ERP系統(tǒng)實施-用友-用友ERP方案-02第二章集團財務

1、C H A P T E R第二章 集中財務管理方案WHY？l 預算體系不全l 資金管理分散，監(jiān)控不力l 成本居高不下，控制不力l 財務分析工作難以展開本方案適合集團企業(yè)進行財務監(jiān)控和集中管理。集中財務管理方案方案名稱：NC集中財務管理方案方案編號：NC_ZX_JZCW V1.0方案說明：本方案針對集團企業(yè)在財務管理中的核心內容與關注點，提出解決方案。本方案基于會計核算集中監(jiān)控方案，在會計核算集中監(jiān)控的基礎上，提出更進一步的集中財務管理解決方案。1 為什么集團需要集中的財務管理解決方案？隨著經濟體制的改革和市場經濟的完善，應對加入WTO之后的挑戰(zhàn)，集團必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的

2、經營管理信息，必須對集團內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種財務、管理方案作出科學的、符合企業(yè)價值最大化的決策。但是，目前集團的財務管理體系仍然存在諸多問題，面臨許多挑戰(zhàn)。因此，NC認為，建設一個全面、高效、以全面預算管理為核心的財務管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫。1.1集團企業(yè)的的計劃預算體系還不健全。l 手工編制預算周期長，范圍廣、困難大；l 集團預算的下達、審批、上報周期長；l 預算的控制作用無法真正實現(xiàn)，形同虛設；l 預算的協(xié)調指導作用沒有充分發(fā)揮；l 無法及時地進行預算分析，以便采取相應的調整措施；l 集團無法對下級單位預算的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控；1.2資金管理分散

3、，監(jiān)控不利集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務預算管理“虛”，資金結算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。l 預算制度形同虛設，資金管理有章無序；l 資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；l 應收帳款居高不下，不良資產有增無減，長期掛帳，資金運作困難；l 對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；l 資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；l 貸款、擔保無控制，資金風險大；l 集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。1.3成本居高不下，控制不利。l 消耗無定額，支出無控制；l 沒有建立

4、標準成本體制，責任不清晰；l 成本計算方法落后，成本信息不真實，定價無依據(jù)；l 沒有對經營活動的所有環(huán)節(jié)進行有效的投入產出分析；l 無法滿足集團內各下屬單位多行業(yè)的成本核算要求；l 無法計算出不含內部利潤的真實集團成本；1.4財務分析工作難以展開l 分析體系不完整；l 分析指標不全面；l 分析方式不直觀；l 分析數(shù)據(jù)無法及時得到；l 分析結果失真，不具有指導意義；l 無法及時對下級單位的數(shù)據(jù)進行綜合分析；2 集中財務管理方案能做什么？NC集中財務管理解決方案的總體目標是：運用先進的經營管理思想，推行現(xiàn)代化財務管理制度，提高集團財務和業(yè)務的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制

5、和優(yōu)化，從而實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化。2.1以預算管理為核心，建立全面預算管理和控制體系。全面預算管理是財務管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經營目標的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，制定科學合理的全面預算方案，在企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面控制，是財務管理信息系統(tǒng)的根本任務。l 通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經營的藍圖。l 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，采用多種編制方法，編制收入預算、成本預算、費用預算、資金預算、投融資預算和各種專項預算。l 通過全面計劃預算的協(xié)調平衡，對企業(yè)經營運做各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經營活動協(xié)調有序進行。l 根據(jù)經營業(yè)務實際狀況，可以進行某項計劃的調整、

6、變動，同時相關的計劃相應自動地進行聯(lián)動調整。通過預算編制、申報、匯總、審批、下達、調整的完整流程，把預算目標層層下達、落實，實現(xiàn)以預算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預算控制責任中心的全面預算管理體系。l 把預算控制貫穿于經營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程。 l 通過實時的匯總各項業(yè)務的實際發(fā)生數(shù)，得以進行及時的預算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應的調整和控制措施。2.2實現(xiàn)資金的集中管理，對集團的資金運做進行有效監(jiān)督和控制。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活

7、動的資金運做所進行的監(jiān)督和控制，來達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。NC資金管理是處理集團和分子公司資金流入流出、內外部結算、資金預測及籌投資運作相關業(yè)務，管理監(jiān)控下屬各單位資金運作的集成體。l 通過集團完善的資金預算體系自上而下配合功能強大的審批流平臺控制分子公司各項資金支出，保證資金支出的合理性；l 結合全面的計劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉健康、有序、高效；l 利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強對分子公司資金運作監(jiān)控，實時查詢分析分子公司運營情況，既促證信息真實又提高效率；l 支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領域的前提下

