u 羅爾對麥克雷的欣賞是什么：u 羅爾認(rèn)為麥克雷的成功之處說是什么：32總裁對麥克雷的欣賞和評價u 羅爾怎么評價麥克雷：他真的很有趣。u 羅爾對麥克雷的欣賞是什么：我可以任何時

12、候找他取我所要的資料。決策公司未來三年將生產(chǎn)率提高4%，打電話給老麥，就有了答案。他的車間設(shè)備是最舊的，但生產(chǎn)效率最高。不知道他怎么把事情處理得井井有條。u 羅爾認(rèn)為麥克雷的成功之處是什么：在他的管理制度下熟悉了自己的工作，員工離開都有進(jìn)步。很多下屬都成了別的部門的經(jīng)理。33分析麥克雷對職務(wù)角色與職能的把握1.記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對象有何不同？2.在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？3.總裁是如何欣賞和評價麥克雷成功之處的？4.麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對主管職務(wù)角色的認(rèn)知？5.他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？6.你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？34麥克雷對職務(wù)角色認(rèn)知的轉(zhuǎn)變u 5年前

13、的麥克雷是如何受困擾的：u 造成工作被動的原因是什么：u 麥克雷是如何轉(zhuǎn)變對自身角色認(rèn)知的。35麥克雷對職務(wù)角色認(rèn)知的轉(zhuǎn)變u5年前的麥克雷是如何受困擾的：視自己為主要 決策人；很忙，很過勞；認(rèn)為經(jīng)理的職責(zé)就是 幫助下屬解決技術(shù)上的問題；造成工作被動。u造成工作被動的原因是什么：花了90%的時間做了別人的工作；以為替別人做決定可以保持自己對事情的控制權(quán)。u麥克雷如何轉(zhuǎn)變角色：小心退卻，但還不夠，要建立起鼓勵員工自立自主的制度。36分析麥克雷對職務(wù)角色與職能的把握1.記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對象有何不同？2.在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？3.總裁是如何欣賞和評價麥克雷成功之處的？4.麥克雷

14、如何轉(zhuǎn)變了對主管職務(wù)角色的認(rèn)知？5.他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能作用的？6.你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？37麥克雷建立的管理制度u 麥克雷：管理制度非常簡單。u 星期三把生產(chǎn)與指標(biāo)的對照資料分散給各個組長，如果有問題，他們就要想辦法 解決。u 星期四的會上聽他們的決定，然后做出評價。u 他很關(guān)注下屬的決定是怎么達(dá)成的?？纯此?們之間還有沒有什么問題。38分析麥克雷對職務(wù)角色與職能的把握1.記者發(fā)現(xiàn)麥克雷與其他采訪對象有何不同？2.在下屬眼里麥克雷與其他經(jīng)理人有何不同？3.總裁是如何欣賞和評價麥克雷成功之處的？4.麥克雷如何轉(zhuǎn)變了對主管職務(wù)角色的認(rèn)知？5.他如何通過管理制度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職

15、能作用的？6.你怎么看麥克雷的管理制度所產(chǎn)生的成效？39麥克雷管理制度的多重成效u過去的麥克雷，工作視角是單一地關(guān)注在事件層面，管理工作采取了反應(yīng)式的救火行為。u現(xiàn)在的麥克雷：在工作中把握了三環(huán)的平衡和互動，讓自身價值體現(xiàn)在支持和配合他人的努力上，將基于層級的支配式管理關(guān)系轉(zhuǎn)換為達(dá)成目標(biāo)的彼此相乘的伙伴關(guān)系。u他建立的管理制度將與其職務(wù)相關(guān)的各方面資源和力量凝聚成為一個真正的整體，并在其中產(chǎn)生各自應(yīng)有的價值，這是他的最大貢獻(xiàn)。40麥克雷的視角與行為模式的轉(zhuǎn)變“有所有所不為不為”拓展拓展員工能力員工能力積極主動積極主動地傾聽地傾聽反饋反饋激勵激勵+ + + + +改變了對自身的角色認(rèn)知改變了對自

16、身的角色認(rèn)知改變了對下屬的管理觀念改變了對下屬的管理觀念改變了對事情的控制方式改變了對事情的控制方式以有效的領(lǐng)導(dǎo)力贏得績效以有效的領(lǐng)導(dǎo)力贏得績效41麥克雷在三環(huán)模型中履行的關(guān)鍵職能u 麥克雷怎么把握任務(wù)需求？u 麥克雷怎么把握團(tuán)隊需求？u 麥克雷怎么把握個體需求？任務(wù)需求任務(wù)需求團(tuán)隊需求團(tuán)隊需求個體需求個體需求42活動體驗：斗生肖u 請各小組模擬一個必須在15分鐘之內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的工作團(tuán)體。u 請從團(tuán)體競賽活動中，體驗影響組織運(yùn)作效率的因素是什么，高效主管在履行關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職能中應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？u 請各組按照如下分工分配學(xué)員角色 領(lǐng)導(dǎo)層1人 管理層2人 員工層若干人 43斗生肖斗生肖活動分析活動

