石家莊建工集團(tuán)公司咨詢項目試點,分公司績效管理手冊

1、石家莊建工集團(tuán)公司咨詢項目試點分公司績效管理手冊【最新資料，woRD稻，可編輯修改】第一章 總則第一條引言第二條 本手冊適用范圍 第三條績效管理意義第四條績效管理原則第五條重要概念說明第六條 注意事項 第二章 績效管理機(jī)構(gòu)與組織體制 第七條績效管理機(jī)構(gòu)第八條績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)小組 第九條績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組 第十條 績效管理委員會申訴中心 第十一條績效管理組織體制第三章 績效考核體系第十二條總體設(shè)計思路第十三條 公司經(jīng)營目標(biāo)體系的形成 第十四條團(tuán)隊績效目標(biāo)建立第十五條個人績效管理指標(biāo)設(shè)計 第十六條個人績效管理指標(biāo)設(shè)定原則 第十七條個人績效管理指標(biāo)權(quán)重分配原則 第十八條績效考核目標(biāo)確定

2、第十九條 員工業(yè)績合同構(gòu)成說明 第四章 績效管理實施第二十條績效管理實施原則第二十一條績效考核周期第二十二條 績效考核的時間安排 第二十三條績效考評打分第二十四條績效考核結(jié)果處理與計算第五章 績效考核結(jié)果運用第二十五條浮動薪酬分配第二十六條薪酬等級的調(diào)整第二十七條 員工職業(yè)生涯發(fā)展 第二十八條員工培訓(xùn)與發(fā)展第六章 特殊情況處理第二十九條 績效環(huán)境變化下的業(yè)績合同變更 第三十條 員工崗位變動時的績效管理 第三十一條 員工主動離職情況下的績效考核 第三十二條解聘情況下的績效考核第三十三條開除情況下的績效 第三十四條 員工績效考核等級特殊規(guī)定 第七章 績效管理制度修訂第三十五條績效管理制度修訂的組織

3、 第三十六條績效管理內(nèi)容修訂流程 第八章 績效考核申訴與監(jiān)督第三十七條申訴條件第三十八條申訴處理第三十九條申訴反饋第四十條考核結(jié)果的監(jiān)督 第九章 附則第四十一條生效時間第四十二條解釋權(quán)附錄1績效管理流程圖附錄2績效管理操作程序附錄3員工績效管理檔案表1:業(yè)績合同表2:目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及措施計劃表 表3:績效記錄表 表4:員工年終藪總結(jié)記錄 第一章 總則第一條 引言為促進(jìn)石家莊建工集團(tuán)有限公司（下文簡稱集團(tuán)公司）分公司經(jīng)營管理活動的有序進(jìn)行和價值增值，在石家莊建工集團(tuán)有限公司績效管理手冊的指導(dǎo)下特制定本管理辦法。以進(jìn)一步提升本公司的經(jīng)營管理水平。第二條 本手冊適用范圍本手冊為績效管理手冊，分公司經(jīng)理

4、由集團(tuán)公司經(jīng)營管理團(tuán)隊進(jìn)行考核，不在本手冊的考核范圍之內(nèi)，其他員工均屬本手冊的適用范圍。第三條 績效管理意義1 集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與落實通過績效管理體系，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)逐級分解落實到本公司各部門及各崗位，以保證在分公司、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)實現(xiàn)的情況下支持整個分公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。保證集團(tuán)公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2為加強主管及員工間的溝通提供有效的管理工具績效管理為員工與主管人員進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的相互溝通提供了一個全面且易于操作的管理工具。3建立績效提升的良好機(jī)制績效管理強調(diào)持續(xù)的績效溝通與指導(dǎo)，以幫助員工達(dá)成任務(wù)目標(biāo)；并與科學(xué)合理的激勵機(jī)制相掛鉤，形成

5、一個不斷強化的正反饋過程，促進(jìn)員工績效的持續(xù)改善，從而推動本公司乃至集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提高，最終實現(xiàn)本分公司經(jīng)營和管理水平的不斷提升。第四條 績效管理原則1 過程控制原則績效管理強調(diào)考核人與被考核人在整個績效期內(nèi)進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，考核人需要根據(jù)被考核者的績效表現(xiàn)，對被考核者進(jìn)行必要的指導(dǎo)，以保證被考核人績效目標(biāo)和團(tuán)隊整體績效目標(biāo)的達(dá)成。2制度公開原則績效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定，在分公司內(nèi)部形成確定的組織、時間、方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。3信息反饋原則在績效管理過程結(jié)束時，考核人需要通過面談的形式把績效考核結(jié)果反饋給被考核人，

