股權(quán)激勵機制在萬科集團中的運用分析

1、股權(quán)激勵機制在萬科集團中的運用分析摘要：股權(quán)激勵已經(jīng)不僅僅是社會的需求，更是時代的需求。一個企業(yè)要想長久 的發(fā)展下去，不僅僅需要一個運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要一支忠誠乂富有戰(zhàn)斗力 的團隊，這是企業(yè)難以估量的財富。時代在發(fā)展，傳統(tǒng)的管理方法和激勵手段的 落后，公司與員工是簡單的雇傭關(guān)系，員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感不夠強烈。 在實施股權(quán)激勵機制的前提下，可以將不對稱的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣降暮献麝P(guān)系，建 立所有者與員工的分享機制，形成所有者、公司和員工之間的利益共同體，這對 防止人才流失、保持核心人員的忠誠度、調(diào)動員工的積極性、強化團隊的凝聚力 具有重要意義。本文首先闡述其研究背景和研究意義，以及論文的總體

2、結(jié)構(gòu)。其次介紹股權(quán) 激勵機制的相關(guān)理論和概念。主要研究部分是萬科集團股權(quán)激勵機制的現(xiàn)狀分 析，從實施方案的背景、內(nèi)容、結(jié)果上詳細(xì)地分析，了解萬科集團股權(quán)激勵機制 存在的問題，對其原因分析，完善建議，提出總結(jié)。關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵機制；萬科；分析The application analysis of equity incentivemechanism in vanke of ChinaAbstract： Equity incentive is more than the demand of society, it is the demand of the times. If an enterpris

3、e wants to develop for a long time, it requires not only a masterful leader but also a loyal team full of combative, which is inestimable wealth for the enterprise. With the development of the times, the traditional management method and incentive means have fallen behind. The company and employees

4、are simple employment relationship, so a sense of community and responsibility is not strong enough for the employees. Under the premise of equity incentive mechanism, we can turn the simple employment relationship into equal relationship, and establish a sharing mechanism between owners and employe

5、es to form an interest community between owners, companies and employees, which is of great significance in preventing talent turnover and keeping the loyalty of core staff, stimulating the employees initiative and strengthening group cohesiveness.Firstly, the paper expounds the research background,

6、 research significance, the overall structure of the thesis. Secondly, it introduces the related theories and conceptions of equity incentive mechanism. The main research part is the present situation of the equity incentive mechanism of Vanke Group. With the detailed analysis from the background, c

7、ontent and result, understand the existing problems, analyzes its reasons, and put forward the related suggestions and c ount erme a sur e s. Vanke enterprise Limited by Share Ltd, as the first listed company whose equity incentive plan was passed by regulators, its equity incentive produced a lot o

8、f active and passive effects. There are many redeeming features in the plan s operation and design, which can provide a lot of reference for listed companies.Key words： Equity incentive mechanism; Vanke; Analysis1緒論1研究背景1研究意義1理論意義2現(xiàn)實意義22股權(quán)激勵機制概述3股權(quán)激勵機制的概念界定3股權(quán)激勵的主要模式3股權(quán)激勵機制的理論基礎(chǔ)4激勵理論4委托代理理論4人力資本理論43

9、萬科集團股權(quán)激勵機制現(xiàn)狀分析5萬科集團背景5萬科基本背景介紹5萬科實行股權(quán)激勵機制的動因5萬科股權(quán)激勵機制內(nèi)容6第一次股權(quán)激勵6第二次股權(quán)激勵6第三次股權(quán)激勵7萬科股權(quán)激勵機制實施的結(jié)果8第一次股權(quán)激勵實施的結(jié)果8第二次股權(quán)激勵實施的結(jié)果8第三次股權(quán)激勵實施的結(jié)果94萬科股權(quán)激勵機制的綜合評價10萬科集團股權(quán)激勵機制存在的不足10萬科集團股權(quán)激勵機制存在問題的原因分析10萬科第一次股權(quán)激勵存在問題的原因分析10萬科第二次股權(quán)激勵存在問題的原因分析10萬科第三次股權(quán)激勵存在問題的原因分析11啟示115完善萬科集團股權(quán)激勵機制的建議與對策12設(shè)計科學(xué)合理的股權(quán)激勵機制12改革現(xiàn)有的分配制度與人事制