8、降低資金成本，減少資金使用矛盾；l 規(guī)范集團內部各單位結算體系，使單位間結算及時真實；l 強化債務管理，嚴格控制擔保業(yè)務規(guī)模，減少企業(yè)風險。l 加強應收應付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應收應付狀況。及時清理往來，減少資金損失；加強帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風險。 2.3建立全面成本控制體系，有效控制企業(yè)成本。財務管理的另外一個重點內容就是如何合理有效的進行成本費用的管理，即達到滿足經營活動的需要，又能夠有效控制成本，真正實現(xiàn)“開源節(jié)流”。l 用嚴格的業(yè)務流程、完善的標準成本建立企業(yè)的成本控制體系。l 合理編制、嚴格執(zhí)行成本定額。l 落實責任成本，實行有效的獎優(yōu)罰劣辦法。l 按照崗位

9、職責劃分，建立全員參與的成本費用控制流程，嚴格執(zhí)行審批制度。l 進行全面的成本核算，從多角度進行成本評價與分析。2.4通過財務分析，及時了解掌握企業(yè)的經營狀況和經營業(yè)績。財務分析是財務管理的重要組成部分，是利用已有的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務狀況、經營成果及未來前景的一種分析和評價。l 建立起一套完整而有效的指標評價體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經營績效、經營風險、財務狀況、獲利能力和經營成果。l 采用BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務、內部運營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標體系。l 通過趨勢分析、結構分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進行分析。l 通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)

10、方式，便捷直觀地進行各種分析。l 滿足集團公司用戶需求，進行總公司和下屬單位的經營及財務狀況分析、診斷和監(jiān)控。3 集中財務管理是如何實現(xiàn)的？3.1全面計劃預算體系3.1.1 應用模式分析通常，企業(yè)在編制計劃預算時，根據(jù)行業(yè)特色或者編制內容的不同，有如下幾種常見的計劃體系：l 銷售起點型：銷售起點型計劃/預算模式適合于可以以銷售情況調整生產能力的企業(yè)，比如家電、電子、服裝等行業(yè)。以利潤要求/銷售額為企業(yè)全面預算的起點，分解生成其他相關計劃預算。l 生產起點型：生產起點型適合于以生產能力為企業(yè)發(fā)展的基礎，生產能力不便于以外部情況作重大調整的企業(yè)。比如冶金、化工、電信等行業(yè)。要求以生產計劃為全面計劃

11、/預算的起點，分解生成其他相關計劃預算。l 專項起點型：專項起點型適合于承接項目，比如建筑施工、項目型軟件企業(yè)等。要求以項目總計劃為起點，分解生成子項目進度計劃，再根據(jù)子項目進度計劃分解生成其他相關計劃預算。上述幾種是比較常見的計劃預算體系，在進行計劃編制的過程中，應當根據(jù)企業(yè)具體的情況，建立起適合本企業(yè)的計劃預算體系。3.1.2 邏輯角色集團在進行計劃預算編制的過程中，往往會成立一個預算編制委員會，由預算編制委員會的委員來進行預算體系的建立，預算的編制以及相關的協(xié)調等工作。該委員會的人員一般包括集團和下屬各單位的負責人等。此外，計劃預算在編制的過程中，會牽涉到下屬各單位的經營運做的各環(huán)節(jié)和各

12、部門，各部門負責人都要參與到計劃預算的編制過程中來。邏輯角色角色職責預算編制委員會計劃體系和預算內容的制定，以及各計劃之間關系的制定。計劃預算的編制。各單位的部門主管計劃預算的編制。集團/公司董事會審批計劃。各項業(yè)務環(huán)節(jié)執(zhí)行者計劃預算的控制各部門主管集團/公司各級領導預算執(zhí)行情況分析3.1.3 應用流程3.1.4 應用流程說明建立計劃預算體系：l 由預算編制委員會來制定計劃預算體系。包括的內容主要有：需要制定哪些計劃，這些計劃的內容，這些計劃之間的關系等等。l 在進行集團計劃預算編制的過程中，往往首先由集團來確定計劃預算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。對于二級單位來說，可以在集團下發(fā)的體系的基礎