6、聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋，同時確認(rèn)下一步的績效改進(jìn)計劃。第五條 重要概念說明1 團(tuán)隊績效考核團(tuán)隊績效考核是針對分公司、項目、機(jī)關(guān)職能部門目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的評價，用于衡量團(tuán)隊貢獻(xiàn)與合作。2崗位績效考核崗位績效考核是針對各崗位目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的評價，用于衡量個人貢獻(xiàn)與努力。3績效管理指標(biāo)績效管理指標(biāo)是用來衡量工作績效表現(xiàn)的定量或定性指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。4業(yè)績合同業(yè)績合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認(rèn)考核期內(nèi)受約人應(yīng)實現(xiàn)的工作績效所訂立的書面協(xié)議。第六條 注意事項本制度主要對員工日常工作績效表現(xiàn)進(jìn)行管理，如員工出現(xiàn)重大過失

7、，應(yīng)執(zhí)行石家莊建工集團(tuán)有限公司相關(guān)管理制度（如員工手冊相關(guān)規(guī)定）。第二章績效管理機(jī)構(gòu)與組織體制第七條績效管理機(jī)構(gòu)為使分公司的績效管理規(guī)范有效運行，特成立管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)決策 與監(jiān)督執(zhí)行?？冃Ч芾沓ＴO(shè)機(jī)構(gòu)為績效薪酬管理委員會，分為績效管理 委員會領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行小組、申訴中心。第八條績效薪酬管理委員踴朝翹窗理委貝會領(lǐng)導(dǎo)小組1 .分公司績效薪酬管理委員會領(lǐng)屋邪可構(gòu)成（具體人員由分公司確定）績效薪酬管理委員會執(zhí)斌員黨褥都/記、各副經(jīng)位績效薪酬管理委員會申訴中心2 .領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)主要負(fù)責(zé)確定績效管理整體思路框架；審核績效管理辦法；監(jiān)督檢查 績效管理辦法的執(zhí)行狀況；對績效考核進(jìn)行監(jiān)督檢查；對績效管理糾紛

8、進(jìn)行最終裁決。第九條績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組1 .分公司績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組成員構(gòu)成組長：常務(wù)副組長：副組長：成員：各科室科長、項目經(jīng)理2 .績效管理委員會執(zhí)行小組職責(zé)主要負(fù)責(zé)績效管理辦法的執(zhí)行；組織制定績效考核指標(biāo)；收集分析績 效信息；監(jiān)督檢查績效管理制度與辦法的執(zhí)行情況；組織進(jìn)行各部門績 效考核并收集核算季度、年度的各部門績效考核結(jié)果；匯總各考核期崗 位考核結(jié)果。第十條 績效管理委員會申訴中心1 .分公司績效管理委員會申訴中心成員構(gòu)成（待定）由于機(jī)構(gòu)和人員比較少，分公司不設(shè)置專門的申訴機(jī)構(gòu)，由領(lǐng)導(dǎo)小組 兼任申訴機(jī)構(gòu)的職責(zé)。2 .申訴中心職責(zé)負(fù)責(zé)接受、審核、處理績效管理申訴；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)

9、績效管理中的常規(guī)性矛盾；發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題并提出相應(yīng)建議。第十一條 績效管理組織體制1 直線制組織體制分公司的各層級管理人員均被納入績效管理效果的責(zé)任人，一般而言，員工的直接主管為考核人，隔級主管為監(jiān)督審核人。2績效管理組織者、職責(zé)（ 1 ）組織者為 黨支部書記負(fù)責(zé)績效管理日常的監(jiān)督、協(xié)調(diào)與技術(shù)咨詢工作。（ 2 ）績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組 負(fù)責(zé)本部門 / 項目績效考核數(shù)據(jù)的收集與計算 ，提供給考核人，并收集考核結(jié)果，計算最終考核得分，將結(jié)果報到分公司績效管理委員會領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審核。第三章績效考核體系風(fēng)險抵押金第十二條總體設(shè)計思路在績效考核與獎金分配體系中，采用

10、了分公司績效和個人績效相結(jié)合 的方法，希望以此為導(dǎo)向激勵員工更多的關(guān)注團(tuán)隊績效，以達(dá)到促進(jìn)分 公司綜合發(fā)展的目的。分公司的考核分為 項目部和職能科室兩個部分項目部人員工資構(gòu)成個人實得工資=職能科室人員工I資軟成個人基本工資個人實得工資個人基本工資年度績效獎金年度績效獎金所以第根據(jù)項目業(yè) 績、分公司 整體業(yè)績、 個人考核業(yè) 績、來確定一丁分公司以前有莫金曲概念但沒有依據(jù)績效杳理來發(fā)放要把績效考核的理念灌輸給員工，讓員工知道 工作績效的評判標(biāo)準(zhǔn), 道干多干少不一樣，干好干壞也不一樣，干多的人和干好的人拿到的工根據(jù) 部門業(yè) 遴分公 矢油業(yè)績、 個人考核資多，把工作業(yè)績和個人薪酬掛鉤，調(diào)動員工的積極性