10、度12健全資本市場的約束機制12建立公平的產(chǎn)品和服務(wù)市場13建立適宜的內(nèi)外部環(huán)境136總結(jié)13參考文獻15致謝161緒論研究背景在企業(yè)的經(jīng)營管理中，委托代理是股東和經(jīng)理人之間的基本關(guān)系，股東委托 經(jīng)理人管理其資產(chǎn):L但實際上，由于委托代理中信息具有不對稱的特性，股東 與經(jīng)理人的目標(biāo)利益并不一致，導(dǎo)致在追求利益最大化的過程中他們存在著天然 的沖突。股權(quán)激勵制度的出現(xiàn)，有效地解決了委托代理問題，使得股東和經(jīng)理人 的利益共同向一個良性方向發(fā)展，從而實現(xiàn)了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。股權(quán)激勵制度一詞第一次出現(xiàn)的時間是20世紀(jì)50年代美國，在其出現(xiàn)后的 幾十年間被西歐國家普遍采用。尤其作為一種激勵手段在西歐的發(fā)

11、達國家被廣泛 運用在公司治理中，取得了巨大的成功。時間進入21世紀(jì)后，各種形式的股權(quán) 激勵制度被很多大企業(yè)結(jié)合自身的特點不斷推陳出新，用來吸引公司的經(jīng)理人更 好地為公司服務(wù)。通過西歐國家實行的結(jié)果來看，股權(quán)激勵機制的優(yōu)勢是較為明 顯的，有利于促進公司盈利增長，從而實現(xiàn)推進了美國經(jīng)濟的發(fā)展。我國股權(quán)激勵機制的出現(xiàn)相對于歐美國家較為落后，直到上世紀(jì)90年代我 國實行改革開放，股權(quán)激勵機制才在中國逐漸發(fā)展。但由于當(dāng)時我國企業(yè)外部市 場環(huán)境不成熟、內(nèi)部管理制度存在很大缺陷、法律不夠健全，導(dǎo)致我國股權(quán)激勵 機制不能有效實施。隨著股權(quán)分置改革的持續(xù)推行，我國對相關(guān)法律法規(guī)進行了 一系列的重大修改，出臺了新

12、的政策文件和辦法，有效推動了股權(quán)激勵制度在我 國企業(yè)中順利實施。1993年，萬科集團股份有限公司成為中國第一家嘗試股權(quán) 激勵的企業(yè)；1997年，上海儀電控股集團成為第一個向西歐國家學(xué)習(xí)股權(quán)激勵 制度的國有企業(yè)。隨后全國很多企業(yè)進行了一系列的積極嘗試。研究意義近年來全球一體化和市場經(jīng)濟的不斷深入，世界經(jīng)濟與中國經(jīng)濟越來越多的 交流，使得我國企業(yè)直接面臨來自全球的競爭。如何在全球化的競爭中取得優(yōu)勝, 需要積極發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，經(jīng)理人發(fā)揮自身能力管理好公司。股權(quán)激勵機制能夠 有效的處理好委托代理問題，實現(xiàn)股東和經(jīng)理人共同的利益目標(biāo)，提高我國企業(yè) 的競爭力水平。本文的研究意義可以通過理論和現(xiàn)實兩方面來闡

13、述。理論意義我國的股權(quán)激勵制度尚處于萌芽階段，研究的時間晚、理論尚不健全、成 熟的研究體系尚未形成。研究的中心目前還集中于基本命題和概念的探討階段。 孫青霞和韓傳模學(xué)者通過研究1994年中國資本市場的實證文獻得到的主要結(jié)論 是弱式有效基本達到，但半強勢有效尚未達到，效率對發(fā)達國家市場來說會隨著 發(fā)展不斷提高。張惠辛和高雨學(xué)者認(rèn)為近幾年中國股市的不斷發(fā)展，股權(quán)分置 改革的進行為環(huán)境提供了可行性的支持。2009年張俊瑞通過回歸分析法得出我 國資本主義市場已經(jīng)日趨成熟，投資者獲取利益已經(jīng)很難通過公開信息。通過以上研究結(jié)論可以得出，我國目前學(xué)者將理論知識和實踐緊密聯(lián)合在一 起的情況很少，本文通過詳細(xì)分