13、上，增加本單位的內容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。l 上級單位在下發(fā)計劃體系的時候，可以根據(jù)計劃預算控制的力度，下發(fā)不同的內容：² 下發(fā)樣表² 下發(fā)核算關系² 下發(fā)預算數(shù)據(jù)l NC把每一種計劃預算都按照預算類型、預算對象、預算元素、預算周期等進行抽象和歸納。下表是NC所提供的主要計劃的一覽表：預算類型預算對象預算元素預算周期銷售計劃存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結構、部門、業(yè)務員、。銷售數(shù)量、銷售單價、銷售收入、銷售成本、銷售費用、銷售毛利、。年、季、月采購計劃存貨、存貨分類、部門、。采購數(shù)量、采購單價、采購金額、。年、季、月庫存計劃存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫最高

14、庫存、最低庫存、安全庫存、期末庫存、期末庫存金額、。年、季、月生產計劃存貨、存貨分類、。生產數(shù)量、。年、季、月人力計劃人員類別、部門、工資項目、。人數(shù)、工資金額、。年、季、月設備計劃部門、資產類別、。數(shù)量、折舊、新增金額、。年、季、月費用計劃費用項目、部門、人員、項目、。分幣種的金額、。年、季、月資金計劃收支項目、現(xiàn)金流量項目、部門、。分幣種的金額、。年、季、月財務計劃科目、輔助項目、。分幣種的金額、。年、季、月其他計劃可以做專項計劃，或者定額標準等等。金額、數(shù)量、。年、季、月l NC提供這些計劃之間一些內置的算法，例如根據(jù)銷售計劃利用MRP算法得到生產計劃和采購計劃；根據(jù)銷售計劃、采購計劃等

15、利用收付款條件得到資金計劃等等；此外還提供自定義計劃之間的關系，例如根據(jù)收入計劃編制費用計劃等等。l 從計劃預算的是時間來看，NC提供長期規(guī)劃、年度計劃、和短期計劃。即針對上述這些計劃預算體系中的內容，可以編制3-5年的長遠規(guī)劃，也可以編制年度計劃，還可以編制短期執(zhí)行計劃?？梢杂孟聢D來表示NC的計劃預算體系：編制計劃預算：l NC提供了自上而下的分解預算和自下而上的匯總預算的編制方法。² 自上而下的分解編制，就是由預算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對計劃進行相應的調整后，再進行匯總。這個過程可能反復很多次。（下圖就是集團進行預算分解的一個示例）。&#

16、178; 自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負責人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。預算編制委員會針對匯總計劃進行調整后，再形成各單位的計劃。這個過程可能反復很多次。l 對于計劃數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式：² 通過預測得到。例如編制銷售計劃，可以基于多種預測模型進行預測，并綜合各次預測結果得到計劃數(shù)據(jù)。² 通過公式得到。例如編制資金計劃，根據(jù)銷售計劃和收付款協(xié)議，資金計劃就能夠自動生成。² 手工錄入?？梢允止や浫胗媱潝?shù)據(jù)，或者手工調整計劃數(shù)據(jù)。l 對最終的計劃，要經過集團/公司董事會審批，審批后才能生效。l 經過審批的計劃預算，如果情況變化需要調整，可以通過調

17、整程序進行調整，調整后生成新的版本。計劃預算控制：l 計劃預算審批后，就對經營環(huán)節(jié)的各項業(yè)務運做發(fā)生了控制作用。² 費用預算² 資金預算l 上級單位可以對下級單位進行預算控制的設定，包括控制的內容、控制的方式等等。l 控制關系的定義，可以靈活地使預算控制以多種方式予以實現(xiàn)：² 鋼性預算和柔性預算。鋼性預算就是要按照預算嚴格執(zhí)行，超預算就不能通過；柔性預算則在超過預算后，給出提示信息。² 總額控制和分項控制。總額控制就是可以對若干項預算項目進行綜合控制，只要總額不超出預算即可；分項控制就是對每個預算項目都分別進行控制。l 此外，還提供了計劃預算的預警功能。