11、，隨著考核理念 的逐步接受，結(jié)合薪酬設(shè)計的分步實施，逐步加大考核的力度。第十三條分公司經(jīng)營目標(biāo)體系的形成1 .明確集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)及分公司年度經(jīng)營目標(biāo)明確集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營 目標(biāo)制定分公司年度經(jīng)營目標(biāo)。2 .找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素根據(jù)對相關(guān)利益方（集團(tuán)公司、外部客戶要求和分公司內(nèi)部管理要求）需求的分析找出實現(xiàn)本分公司年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。3 .確定與關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)的活動按照分公司業(yè)務(wù)流程與管理流程找到與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的活 動。4 .制定能夠明確判斷活動完成情況的指標(biāo)對要測評的活動有針對性地建立具體的指標(biāo)，其實質(zhì)是把分公司想要

12、 管控的方面落實到具體的指標(biāo)上。5 .形成分公司的績效目標(biāo)體系以上步驟完成的最終成果是形成分公司的經(jīng)營目標(biāo)體系公司目標(biāo)第十四條團(tuán)隊績效目標(biāo)建立1 .團(tuán)隊績效目標(biāo)的層次分為兩層：分公司級團(tuán)隊績效目標(biāo)、項目/科室級績效目標(biāo)2 .各層級團(tuán)隊績效目標(biāo)的初步落實根據(jù)業(yè)務(wù)流程和科室職責(zé)，將集團(tuán)公司、分公司的績效目標(biāo)初步分解 落實到相應(yīng)項目、科室。3 .各層級研究調(diào)整團(tuán)隊績效目標(biāo)在分析各科室、項目核心業(yè)務(wù)職能、明確工作流程的基礎(chǔ)上，各科 室、項目提出績效管理指標(biāo)和目標(biāo)值的建議值。4 .各團(tuán)隊績效目標(biāo)平衡由分公司經(jīng)理對各科室、項目的績效目標(biāo)進(jìn)行審核、調(diào)整，提交分公 司績效薪酬委員會，由分公司績效薪酬委員會平衡

13、各部門績效目標(biāo)，保 證與分公司總體目標(biāo)的一致性和全面性。5 .各團(tuán)隊績效目標(biāo)最終確定以分公司的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)確定 本科室、項目的績效考核重點。6 .團(tuán)隊績效應(yīng)用范圍根據(jù)團(tuán)隊績效的層次，應(yīng)用于不同的員工群體的考核公司級團(tuán)隊績效考核結(jié) 果應(yīng)用于公司機(jī)關(guān)各部門負(fù)責(zé)人 （含）、項 目經(jīng)理以上人員的浮動薪酬分配；項目/科室團(tuán)隊績效考核結(jié)果應(yīng)用于公司項目 /科室內(nèi)部所有員工 的浮動薪酬分配；第十五條個人績效管理指標(biāo)設(shè)計總體設(shè)計思路：、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總績效目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）確認(rèn)分公司必須做好的內(nèi)部經(jīng)營過程，主要包括現(xiàn)有生產(chǎn)過程的監(jiān)督 與改進(jìn)，如質(zhì)量與效率；同時關(guān)注經(jīng)營過程的創(chuàng)新與價值增值過程。3.組織

14、類指標(biāo)確立分公司長期成長與進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，具體內(nèi)容包括培訓(xùn)員工、組 織制度與工作程序優(yōu)化。對于本分公司的公司價值的長期增長具有持久 影響。以上三類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在分公司運營發(fā)展中相輔相成。一般而言，組 織類指標(biāo)的完成將促進(jìn)營運類指標(biāo)的完成，營運類指標(biāo)的完成會促進(jìn)效 益類指標(biāo)的完成，最終實現(xiàn)本分公司的整體目標(biāo)。確立本分公司效益類指團(tuán)隊協(xié)作、業(yè)解能與管理技能嘉官扇E亍為高加包/責(zé)任四個方值的長期增長具有持久影響-0第十六條蓿標(biāo)設(shè)定原則01 .戰(zhàn)略導(dǎo)向原則績效管理指標(biāo)以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解得出分公司經(jīng)營目標(biāo)；由分公司經(jīng)營目標(biāo)分解得出項目、科室的績 效管理指標(biāo)；由項目、科