14、析萬科集團股權(quán)激勵機制的案例，找出存在的問 題，對其問題進行分析，提出相應(yīng)的建議和對策，對股權(quán)激勵制度如何在實際的 運用分析具有較高的研究價值?，F(xiàn)實意義股權(quán)激勵制度在我國直到上世紀(jì)九十年代才開始推行，起步遲、條件差，導(dǎo) 致在實施的萌芽階段我國企業(yè)就認(rèn)識到不能盲目照搬國外的制度，應(yīng)結(jié)合我國企 業(yè)的自身條件來進行分析選擇，靈活在實踐中利用股權(quán)激勵。目前股權(quán)激勵制度 在我國已經(jīng)以不同的形式運用在企業(yè)的發(fā)展中，從最早的績效薪資與固定年薪 制，發(fā)展到現(xiàn)在的股票期權(quán)、虛擬股票、限制性股票、股票增值權(quán)等十余種：心。 事實可以充分說明，股權(quán)激勵是一項好的激勵分配制度，受到越來越多企業(yè)的青 睞。但是我們不能只看

15、到好的一面，對于這把雙刃劍我們要理性對待。它優(yōu)勢方 面在于可以增強經(jīng)理人的責(zé)任心，調(diào)動經(jīng)理人向上的動力；但是也存在不合理、 不合法的情況，例如管理者盲目追求業(yè)績目標(biāo)，暗箱操作，不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā) 展，損害中小投資者的利益。因此，如何設(shè)定股權(quán)激勵的方案，如何規(guī)范激勵的指標(biāo)，如何對管理者的行為進行約束和監(jiān)督，這都是在實際工作中需要迫切解決 的問題。2股權(quán)激勵機制概述股權(quán)激勵機制的概念界定股權(quán)激勵具有廣義和狹義之分。廣義的指給所有受激勵的對象包括高級管理 者和核心技術(shù)者一定的股權(quán)或股票作為薪酬，他們還可以長期持有，待達到一定 條件后可以獲得額外的收益，同時和股東共同承擔(dān)風(fēng)險。狹義的僅指給所有受激 勵

16、對象股權(quán)或股票作為報酬。在我國是一種廣義上的股權(quán)激勵，上市企業(yè)一般以 本企業(yè)股票激勵管理者和核心技術(shù)者。股權(quán)激勵機制是通過股權(quán)將管理者和股東 緊密的聯(lián)系起來，股東給予管理者一定數(shù)量的股權(quán)，并設(shè)定相應(yīng)的條件，待管理 者完成設(shè)定的條件，就可以享受對應(yīng)的股權(quán)收益，但是要與股東共同承擔(dān)風(fēng)險。股權(quán)激勵的主要模式股權(quán)激勵的模式有股票期權(quán)、員工持股計劃、股票增值權(quán)、限制性股票、業(yè) 績股票等10余種。由于本文以研究萬科集團為主，萬科集團股權(quán)激勵的主要模 式是限制性股票和股票期權(quán)，下面簡要的闡述一下兩者的區(qū)別。限制性股票指上 市企業(yè)給予所激勵人員一些本企業(yè)股票同時設(shè)立獲取條件，當(dāng)激勵對象達到相應(yīng) 條件時才可以出

17、售并獲得利益。股票期權(quán)指激勵對象可以在將來的某一期間以事 先談好的價格和條件購買企業(yè)的股票，在行權(quán)期后決定行使或停止行使該股票的 權(quán)利，是一種長期激勵模式。股權(quán)激勵機制的理論基礎(chǔ)激勵理論激勵的核心是使經(jīng)理人持續(xù)保持向上的動力，充分發(fā)揮自身才能。對現(xiàn)代企 業(yè)而言，激勵尤為重要，因此中外學(xué)者積極致力于激勵理論的研究。激勵理論大 致可以分為三個方面。內(nèi)容型激勵理論也就是需要理論，圍繞每個人的需要來考 查，何種理由激發(fā)了大家的做法。過程型激勵理論是以人的形成原因和行為選擇 目標(biāo)作為關(guān)鍵考查，將個人需求、理想與工作要求結(jié)合起來。強化型激勵理論 以社會成員行為結(jié)果反作用與自己行為結(jié)果作為重點考查對象。這三