18、可以針對各項預算設置相應的預警條件，由系統(tǒng)自動檢測，并及時生成預警信息傳給相關負責人。計劃預算分析：l 提供了及時、靈活的預算分析。在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。l 分析內容包括預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預算數(shù)多個版本之間的比較分析等等。l 分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。l 上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執(zhí)行情況，進行分析。3.1.5 關鍵控制點企業(yè)經營模擬：l 集團企業(yè)進行計劃預算的編制，就是為了描繪未來的藍圖，并以此來協(xié)調各單位、各部門之間的運做，進行考核和評價。l 通過計劃預算體系的建立，可以對企業(yè)的經營活動進行模擬。由于計劃預算的內

19、容含蓋了企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)，且計劃之間的關系完全是按照經營活動各環(huán)節(jié)之間的關系來設立的，因此通過對計劃預算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經營藍圖。l 在預算編制的過程中，可以進行相關參數(shù)的調整，來模擬對企業(yè)的影響，例如銷售價格的調整對企業(yè)利潤的影響，收付款協(xié)議的調整對資金流的影響等等。3.2完整資金管理 3.2.1 應用模式分析在集團企業(yè)中，常見的資金管理模式有如下幾種：l 統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)指定資金管理部門集中管理企業(yè)資金及收付款業(yè)務，其他各部門不涉及資金收付及其他運作。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經營者，

20、或者經營者授權的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。l 撥付備用金，資金管理部門按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬部門一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。各部門發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到企業(yè)財務部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是：² 企業(yè)各部門有了一定的現(xiàn)金經營權。² 各部門在企業(yè)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。² 但是其支出的報銷仍要通過企業(yè)財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到企業(yè)財務部門，超范圍和超標準的開支必須經過經營者或其授權的代表批準。注：此模式同樣適合于

21、多地點辦公的單一企業(yè)（企業(yè)在各地設多個辦事處），圖中“部門X = 辦事處”。上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于分子公司通常不適宜該方式。l 設立結算中心方式。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它是一個獨立運行的職能機構。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：² 各分子公司都有自身的財務部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號），進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經營權和決策權。² 為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約資金成本，集團公司對各分子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結算。² 實行

22、收支兩條線。各分公司根據(jù)結算中心限定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。² 對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經營者或其授權人批準后方可撥出；二是超權限審批制。超過分公司經理審批權限的部分，必須經過經營者或其授權人批準。權限有三種表達方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。² 由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結算中心

23、根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用。² 各分子公司不直接對外直接借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理。² 可見結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經營權和決策權。l 設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心

24、，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：² 各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。² 各分公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。² 各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經營權和決策權。² 在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：Ø 高度集中模式。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采

25、購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本 。Ø 相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開戶，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。該模式適用于特大型企業(yè)集團各子公司在生產經營內容上有較大差異的情況。Ø 松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產全部存入內部銀行，而

26、采用類似銀行往來結算中心的做法，僅在內部銀行開立結算帳戶，存放結算準備金，以保證集團內部結算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。l 財務公司方式。財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司的特點是：² 它是一個獨立的

27、法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。² 它是部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。² 承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。² 從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的

28、經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。針對以上幾種集團資金管理模式，NC均提供了相應了解決方案。3.2.2 邏輯角色邏輯角色角色職責部門經辦或員工根據(jù)業(yè)務需要及權限辦理請款及報銷手續(xù)主管一（二）。既定權限內審批應收會計負責處理應付款確認、收款業(yè)務及統(tǒng) 計查詢工作應付會計負責處理應付款確認、付款業(yè)務及統(tǒng)計查詢工作出納負責資金收付及資金日常業(yè)務資金會計負責企業(yè)資金管理總賬會計負責各類賬證表工作 3.2.3 應用流程3231 統(tǒng)收統(tǒng)支制 / 撥付備用金制l 部門或員工借款、報銷流程說明：² NC提供了功能強大的審批流平臺，可進行單據(jù)的大額單筆

29、審批或結合預算體系進行預算控制，從而嚴格控制資金支出，使各項資金支出在既定的規(guī)則內實時接受監(jiān)控；² 部門經辦或員工提交的借款單和報銷單，經過預定的審批流審批后，通過動態(tài)會計平臺可自動生成會計憑證傳至總賬。² 審批流可以提供跨公司的審批。l 應收應付與籌投資集成管理流程說明：² 應收會計所管理的應收單一部分是在銷售系統(tǒng)進行收入確認的同時形成，此外也可以錄入其他內容的應收單，例如應收員工的各種款項等等。根據(jù)應收單的到期情況進行催收工作，同時進行收款處理。² 應付會計所管理的應付單一部分來自于采購系統(tǒng)的采購發(fā)票的確認，同時也可以錄入一些其他內容的應付單。根據(jù)應