15、室的績效管理指標(biāo)分解出員工個人績效管理指 標(biāo)；基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，與分公司的發(fā)展階段相適應(yīng)。2 .關(guān)鍵性原則績效管理指標(biāo)應(yīng)反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，突出工作重點和關(guān)鍵任 務(wù)，而非面面俱到。3 .可控性原則績效管理指標(biāo)應(yīng)與職責(zé)范圍相匹配，被考核方應(yīng)對考核指標(biāo)有足夠的 影響力和控制力。4 .可衡量原則績效管理指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可被衡量，可以是定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也可以是定性 的衡量標(biāo)準(zhǔn)?；谏鲜鲈瓌t，根據(jù)各個崗位的業(yè)務(wù)特征、工作產(chǎn)出、工作重點的不 同，設(shè)計、選取針對性的三級績效考核指標(biāo)。第十七條個人績效管理指標(biāo)權(quán)重分配原則1.對分公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)影響高的指標(biāo)權(quán)重高2對被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高3 綜合性

16、強的指標(biāo)權(quán)重高4權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又要兼顧每個崗位的獨特性，因此可以有一定的浮動范圍5 每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對績效的影響太微弱第十八條績效考核目標(biāo)確定績效管理指標(biāo)目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、 財務(wù)預(yù)算 及崗位工作計劃，由相關(guān)部門 / 崗位提出建議，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整或參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)來確定合理的水平。第十九條 員工業(yè)績合同構(gòu)成說明1 編 號： 此份業(yè)績合同的編號。2受約人信息：包括受約人姓名、所在部門、職位。3發(fā)約人信息：按管理權(quán)限來確定，包括姓

17、名、所在部門、職位。4受約人與發(fā)約人的關(guān)系發(fā)約人為受約人的直接上級主管，具體確定參考職位說明書相關(guān)規(guī)定。5合同有效期：本合同有效的起止時間，周期為一年。6各項指標(biāo)的權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值由上下級在充分溝通的基礎(chǔ)上協(xié)商確定。第四章績效管理實施第二十條績效管理實施原則1 分公司領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動原則績效管理與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)與分公司經(jīng)營計劃密切相關(guān)，需與特定的目標(biāo)掛鉤并由分公司的公司領(lǐng)導(dǎo)層管理人員驅(qū)動。因此，績效管理的實施是一個從上至下全面督導(dǎo)和協(xié)同的過程。2雙向溝通原則績效管理過程強調(diào)上下級的相互溝通，在溝通的基礎(chǔ)上由上級進(jìn)行決策，以保證目標(biāo)清晰的傳達(dá)和雙方理解目標(biāo)的一致性。3持續(xù)改善原則實施績效管理的目的

18、是及時發(fā)現(xiàn)問題及其原因，并找到解決措施，幫 助員工消除障礙實現(xiàn)目標(biāo)。因此，各級管理人員在實行考核監(jiān)督的同 時，注意進(jìn)行及時的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。通過績效管理不斷提高員工能 力、改進(jìn)其績效表現(xiàn)，最終促成分公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。第二十一條績效考核周期考核周期的設(shè)定要體現(xiàn)績效管理的及時性和成本之間的平衡。崗位績效考核指標(biāo)的考核周期根據(jù)其業(yè)務(wù)特征、不同層級考核指標(biāo)特 征的差異，對不同的崗位、不同的考核指標(biāo)設(shè)定不同的考核周期。具體 如下表所不職能科室員工:考核周期人員工作業(yè)績考核行為為核公司業(yè)績考核基層員工月度年度職能科室負(fù)責(zé)人季度年度年度分公司級領(lǐng)導(dǎo)年度年度項目部員工:考核周期人員工作業(yè)績考核行為為核公司業(yè)

19、績考核基層員工月度年度項目經(jīng)理項目施工周期年度年度第二十二條 績效考核的時間安排1 .月度考核月度考核期結(jié)束后3日內(nèi)，各項目、部門負(fù)責(zé)人將本項目、部門人員 的工作業(yè)績考核結(jié)果以電子版和文字版的形式報給公司辦公室，辦公室根據(jù)對工作業(yè)績的考核結(jié)果計算被考核人員的績效工資。待形成良性循 環(huán)后，考核周期可以調(diào)整為季度考核。2 .季度考核季度考核期結(jié)束后 5 日內(nèi)，各項目、科室將對本項目、部門員工的考核結(jié)果以文字版（最好有電子版）的形式報給公司辦公室，公司辦公室 根據(jù)對員工工作業(yè)績的考核結(jié)果計算被考核人員的績效工資。形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)整到半年考核。3年度考核年終考核結(jié)束后7 日內(nèi)，分公司各項