18、種激勵理論 相輔相成，管理者有效綜合利用，會對企業(yè)形成事半功倍的效果。委托代理理論在現(xiàn)代企業(yè)中，被雇傭者是代理人，而雇傭者是委托人。雇傭者是想獲得 最大程度的收益，被雇傭者是想獲得最多的經(jīng)營報酬和充分的休息時間，二者追 求的目標(biāo)不同，被雇傭者可能會損害雇傭者的利益。委托代理理論的核心就是通 過長期的股權(quán)激勵機制將兩者的共同利益向一個方向發(fā)展，減少支付成本，從而 讓委托人獲取最大的收益。人力資本理論人力資本理論是從人自身的角度出發(fā)，通過知識、經(jīng)驗、才能等進行人力方 面的投資，認(rèn)為一個人的能力也能夠產(chǎn)生投資資本。股權(quán)激勵制度里企業(yè)的經(jīng)理 人獲得一部分的企業(yè)股權(quán)，也是肯定了經(jīng)理人的人力資本價值。只有

19、對人力資本 的所有者進行長期的激勵，才能使其全身心的投入公司利潤的創(chuàng)造過程中，保證 人力資本作用發(fā)揮的最大化，最大實現(xiàn)公司的效益。3萬科集團股權(quán)激勵機制現(xiàn)狀分析萬科集團背景萬科基本背景介紹萬科全名是萬科企業(yè)股份有限公司，1984在深圳成立，主營項目是房地產(chǎn), 是我國目前最大的以開發(fā)房地產(chǎn)為主的企業(yè)，也是中國大陸首批公開上市的企業(yè) 之一，1991年正式上市萬科的組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)是相對科學(xué)的。萬科具有眾多的企業(yè)員工，組織 規(guī)模龐大，組織機構(gòu)復(fù)雜。如果通過公司的最高決策者直接向各地事業(yè)部門的主 管實施決策，會導(dǎo)致問題分析出現(xiàn)偏差，不能合理有效的對企業(yè)運營進行管理。 于是萬科選擇首先設(shè)置最高決策者，

20、在其下設(shè)置管理層，在管理層下乂設(shè)置了不 同的事業(yè)部門，這樣可以實現(xiàn)各個事業(yè)部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)和職能協(xié)調(diào)，廣泛聽取各 類意見，有利于減少決策失誤，發(fā)揮集團優(yōu)勢。萬科實行股權(quán)激勵機制的動因萬科的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，環(huán)境因素較為復(fù)雜，在多種因素競爭的條件下， 萬科決定實行股權(quán)激勵制度。股權(quán)激勵機制在西方國家中已經(jīng)被廣泛的運用在企業(yè)發(fā)展中，實踐證明它可 以有效的解決委托代理問題，是一種長期激勵機制。然而股權(quán)激勵機制在我國卻 沒有得到良好發(fā)展，其根本原因在于我國內(nèi)外部市場環(huán)境不夠成熟、缺失完整的 法律法規(guī)體系，市場機制尚未完全形成。我國在認(rèn)識到股權(quán)激勵機制的重要性后, 便開始積極引進這一體系。2005年，我國

21、在證券領(lǐng)域的相關(guān)法律不斷完善。2006 年證監(jiān)會發(fā)布的股權(quán)激勵的相關(guān)辦法，將所有與股權(quán)激勵相違背的法律全部廢除 ：8 O萬科作為中國目前最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大，一些潛 藏的問題也隨之暴露出來，尤其是萬科缺乏必要的股權(quán)激勵機制來激勵高層管理 者和核心技術(shù)人員。對于投資者來說，萬科的業(yè)績雖然在相關(guān)領(lǐng)域中保持領(lǐng)先地 位，然而萬科的經(jīng)理人卻并不擁有萬科股份的持有權(quán)，這令投資者感到困惑和不 理解。事實上這是由于萬科團結(jié)的企業(yè)文化對企業(yè)人員起著精神激勵的作用，但 是隨著企業(yè)競爭的日益激烈，僅僅靠精神激勵已經(jīng)不能滿足人們的需要，還需要 物質(zhì)的激勵，股權(quán)激勵機制由此誕生。萬科股權(quán)激勵機制內(nèi)

22、容第一次股權(quán)激勵早在1993年，萬科就實施了員工持股計劃，成為第一家實行股票期權(quán)的民 營企業(yè)。萬科是計劃從1993年-2001年實施為期九年的員工持股計劃，發(fā)行B 股，全體員工持有股票，以三年為單位分為三個階段實施，還專門從香港聘請了 專業(yè)的律師協(xié)助。第二次股權(quán)激勵（1）股權(quán)激勵時間萬科為期三年的方案實施期間是2006年-2008年。每年制定一個方案，每 個方案的實行時間暫定為兩年，最長也要低于三年。激勵方式為限制性股票。（2）股權(quán)激勵對象激勵的對象有在萬科領(lǐng)取勞動薪酬的董事會及監(jiān)事會成員、高級管理人員、 中層管理人員、突出業(yè)績的骨干人員和貢獻卓越人員。符合激勵計劃的人員名 單應(yīng)當(dāng)由監(jiān)事會仔細(xì)