17、分析u 請將活動中傳遞的信息分類粘貼，并分析請將活動中傳遞的信息分類粘貼，并分析 領(lǐng)導(dǎo)層是如何決策和溝通的？領(lǐng)導(dǎo)層是如何決策和溝通的？ 管理層是如何組織和實施的？管理層是如何組織和實施的？ 員工層是如何理解和執(zhí)行的？員工層是如何理解和執(zhí)行的？ u請分析活動中什么因素影響了目標(biāo)的達(dá)成？請分析活動中什么因素影響了目標(biāo)的達(dá)成？影響組織運(yùn)作效率的三個因素影響組織運(yùn)作效率的三個因素u目標(biāo)侵蝕目標(biāo)侵蝕：組織目標(biāo)缺乏有效溝通，導(dǎo)致組織目標(biāo)缺乏有效溝通，導(dǎo)致層層衰減，成員對組織愿景及職務(wù)目標(biāo)的層層衰減，成員對組織愿景及職務(wù)目標(biāo)的認(rèn)知度低，影響組織力量的整體發(fā)揮。認(rèn)知度低，影響組織力量的整體發(fā)揮。u連結(jié)度低連結(jié)

18、度低：組織機(jī)構(gòu)中各部分孤立運(yùn)作，組織機(jī)構(gòu)中各部分孤立運(yùn)作，導(dǎo)致資源難以通過有效協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)導(dǎo)致資源難以通過有效協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。u自我矮化自我矮化：組織成員的依賴意識和自我矮組織成員的依賴意識和自我矮化或愿力不足，使其難以超越自我，發(fā)揮化或愿力不足，使其難以超越自我，發(fā)揮應(yīng)有作用。應(yīng)有作用。45斗生肖斗生肖活動分析活動分析u 請將活動中傳遞的信息分類粘貼，并分析請將活動中傳遞的信息分類粘貼，并分析 領(lǐng)導(dǎo)層是如何決策和溝通的？領(lǐng)導(dǎo)層是如何決策和溝通的？ 管理層是如何組織和實施的？管理層是如何組織和實施的？ 員工層是如何理解和執(zhí)行的？員工層是如何理解和執(zhí)行的？ u請分析活動中什么因素影響了目標(biāo)

19、的達(dá)成？請分析活動中什么因素影響了目標(biāo)的達(dá)成？u主管應(yīng)如何促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的整體運(yùn)作？主管應(yīng)如何促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的整體運(yùn)作？46主管履行領(lǐng)導(dǎo)職能的三個要點(diǎn)主管履行領(lǐng)導(dǎo)職能的三個要點(diǎn)u加強(qiáng)目標(biāo)的傳導(dǎo)與轉(zhuǎn)化加強(qiáng)目標(biāo)的傳導(dǎo)與轉(zhuǎn)化，提升員工對組織愿景及，提升員工對組織愿景及 自身職務(wù)目標(biāo)的認(rèn)知，充分發(fā)揮組織的整體力量。自身職務(wù)目標(biāo)的認(rèn)知，充分發(fā)揮組織的整體力量。u促進(jìn)彼此的合作與連結(jié)促進(jìn)彼此的合作與連結(jié)，引導(dǎo)員工通過團(tuán)隊協(xié)作，引導(dǎo)員工通過團(tuán)隊協(xié)作達(dá)成總體目標(biāo)，使資源有效轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)達(dá)成總體目標(biāo)，使資源有效轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。u激發(fā)成員的工作動力與活力激發(fā)成員的工作動力與活力，使成員在個體當(dāng)責(zé)，使成員在個體當(dāng)責(zé)的自主性發(fā)揮中，體現(xiàn)出自我的價值和貢獻(xiàn)。的自主性發(fā)揮中，體現(xiàn)出自我的價值和貢獻(xiàn)。任務(wù)需求任務(wù)需求團(tuán)隊需求團(tuán)隊需求個體需求個體需求定義目標(biāo)定義目標(biāo)計劃組織計劃組織溝通確認(rèn)溝通確認(rèn)明確任務(wù)和約束條件明確任務(wù)和