20、目、科室考核人將被考核人的考核結(jié)果以電子版和文字版的形式報到 公司辦公室，公司辦公室 將考核結(jié)果匯總整理后報公司績效薪酬考核委員會，經(jīng)審核通過后， 公司辦公室根據(jù)考核結(jié)果及相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)計算被考核人的年底績效工資，并根據(jù)考核結(jié)果按比例評選公司的優(yōu)秀員工。第二十三條績效考評打分對于量化指標(biāo)的考評，由于有數(shù)據(jù)的支持，只需要相關(guān)部門及時提供數(shù)據(jù)并作相應(yīng)的核算即可。對于非量化指標(biāo)的考評打分，使用行為錨定等級量表結(jié)合關(guān)鍵時間記錄，有相關(guān)的考評人來給予相應(yīng)的等級打分。量表示例如下 第二十四條績效考核結(jié)果處理與計算首先，如果考核結(jié)果分布比較合理，我們建議盡量不要使用下面的修正得分與強制分布方法。我們希望績效考

21、核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而，基于太和的實踐經(jīng)驗：考核結(jié)果要么密集分布在高位區(qū)，要么就集中在中間地帶，即形成考核中常見的 “ 趨中效應(yīng) ” ，因此，當(dāng)分公司實際考核結(jié)果出現(xiàn)“ 趨中效應(yīng) ” 時，我們建議，分公司可針對采用系統(tǒng)內(nèi)強制分布法。同時，我們發(fā)現(xiàn)在同一系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行強制分布的時候，不同的評分主體存在自身的打分風(fēng)格即 打分寬松度不一，導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)不同部門內(nèi)員工的績效得分可比性較差，為了解決這個問題我們推薦使用系統(tǒng)工程的標(biāo)準(zhǔn)分概念來進(jìn)行處理。一、 考核結(jié)果得分處理通常，我們所說的 “ 打分主體風(fēng)格不同 ” 更多的是針對諸如行為素質(zhì)類指標(biāo)或關(guān)鍵績效指標(biāo)中定性部分的指標(biāo)，由于評判標(biāo)

22、準(zhǔn)相對定性，因此打分主體可能由于自身的偏好出現(xiàn)打分的松緊程度不一樣。所以我們需要修正的對象是考核指標(biāo)中的行為素質(zhì)類指標(biāo)與KPI 中的定性指標(biāo)。行為素質(zhì)類指標(biāo)1、我們將系統(tǒng)內(nèi)各部門內(nèi)部各員工（不含部門負(fù)責(zé)人）的行為素質(zhì)類 指標(biāo)得分進(jìn)行平均取其平均值 Pi ,它代表每個部門打分人的打分風(fēng) 格；2、取各部門平均值 Pi的平均值Pj, Pj =EPi/n ,它代表整個系統(tǒng)的 打分風(fēng)格，因此將作為我們的修正基準(zhǔn)；3、求修正系數(shù)，ki = Pj/Pi4、修正后的員工績效得分 Pf= ki XPe, Pe為員工的原始得分。對于關(guān)鍵績效指標(biāo)中的定性指標(biāo)1、對各部門各被考核者的所有定性指標(biāo)得分進(jìn)行算術(shù)平均，結(jié)果

23、為 Ri, 它代表每個部門打分人的打分風(fēng)格；2、取各部門內(nèi)崗位定性指標(biāo)均值Ri的平均值Rj, Rj = E Ri/n它代表整個系統(tǒng)的打分風(fēng)格，因此將作為我們的修正基準(zhǔn)；3、求修正系數(shù)，ki = Ra/Rv4、修正后員工各項定性指標(biāo)的績效得分Rf = ki x Re, Re為員工各項定性指標(biāo)的原始得分。二、考核結(jié)果得分匯總?cè)?、劃分考核等級正態(tài)分布的操作步驟確定各系統(tǒng)績效等級1、計算系統(tǒng)內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人KPI得分的平均值；2、績效薪酬委員會根據(jù)各系統(tǒng)內(nèi)部門負(fù)責(zé)人KPI的平均值，確定各系統(tǒng)的績效等級，其結(jié)果也應(yīng)合理拉開差距，即結(jié)果也呈標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布，否 則也推薦進(jìn)行強制分布。確定各系統(tǒng)內(nèi)績效等級的正態(tài)分

24、布比例根據(jù)項目、職能科室業(yè)績考核成績確定各項目、科室的優(yōu)秀人員分配數(shù)序號考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)與算1t玉均數(shù)的相各項目、科室相對系數(shù) 乘以平均優(yōu)秀人員數(shù)各項目、科室分配的優(yōu) 秀人員的人數(shù)1803290 <一小仲- 1438544884考核分?jǐn)?shù)總和343考核分?jǐn)?shù)的算術(shù)平均數(shù)85.75目前現(xiàn)有人數(shù)72優(yōu)秀員工的比例人數(shù)14.4每個項目、科室分到的平均優(yōu)秀人員比例數(shù)3.6計算步驟：1、確定各項目、科室所得的考核分?jǐn)?shù)2、算出算術(shù)平均數(shù)：把考核分?jǐn)?shù)加總后除以中心數(shù)量3、公司目前在崗人員數(shù)乘以 20%為優(yōu)秀人員的比例4、再根據(jù)優(yōu)秀人員比例數(shù)算出各中心平均優(yōu)秀人員比例5、計算各項目、科室所得分?jǐn)?shù)與項目、科室