23、核對，在股東大會上向所有股東公布，數(shù)量上要低于公司總 人數(shù)的8%。激勵計劃對于入選的人員名單有明確的限制，有幾類人不能參加。 第一類，在三年內(nèi)被證監(jiān)會認(rèn)為不能入選或者被其公開譴責(zé)；第二類，由于重大 違法行為受到證監(jiān)會嚴(yán)厲處罰；第三類，根據(jù)法律規(guī)定不適合參加的人選。如果 被選入的人員名單在激勵期間被發(fā)現(xiàn)涉及以上三類，資格也會立刻被取消。（3）股權(quán)激勵的基本流程公司會在業(yè)績達到目標(biāo)的前提下，從自身計提一部分作為激勵基金給被激勵 對象，此時被激勵對象需要尋找專門的信托機構(gòu)去處理這一部分的激勵基金。信 托機構(gòu)會事先將這計提的一部分來購入那年在萬科集團上市流通的A股股票，以 事先約定好的業(yè)績或行權(quán)條件判

24、斷被激勵對象能否完成業(yè)績目標(biāo)，股權(quán)激勵方案 能否順利實行。如果股價和方案都達到提前約定好的目標(biāo)，信托機構(gòu)就可以在儲 備期和等待期后，將激勵基金獎勵給被激勵對象，被激勵對象每年最多可以賣出 25%的股票，反之則停止獎勵。（4）股權(quán)激勵的業(yè)績指標(biāo)與凈利潤增長率、每股收益增長率（EPS）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）這三個指 標(biāo)有關(guān)系。在滿足凈資產(chǎn)收益率高于12%的基礎(chǔ)上，凈利潤增長率最低為15%, 扣除非經(jīng)常性損益后的每股收益增長率要高于10%：10（5）股權(quán)激勵的提取條件每年提取多少的激勵金額是依據(jù)該年凈利潤的增加額，提取比例是依據(jù)該年 凈利潤的增長率。當(dāng)年度凈利潤增長率在15%到30%之間，激勵資金

25、的比例直接 按凈利潤的增長率從中獲??；年度凈利潤增長率大于30%時，激勵資金的比例按 照30%來獲取X。除了以上兩個條件之外，還要對總額度進行限制，要低于該年 凈利潤的10%o（6）股權(quán)激勵的特殊規(guī)定在股權(quán)激勵機制實施的年度內(nèi)，如果控制權(quán)發(fā)生改變，重大股東換人，那么 在控制權(quán)發(fā)生變更之日起的一個月內(nèi)，超過一半的高管人員可以提前享有權(quán)利， 且以前制定的種種行權(quán)條件都被廢除。但是如果被激勵對象自己主動離開公司或 者因種種原因被公司辭退，其被激勵資格也隨之消失。（7）股權(quán)激勵的終止如果發(fā)生以下兩種行為，則方案將會自動停止。第一種是最近會計年度公司 因重大違規(guī)行為而被證監(jiān)會行政處罰的；第二種是會計師事

26、務(wù)所對近年來財務(wù)報 告出具保留或無法給出意見。第三次股權(quán)激勵（1）股權(quán)激勵的時間2010年10月，起草了第三次股權(quán)激勵計劃，以股票期權(quán)作為激勵方式。在 2011年4月，正式向股東大會提交股權(quán)激勵方案，開始實行為期5年的股權(quán)激 勵計劃。（2）股權(quán)激勵的對象激勵對象為在萬科獲得薪資報酬的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心業(yè)務(wù)人 員。激勵對象共838名，比例為公司員工數(shù)量的%,其中董事會主席王石分配到 660萬股期權(quán)，總裁郁亮分配到550萬股期權(quán),執(zhí)行副總裁11位每人分到200 萬一220萬股不等。高管層分配到的期權(quán)占本次分配總期權(quán)的樂核心業(yè)務(wù)人員 占。（3）股權(quán)激勵的業(yè)績目標(biāo)與凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益