30、付單的到期情況進行支付，并在支付的同時進行嚴格的控制。² 對需要計息的應收、應付、籌投資單據(jù)、以及各資金賬戶利用系統(tǒng)預置的計息公式編制利息單；² 將各類需要財務計量的單據(jù)通過動態(tài)會計平臺傳至總賬。3232 結算中心l 對外結算流程說明：² 根據(jù)應用架構，集團設立外部賬號，分子公司設立分賬號；² 集團核定分子公司外部賬號限額，并撥付；² 分子公司在限額內安排資金支出，但各項支出須經預置審批流審批，當日收入存入外部銀行分賬號，當日超出限額部分上繳給集團，存入其在集團的內部銀行賬號；² 分子公司獨立處理對外收付。l 內部結算流程說明： &#

31、178; 根據(jù)應用架構，集團設立外部賬號，分子公司設立分賬號；² 分子公司在限額內安排資金支出，但各項支出須經預置審批流審批。內部單位結算收支額，由集團辦理內部的收付結算，從內部單位的內部賬號中劃撥；² 分子公司的收付款單與內部結算單可經協(xié)同生成。3233 內部銀行l(wèi) 外部結算：l 內部結算：流程說明：² 按照應用架構各分子公司在集團內部銀行開戶；² 分子公司發(fā)生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應應收付，形成應收、應付單。² 外部結算：集團內部銀行負責與客戶、供應商結算，形成外部結算單。² 內部結算：如客戶、供應商為其他分子公司（

32、內部單位），同樣由集團內部銀行負責與其結算，但形成的單據(jù)為內部結算單。² 內部協(xié)同：集團內部銀行形成的內外部結算單通過內部協(xié)同自動形成相應分子公司的收付款單；² 核銷：將收付款單與應收應付單核銷。² 內部銀行定期出對賬單，與各分子公司核對內部銀行賬戶余額及發(fā)生額信息。3234 財務公司l 外部結算流程說明：² 集團及各分子公司既在外部銀行獨立開具賬號又在財務公司開設內部賬號；² 外部結算可選擇通過財務公司或不通過財務公司，如選擇財務公司，此時財務公司業(yè)務與內部銀行同。l 內部結算流程說明：² 按照應用架構各分子公司在財務公司開立賬戶；

33、² 分子公司發(fā)生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應應收付，形成應收、應付單。² 財務公司負責辦理內部各分子公司間的業(yè)務結算，形成的單據(jù)為內部結算單；² 財務公司形成的內部結算單通過內部協(xié)同自動形成收付款單；² 財務公司定期出對賬單，與各分子公司核對內部銀行賬戶余額及發(fā)生額信息；² 集團通過財務公司對各分子公司業(yè)務流進行監(jiān)控。 3.2.4 關鍵控制點多模式的資金集中管理：l 支持多種集團資金監(jiān)控的模式；l 有效控制資金支出，降低資金使用成本；l 明確資金使用與資金成本配比關系，避免資金缺口，均衡調劑資金使用，提高資金周轉率。嚴格的資金支付控制

34、：l 對單筆資金的審批流控制。根據(jù)單據(jù)發(fā)生金額及預先設定的不同級別主管的審批權限進行控制，此單據(jù)發(fā)生金額對應的最后一位審批主管可根據(jù)已有的審批意見進行裁決，最終審批后，財務部門才能根據(jù)單據(jù)付款。l 對資金的預算控制。配合NC系統(tǒng)的全面計劃預算管理對各項資金支出進行控制，控制方式可選：超預算后嚴格控制，追加預算后方能審批?；蚴浅A算后另走特批流程，由具有特批權限的主管特批后辦理付款。應收賬款的管理：l 信用控制。設定企業(yè)往來客戶的信用限額，配合預警機制，當企業(yè)應收款超過此客戶的信用額時，系統(tǒng)預警，據(jù)此可提醒業(yè)務部門停止或減少對其業(yè)務發(fā)生，從而降低風險。l 賬齡分析。通過NC系統(tǒng)可較準確地對企業(yè)發(fā)