25、算術(shù)平均數(shù)的比值6、用各項目、科室的算術(shù)平均數(shù)的比值乘以各項目、科室分到的 平均優(yōu)秀人數(shù)7、再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行四舍五入的調(diào)整第五章績效考核結(jié)果運用第二十五條浮動薪酬分配1、分公司員工的整體收入構(gòu)成職能科室人員個人實得工資個人基本工資項目部人員個人實得工資個人基本工資年度績效工資年度績效工資根據(jù)部門業(yè) 績、個人考 核業(yè)績來確 士aE2、基本工資和績效工資的比例根據(jù)項目業(yè) 績、分公司 整體業(yè)績、 個人考核業(yè) 績、來確定隨著薪酬I曲線的變化，逐步拉大考核比例，加大考核力度。績效部分比例隨著員工層級的增加而增加 ，反映了不同員工對公司 業(yè)績的影響程度。3、考核內(nèi)容所占的比例4、績效工資的發(fā)放因績效工資由幾

26、部分構(gòu)成，每部分的考核周期不一樣，年底匯總形成全年的績效工資?；鶎訂T工的績效工資由每月的工作業(yè)績考核績效工資和年底的行為考核績效工資構(gòu)成，具體計算方式如下：年度的績效工資=工作業(yè)績考核績效工資+年底行為考核績效工資舉例如下：一位基層員工的月工資是900 元（基本工資的比例為80%，績效工資的比例為20%），其中基本工資為720 元，績效工資為 180 元； 180 元的績效工資又分為兩部分（工作業(yè)績考核績效工資的比例為80%即 144 元，行為考核績效工資的比例為20%即 36 元）： 144 元作為月度工作業(yè)績考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資；另外36 元累計到年底共 4

27、32 元作為行為考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資。職能科室負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）的績效工資由每季（施工周期）的工作業(yè)績考核績效工資、年底的行為考核績效工資以及年底公司業(yè)績考核績效工資構(gòu)成，具體計算方式如下：年度的績效工資=工作業(yè)績考核績效工資+年底行為考核績效工資+年底公司業(yè)績考核績效工資舉例如下：一位中層員工的工資是1500 元（基本工資的比例為70%，績效工資的比例為30%），其中基本工資為1050 元，績效工資為 450 元； 450 元的績效工資又分為三部分（其中季度工作業(yè)績考核績效工資的比例為60%即 270元，行為考核績效工資的比例為10%即 45 元，公司業(yè)績考核

28、績效工資的比例為30%即 135 元）：其中 270 元累計到季度共870 元作為季度工作業(yè)績考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資；另外45 元累計到年底共540 元作為行為考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資；另外135 元累計到年底共1620 元作為公司業(yè)績考核的績效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績完成比例得出績效工資。高層員工的績效工資由年底的工作業(yè)績考核績效工資和年底公司業(yè)績考核績效工資構(gòu)成，具體計算方式如下：年度的績效工資=工作業(yè)績考核績效工資+年底公司業(yè)績考核績效工資舉例如下：一位高層員工的工資是 2000元（基本工資的比例為 65%績效工資的比 例為35%

29、 ,其中基本工資為1300元，績效工資為700元；700元的績效 工資又分為兩部分（其中年度工作業(yè)績考核績效工資的比例為50%公司業(yè)績考核績效工資的比例為 50% :其中350元累計到年底共4200元作為 年底工作業(yè)績考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工 資；另外350元累計到年底共4200元作為公司業(yè)績考核的績效工資基 數(shù)，再乘以公司業(yè)績完成比例得出績效工資。5、考核分?jǐn)?shù)與績效工資發(fā)放的比例對應(yīng)關(guān)系考核分?jǐn)?shù)對應(yīng)的績效工資發(fā)放比例考核分?jǐn)?shù)（分）對應(yīng)績效工資的發(fā)放比例120150%100125%85106%80100%7594%7088%60分以下0%備注:考核分?jǐn)?shù)80分，對應(yīng)10

30、0%勺績效工資是計算對應(yīng)發(fā)放比例的標(biāo)準(zhǔn)考核分?jǐn)?shù)所對應(yīng)的績效工資的發(fā)放比例為=考核分?jǐn)?shù)*100%/80分60分以下（不包括60分）對應(yīng)的績效工資發(fā)放比例為 0第二十六條薪酬等級的調(diào)整1、根據(jù)績效考核結(jié)果，評選優(yōu)秀員工，每年評選的優(yōu)秀員工薪酬晉升 一檔；2、累計兩年被評選為優(yōu)秀員工，如果公司上級崗位有空缺，有資格作 為空缺崗位的后選人參加競聘。第二十七條員工職業(yè)生涯發(fā)展年度績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析， 按照績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)入相應(yīng)的人才庫，以便于 分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪 換、特殊培訓(xùn)等方