27、率（ROE）這兩個指標(biāo)有關(guān)系。2011年年凈資 產(chǎn)收益率（ROE）超過14%、2012年ROE超過%、2013年ROE超過15%。同時和基 準(zhǔn)年相比，2011年凈利潤增長率超過20%、2012年超過45%、2013年超過75%：，（4）股權(quán)激勵的提取條件股票期權(quán)是為期5年的有效期。從授予日起，在一年的等待期后，有三個行 權(quán)期，在滿足約定的業(yè)績條件下，第一個行權(quán)期有40%的期權(quán)，第二個行權(quán)期有 30%的期權(quán)，第三個行權(quán)期有30%的期權(quán)。當(dāng)業(yè)績未能滿足約定的條件時，期權(quán) 就不能行權(quán),在行權(quán)期停止后應(yīng)當(dāng)立即作廢，企業(yè)會在約定時間免費收回并注銷。（5）股權(quán)激勵的行權(quán)價格行權(quán)價格會統(tǒng)計兩個，其一是企業(yè)前

28、一個交易日A股股票收盤價，另外是企 業(yè)前30個交易日A股股票平均收盤價，這兩種中價格較高者既是行權(quán)價格客。萬科股權(quán)激勵機制實施的結(jié)果第一次股權(quán)激勵實施的結(jié)果因為相關(guān)法律不支持，第一個階段的購股權(quán)力在1995年變?yōu)槁毠す珊缶臀?能成功上市，證監(jiān)會明令叫停，第二階段就沒有得到順利實施，就此擱置。第二次股權(quán)激勵實施的結(jié)果表1-1萬科2006-2008年業(yè)績年份200620072008凈利潤增長率%凈資產(chǎn)收益率R0E%每股收益增長率EPS%在萬科笫二次實行股權(quán)激勵機制的期間，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅猛，上表是萬科 2006-2008年這三年的業(yè)績。2006年凈利潤增長率為%,遠(yuǎn)超于計劃制定的15%, 凈資產(chǎn)收

29、益率是,扣除非經(jīng)常性損益后的基本每股收益是,都達到方案制定的 目標(biāo)，2006年業(yè)績目標(biāo)成功。2006年、2007年每天收盤價的向后復(fù)權(quán)年均價分 別是元、元，股價成功達到要求。被激勵對象將成功享有企業(yè)億元的股權(quán)。2007年凈利潤增長率為,凈資產(chǎn)收益率為%,扣除非經(jīng)常性損益后的基本 每股收益是，業(yè)績目標(biāo)成功完成。但是2007年每日收盤價向后復(fù)權(quán)年均價是元, 2008年、2009每日收盤價向后復(fù)權(quán)年均價是元、25元，都少于2007年的元， 股價目標(biāo)失敗，所以2007年的股權(quán)激勵未能完成。2008年，金融危機的來臨，凈利潤減少了%,凈資產(chǎn)收益率是,僅剛剛達 到計劃的要求，扣除非經(jīng)常性損益后的基本每股收

30、益也下降了,業(yè)績目標(biāo)沒有 完成，2008年股權(quán)激勵失敗。第三次股權(quán)激勵實施的結(jié)果表1-2萬科2011-2013年業(yè)績年份201120122013凈利潤增長率（同 2010年相比較）%凈資產(chǎn)收益率ROE%上表是萬科2011-2013年的業(yè)績。萬科2011年凈利潤增長率是,全面灘薄 的凈資產(chǎn)收益率是; 2012年和2010年相比凈利潤增長率是,全面灘薄的凈資 產(chǎn)收益率是; 2013年和2010年相比凈利潤增長率是,全面灘薄的凈資產(chǎn)收益 率是吼萬科的財務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)超于當(dāng)時約定的行權(quán)要求，可以進行股權(quán)激勵。4萬科股權(quán)激勵機制的綜合評價萬科集團股權(quán)激勵機制存在的不足笫一次股權(quán)激勵機制是證監(jiān)會明令叫停。笫二次