35、生的各類應收款進行賬齡分析，便于企業(yè)管理應收款，及時調整債權政策，降低風險壞賬風險。l 到期款項的自動預警、催收。到期款項，NC系統(tǒng)自動預警并及時生成催收函寄給相應客戶，配合企業(yè)催收工作。l 壞賬提取。精確的賬齡分析為壞賬準備金提取提供依據(jù)。應付款管理：l 及時獲取現(xiàn)金折扣。根據(jù)付款合同的付款條件，提醒企業(yè)在最佳時間付款，利于獲得最優(yōu)惠的折扣。ll 資金流量流向及時監(jiān)控l 實時的現(xiàn)金收支分析?？梢詫ΜF(xiàn)金的流入、流出按照收支的項目進行分析，隨時的查詢現(xiàn)金流量表的情況。l 及時的資金預測。通過應收、應付及收付款的集成處理，可進行短期或中長期的資金預測，從而減少資金缺口，使資金運作有序。3.3全面成

36、本管理成本管理就是企業(yè)為了降低成本費用的開支所進行的一系列預測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制工作。根據(jù)成本管理的對象和核算范圍的不同，NC提供了制造成本的管理和項目成本的管理。制造成本主要提供針對制造業(yè)產品成本的核算與管理；項目成本針對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本和費用，按照某類成本對象進行歸集核算和分析。3.3.1 制造成本 3311 應用模式分析制造成本所核算的對象就是企業(yè)所生產的產品，包括各種自制半成品和產成品，所核算的范圍僅限于生產環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費用。為了達到降低成本，提高效益的目標，企業(yè)會建立起一套完整而有效的標準成本管理體制。制定標準嚴格的消耗定額，實行內部核算價格的市場化

37、，并且分解和落實目標成本到車間和工作中心，核算和控制標準成本與實際成本的差異，嚴格考核，獎懲相應的責任者。針對這樣的成本管理模式，NC提供了完整的成本管理解決方案。從成本管理的對象上劃分，包括產品成本和責任成本。從成本管理的內容上劃分，包括實際成本和標準成本。l 產品成本：產品生產過程中發(fā)生的各項費用按照產品進行歸集分配，形成產品成本。產品成本核算以產品為對象，這里的產品包括企業(yè)所生產的各種自制半成品和產成品。l 責任成本：產品生產過程中發(fā)生的各項費用按照責任單位進行歸集分配，形成責任成本。責任成本核算以各責任中心而不是產品為對象，對費用的歸集和分配遵循可控原則。責任成本核算分清了成本發(fā)生的責

38、任，有利于成本控制和業(yè)績評價。l 標準成本：又稱定額成本，按照標準的消耗量和標準的價格計算出的成本。標準的消耗量包括對各種原材料的定額消耗量和對各種作業(yè)的定額消耗量。通過標準成本的制定，可以進行消耗定額的控制。l 實際成本：按照實際發(fā)生的各項費用和消耗量，計算出來的成本。準確的實際成本計算對于定價決策、生產管理的過程控制有重要意義。在成本核算的組織模式上，由于集團內工廠之間所生產的產品會存在不同的關系，因而會存在多種集團的成本核算組織模式。（在此的工廠是指集團內的一個獨立核算的且從事生產制造的單位，在有些集團內也稱為事業(yè)部、分廠等）。l 一種是各工廠所生產的產品相對獨立，之間不存在上下道工序的

39、領用關系，因而各工廠的成本核算相對獨立，集團無須進行集團成本的計算工作。這種模式的集團企業(yè)主要包括如下幾種模式：有行業(yè)性質相同但是各工廠生產是不同的產品線，例如一個生產彩電，一個生產冰箱等；或者集團內的各工廠的行業(yè)性質就不同，例如一個進行機械加工，一個從事食品加工，一個從事醫(yī)藥加工等多元化經營。ll 另外一種就是集團內各工廠之間存在著上下道工序產品的領用關系。例如對于鋼鐵集團，煉鐵、煉鋼、軋鋼這三個工廠之間就存在著上下道工序產品的領用關系。對于每個工廠來說，由于是獨立核算，因此他從其他工廠得到的產品是按照結算價格記入工廠成本的。但是從整個集團的角度來考慮，需要剝離出最終產品成本中所包含的內部利