31、式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào) 整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。對績效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗， 讓其在更合適的崗位上發(fā)揮作用。第二十八條 員工培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)內(nèi)容各部門根據(jù)各本部門的工作特點自行計劃培訓(xùn)內(nèi)容，之后將計劃提交本分公司辦公室，辦公司收集匯總上報集團(tuán)公司人力資源部，辦公室結(jié)合集團(tuán)公司培訓(xùn)計劃制定本公司員工培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)的組織以上內(nèi)容的培訓(xùn)由本分公司職能科室或項目部負(fù)責(zé)組織實施。為保證培訓(xùn)順利高效的組織進(jìn)行，各部門應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)工作提供必要的支持。公司評先公司各員工績效考核的結(jié)果可以作為分公司內(nèi)部評先的重要標(biāo) 準(zhǔn)。第六章特殊情況處理第二十九條績效環(huán)境變化下的

32、業(yè)績合同變更1 業(yè)績合同變更前提條件由于受集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及分公司經(jīng)營計劃的調(diào)整；市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，員工業(yè)績合同可以在年度內(nèi)進(jìn)行修改。2業(yè)績合同變更程序規(guī)定（ 1 ） 業(yè)績合同簽約任一方認(rèn)為業(yè)績合同需要進(jìn)行調(diào)整時，需向另一方 提出書面申請。（ 2 ） 業(yè)績合同的簽約雙方需要進(jìn)行正式的會談，對相關(guān)內(nèi)外部因素對業(yè)績合同的影響進(jìn)行討論。若雙方同意對原業(yè)績合同進(jìn)行修改，雙方需共同出具書面材料說明修改業(yè)績合同的原因，并將提議修改業(yè)績合同的申請和雙方出具的書面材料提交績效薪酬委員會審核。若另一方不同意修改業(yè)績合同，需出具書面

33、材料對不同意修改的理由進(jìn)行說明，提交績 效薪酬委員會審核。（ 3 ） 若績效薪酬委員會同意修改此業(yè)績合同，需出具書面材料對同意修改合同進(jìn)行確認(rèn)。此業(yè)績合同簽約雙方在得到績效薪酬委員會的書面確認(rèn)后修改業(yè)績合同。若績效薪酬委員會不同意修改業(yè)績合同，需出具書面材料對不同意修改的理由進(jìn)行說明。（ 4 ） 合同修改完畢后，修改后的業(yè)績合同、前述一方提議修改業(yè)績合同的申請、簽約雙方所出具的書面材料和績效薪酬委員會的書面確認(rèn)需 報人力資源部備案。（ 5 ）在對業(yè)績合同進(jìn)行修改以前，原業(yè)績合同仍然有效。第三十條 員工崗位變動時的績效管理員工崗位變動后，其業(yè)績合同需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。員工崗位變動

34、后，應(yīng)由該員工原業(yè)績合同的發(fā)約人對該員工截至到崗位變動日期為止的績效進(jìn)行評估。該員工新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討確定該員工新到崗日期至本考核期末期間的主要工作任務(wù)和績效管理指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并簽訂業(yè)績合同?？己似谀蓡T工新崗位業(yè)績合同的發(fā)約人在綜合考慮該員工前期績效結(jié)果的基礎(chǔ)上對該員工進(jìn)行考核。第三十一條 員工主動離職情況下的績效考核員工因故主動離開集團(tuán)公司，分公司根據(jù)該員工截止到離開當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)業(yè)績合同確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，根據(jù)公司薪酬管理規(guī)定向員工支付浮動工資。支付工作需在員工離開集團(tuán)公司當(dāng)日起10 個工作日

35、內(nèi)完成。第三十二條解聘情況下的績效考核由于分公司客觀原因造成的與員工解聘，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的業(yè)績合同同時終止，分公司向員工支付浮動工資。浮動工資的支付工作需在員工離開集團(tuán)公司當(dāng)日起10 個工作日內(nèi)完成。第三十三條開除情況下的績效考核按照集團(tuán)公司的制度開除的員工，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的業(yè)績合同同時終止，分公司不向員工支付本考核期內(nèi)的浮動工資。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，分公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述獎勵的支付工作需在員工離開集團(tuán)公司當(dāng)日起10 個工作日內(nèi)完成。第三十四條 員工績效考核等級特殊規(guī)定員工在工作中出現(xiàn)以下情況的，其績效考核分?jǐn)?shù)視為