31、股權(quán)激勵中僅2006年取得成功，2007年和2008年均以失敗告終。 2007年是股價未達到約定要求，2008年是業(yè)績未達到要求。第三次股權(quán)激勵的期間，萬科近10名高管相繼離職，這也間接的說明了萬 科存在相關(guān)的問題。萬科集團股權(quán)激勵機制存在問題的原因分析萬科第一次股權(quán)激勵存在問題的原因分析主要原因是1993年的時候，證監(jiān)會還沒有成立，只有人民銀行的存在。人 民銀行批準(zhǔn)了萬科實施九年的股權(quán)激勵計劃，但是萬科只實行了三年，證監(jiān)會不 承認(rèn)萬科的股權(quán)激勵計劃，萬科只能中途被迫停止。萬科第二次股權(quán)激勵存在問題的原因分析第二次股權(quán)激勵中僅2006年取得成功，2007年和2008年均以失敗告終。 2007年

32、是股價未達到約定要求，2008年是業(yè)績未達到要求。主要有兩個方面的 原因。第一、設(shè)置了過高要求的激勵指標(biāo)。雖然激勵金額對激勵對象有巨大的吸 引力，但完成的條件非?？量?。萬科股權(quán)激勵制度明確提出凈資產(chǎn)收益率和每股 權(quán)益增長率是扣除非經(jīng)常性損益后的凈值，這個難度非常大2005年雖然萬 科的成績引人注目，但這也是得力于政府對房地產(chǎn)的大力扶持和市場環(huán)境的積極 引導(dǎo)，這種高額的利潤并不是年年都有，難以維持。第二、股價與激勵機制息息 相關(guān)。第二次股權(quán)激勵中對股價的要求，加大了獲取金額的難度。因為股票的價 格不僅僅與業(yè)績高低有關(guān)，還與市場、政策等外部環(huán)境息息相關(guān)。外部環(huán)境的影 響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)本身的業(yè)績。因此

33、不受控制的股價使得激勵的難度加大。2008 年，盡管萬科集團的業(yè)績已經(jīng)足夠優(yōu)秀，但是難以預(yù)料的金融風(fēng)暴的襲來，股價未能達到要求，股權(quán)激勵以失敗告終。萬科第三次股權(quán)激勵存在問題的原因分析在第三次股權(quán)激勵的期間，萬科近10名高管相繼離職，這也間接的說明了 萬科存在相關(guān)的問題。主要原因是行權(quán)價格過高。即使業(yè)績達到約定的要求，但 是行權(quán)價格太高讓人不能接受，高管會放棄行使權(quán)利，股權(quán)激勵的目標(biāo)也就失去 作用。而且在第三次股權(quán)激勵期間，萬科的股票價格表現(xiàn)一直不是很理想，激勵 作用很小，在一定程度上影響了高管的離開。啟示萬科作為地產(chǎn)界的龍頭老大，多年來高額利潤的增長，它三次股權(quán)激勵的實 施對我國上市企業(yè)有著

34、學(xué)習(xí)和借鑒的作用。第一次股權(quán)激勵是在1993年開始實施。作為中國第一家嘗試股權(quán)激勵的企 業(yè)，萬科的這份冒險和創(chuàng)新精神就值得我國企業(yè)所學(xué)習(xí)。第二次股權(quán)激勵不僅包括企業(yè)的董事會成員和高管人員、中管人員，還包括 企業(yè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)精英，對業(yè)務(wù)骨干的激勵有利于增加其向上動力，對企業(yè)長久的 發(fā)展有益處。萬科是委托專門的信托機構(gòu)去處理激勵基金，這樣操作保證過程公 平透明，讓人信服。萬科股權(quán)激勵的業(yè)績指標(biāo)比較苛刻表明了管理者創(chuàng)造利潤的 信心。在滿足凈資產(chǎn)收益率高于12%的基礎(chǔ)上，凈利潤增長率最低為15%。上述 兩個指標(biāo)的凈資產(chǎn)是扣除非經(jīng)常性損益后的凈值，為完成預(yù)定目標(biāo)增加了難度 :。而且，行權(quán)條件中最難的一點是

35、對股價的限制，后一年的股票價格要高于前 一年。由于股價波動的因素很多，2007的股價目標(biāo)失敗，2008年金融風(fēng)暴的襲 來，激勵失敗。在制度的設(shè)計上兼顧了雙方的利益，才能得到董事會的認(rèn)可和股 市的好評。激勵方案在終止的條件方面設(shè)置的也很嚴(yán)格，一旦出現(xiàn)違反協(xié)議的情 況就必須放棄得到的獎勵，這樣做是將股權(quán)激勵機制坦然在公共的視野下，也展 現(xiàn)了管理層的態(tài)度。第三次股權(quán)激勵采用的是股票期權(quán)的方式，對于激勵人員來說在行權(quán)期內(nèi)具 有選擇的權(quán)利。當(dāng)股價低于行權(quán)價，可選擇不行權(quán)，并不會造成虧損。當(dāng)未達到 行權(quán)要求時，自身也不會帶來任何損失。這對激勵對象來說，沒有風(fēng)險也沒有懲 罰。他的激勵和懲罰并不對稱。2011