36、0，浮動工資扣 發(fā)，同時執(zhí)行集團(tuán)公司、分公司相關(guān)制度規(guī)定：1 因瀆職給集團(tuán)公司、分公司造成重大損失的；2出現(xiàn)違法、違規(guī)行為的；3無故曠工超過規(guī)定的；4不服從分公司安排的；5其他嚴(yán)重違反集團(tuán)公司、分公司紀(jì)律或損害集團(tuán)公司、分公司利 益的行為。第七章績效管理制度修訂第三十五條績效管理制度修訂的組織1 績效管理制度修訂的意義分公司績效薪酬委員會負(fù)責(zé)修正分公司現(xiàn)有績效考核制度與考核實際情況可能存在的矛盾，同時根據(jù)集團(tuán)公司、分公司的發(fā)展需要進(jìn)行前瞻性的制度規(guī)范，從而使分公司績效考核制度有效完善并易于操作，最終提高員工工作績效。2績效管理制度修訂的組織公司績效薪酬委員會根據(jù)各層級執(zhí)行小組和在年終考核結(jié)束后

37、，匯總當(dāng)期主要情況和問題，組織進(jìn)行制度的修訂。制度修訂小組由分公司領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、職能科室負(fù)責(zé)人等相關(guān)員工組成，分公司經(jīng)理擔(dān)任組長。修訂結(jié)果報公司績效薪酬委員會通過并上報集團(tuán)公司備案，于下年度實施。重大緊急情況可隨時召開制度修訂會議。第三十六條績效管理內(nèi)容修訂流程1 修訂議案的提出任何對考核制度有疑問的員工都有權(quán)向部門負(fù)責(zé)人提出考核制度修訂意見或方案，并由部門負(fù)責(zé)人向公司績效薪酬委員會執(zhí)行小組提出書面考核制度修訂提案。2修訂議案的受理（ 1 ）不定期考核制度修訂提議的受理公司績效管理執(zhí)行小組接到提交的考核制度修訂提案后，需要對提議中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入調(diào)查了解，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果擬訂修訂提議調(diào)查報告

38、，提請公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開考核制度修訂會議最終決策修改意 見。（ 2 ）定期考核期間修訂提議的受理年度績效考核結(jié)束的后 2 周是廣泛收集分公司員工對績效考核制度修訂提議的時間，這期間的修訂提議將由 辦公室 集中轉(zhuǎn)交制度修訂小組，辦公室 針對修訂提議收集基礎(chǔ)資料； 辦公室 將在隨后的 1 周時間內(nèi)定期組織制度修訂小組成員討論考核制度修訂提議，最終決定哪些修訂提議需要在本年度制度修訂會議上通過投票方式?jīng)Q定。3制度修訂過程在年度考核制度修訂會議上，修訂提案通過采取投票方式?jīng)Q定。各修訂提案需有三分之二以上參會委員投票贊成，方可通過提案。辦公室負(fù)責(zé)整理通過的修訂提案，并根據(jù)修訂提案修訂績效考核制度，

39、由分公司經(jīng)理簽發(fā)后生效。第八章績效考核申訴與監(jiān)督第三十七條 申訴條件在績效管理過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果有爭議，有權(quán)在績效考核反饋結(jié)束后 10 個工作日內(nèi)向本公司績效薪酬委員會申訴。員工向本公司績效薪酬委員會申訴時需要以書面形式提交申訴報告，績效薪酬委員會負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案。第三十八條 申訴處理1 績效薪酬委員會對申訴報告進(jìn)行審核，決定是否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、績效薪酬委員會組成的申訴評審會。2如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按績效考核流程對申訴人重新進(jìn)行績效考核，此次考核結(jié)果即該員工本考核期內(nèi)的考核成績。3申訴評審會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否

40、存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績效考核人在考核過程確有不公平行為，將采取相應(yīng)的處罰措施。第三十九條 申訴反饋1 申訴提出之日起5 個工作日內(nèi)應(yīng)給予爭議雙方書面處理意見答復(fù)。2申訴評審會完成后的2 個工作日內(nèi)將考核結(jié)果以書面形式反饋給申訴人。第四十條考核結(jié)果的監(jiān)督1 各部門的績效考核原始記錄（打分的依據(jù)、證據(jù)、意見等）必須保留，以備查驗。2每次考核結(jié)束以后，公司績效薪酬委員會隨機(jī)抽取幾個部門，對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)檢，防止出現(xiàn)主管根據(jù)個人關(guān)系的好壞為下屬員工進(jìn)行打分的現(xiàn)象，減少考核中的不公平。3復(fù)檢采取重新打分的方式，由公司績效薪酬委員會選取與復(fù)檢部門相關(guān)聯(lián)部門的員工，組成復(fù)檢小組，對復(fù)檢部門的所有員工按照其正常的績效考核流程與方式進(jìn)行打分。4對于