36、年明確規(guī)定獨立董事、監(jiān)事不作為激勵對 象，將獨立董事排除在激勵對象之外，確保激勵對象的獨立性，不管股東在決策 上的判斷，保護中小股東和激勵對象的權(quán)益。監(jiān)事作為企業(yè)的監(jiān)督部門，將其排 除在外，可以有效地對管理層進行管理，防止暗箱操作，對股東的權(quán)益進行保護。 這樣做的好處是可以增加企業(yè)的資本金額,加大現(xiàn)金流入，但是也存在一定危害, 股東股權(quán)容易被稀釋，企業(yè)有被惡意收購的風(fēng)險。5完善萬科集團股權(quán)激勵機制的建議與對策設(shè)計科學(xué)合理的股權(quán)激勵機制一個合理的方案應(yīng)該包括兩方面。一方面不能與國家法律法規(guī)的要求相違 背，不能超過法律的規(guī)范；另一方面是制定指標(biāo)必須嚴(yán)格，激勵對象想得到激勵, 就必須達到約定的條件。

37、實踐證明，股權(quán)激勵是一種有效的激勵機制，要想得到 良好的激勵效果，各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的行業(yè)特點來制定科學(xué)的激勵方案，不能 盲目照搬他人的案例，應(yīng)將各種因素納入考慮范圍內(nèi)，才能真正實現(xiàn)激勵的效果。改革現(xiàn)有的分配制度與人事制度我國企業(yè)現(xiàn)有的分配制度大部分是以工資分配為主，以獎金分配為輔。企業(yè) 并沒有考慮對員工采取長期的激勵政策，只是現(xiàn)有的勞動報酬和短期的現(xiàn)金獎 勵。分配制度改革可以采用股票期權(quán)、員工持股計劃等長期激勵機制來改善企業(yè) 現(xiàn)有的分配制度。人才是企業(yè)長久經(jīng)營的重要因素，改革人事制度，對優(yōu)秀的管 理層和核心員工進行激勵，讓其更好的為公司服務(wù)。健全資本市場的約束機制它是一種外部的約束機制，主要

38、以下兩個方面來體現(xiàn)。第一個方面是加強證 券市場的監(jiān)管。有效監(jiān)管可以保證股票期權(quán)的順利實施，讓股票價格在正常條件 下波動，防止管理層為追求股票價格的上漲進行非法交易手段，惡意操縱股票。 笫二個方面是建立民事賠償制度。我國原先的證券法在違法方面多是涉及行政處 罰和刑事處罰，對民事方面的法律很少涉及。新修訂的證券法建立民事賠償制可 以有效的對管理層進行約束，保障股東的權(quán)益，防止操縱市場、內(nèi)幕交易等違法 行為。建立公平的產(chǎn)品和服務(wù)市場產(chǎn)品是經(jīng)理人能力的體現(xiàn)。如果產(chǎn)品的質(zhì)量和價格毫無競爭力，那么產(chǎn)品負(fù) 責(zé)經(jīng)理人的能力就值得懷疑。如果產(chǎn)品在市場上的銷量口碑很好，公司業(yè)績也保 持增長，那么經(jīng)理人的能力也毋庸置疑。要出臺合理有效的法律來保證產(chǎn)品擁有 公平競爭的外部環(huán)境，禁止地區(qū)壟斷行為的出現(xiàn)，有效約束經(jīng)理人的行為。建立適宜的內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部來說，要完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，股東要對經(jīng)理人約束和監(jiān)督，企 業(yè)也要增強董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督作用，形成內(nèi)部完整的約束監(jiān)督體系。對企業(yè) 外部來說，要對法律法規(guī)不斷進行完善和補充，建立公平的資本市場，信息披露 制度要嚴(yán)格，證券市場的環(huán)境要公正透明。6總結(jié)股權(quán)激勵理論已經(jīng)成為我國現(xiàn)代企業(yè)理論中不可