40、潤，計算出真實成本。成本核算的方法，提供基于作業(yè)成本的多種成本計算方法?；谧鳂I(yè)的成本計算方法，改變了過去僅僅依靠工時或者產量來進行成本分配的方法，而是依靠對作業(yè)的消耗來進行成本的分配，大大提高了成本計算的準確性。3312 邏輯角色制造成本管理，不僅僅是財務人員的職責，而是企業(yè)中與企業(yè)生產業(yè)務相關的各環(huán)節(jié)各部門的人員的共同職責。邏輯角色角色職責工藝員物料清單（BOM）和工藝路線的設計工時等消耗定額的制定財務人員制定各種標準費用率。財務人員成本分析員標準成本的計算和查詢財務人員按車間歸集各種直接費用和間接費用。車間統(tǒng)計員完工、在產、費用的統(tǒng)計；人工工時等作業(yè)量的統(tǒng)計；成本核算員實際成本計算。成本

41、分析員實際成本分析；責任成本分析；標準成本差異分析；集團成本核算員進行集團成本核算。集團成本分析員進行整個集團的成本分析。3313 應用流程圖每個工廠的成本核算流程：集團成本核算流程：3314 應用流程說明每個工廠的成本核算流程：標準成本的制定：l 首先由企業(yè)的設計部門的設計人員制定產品的物料清單（BOM）以及工藝路線。在物料清單中制定了對各種原料的消耗定額，在工藝路線中制定了在每個車間每個工藝路線上的各種作業(yè)量的標準消耗。l 由財務人員根據(jù)費用預測，以及產量預測，制定各種費用的標準消耗率。例如每人工工時多少人民幣。l 根據(jù)上述資料，結合各種物料的標準價格或者最新采購價格或者最新成本，計算出標

42、準成本。實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：l 財務人員負責按產品按車間進行各種直接費用和間接費用的歸集。l 車間統(tǒng)計員進行各種產量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計。這種統(tǒng)計可以按一定的期間進行。l 實際成本計算l 成本核算員根據(jù)上述資料，計算出不同產品或者不同批次產品的實際成本。成本分析l 標準成本與實際成本的分析。l 責任成本的分析。l 車間利潤的分析與考核。集團成本計算的流程：各工廠上報數(shù)據(jù)：l 各工廠成本核算員首先進行本工廠實際成本的核算。l 將實際成本數(shù)據(jù)、以及其他工廠產品的消耗量、存量等信息上報。l 進行成本還原：l 集團成本核算員根據(jù)各工廠上報的成本數(shù)據(jù)，按照集團的成本路線進行成本還原計算。l 進行集團成本分析：

43、l 集團成本分析員進行各工廠成本分析以及還原后的成本分析。3315 關鍵控制點說明標準成本控制：l 建立一套完整的標準成本體系。l 嚴格按消耗定額進行成本管理，超定額領料進行控制和提示。l 通過標準成本和實際成本的差異分析，包括價差的分析和量差的分析，及時調整不利差異。責任成本分析：l 責任成本分析的對象是車間，甚至可以更明細到工作中心。l 責任成本的分析主要體現(xiàn)在對各種實際消耗量與標準消耗量的差異的分析上。l 標準消耗量在進行標準成本編制時，已經分解到各車間和工作中心；實際消耗量是按照車間和工作中心來進行統(tǒng)計的。l 通過對各車間或者各工作中心責任成本分析，達到降低成本的目標。車間利潤考核：l

44、 按照可控性的原則，來計算每個車間的實際成本，并按照該車間所生產產品的內部轉移價格或者標準成本來計算實際收入，由此產生的差異就是車間的利潤。通過車間利潤的計算，來進行考核評價，通過獎優(yōu)罰劣，不斷完善成本的管理。3.3.2 項目成本 3321 應用模式分析對于制造業(yè)來說，制造成本僅僅核算了其與生產過程相關的成本，但是在企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)都有成本費用的發(fā)生，如何計算和考核在整個價值鏈上的總成本？在整個價值鏈的各運做環(huán)節(jié)中，能夠帶來收益，同時也消耗成本費用，需要進行投入產出分析，進行收入成本利潤考核的對象也是多種多樣的。我們把這類對象稱為成本對象。例如某張銷售定單或者銷售合同的總收入、總成本總利

45、潤；某個項目所發(fā)生的總成本費用，所帶來的總收入；各成本中心、利潤中心的總成本、總利潤；每個員工的投入產出分析等等。3322 邏輯角色由于項目成本核算和考核的整個價值鏈的總收入和總成本，因此應用的角色可以說應該是涉及到企業(yè)經營活動各環(huán)節(jié)的所有角色。在本方案中，把企業(yè)經營活動各個環(huán)節(jié)中產生收入發(fā)生成本費用的相關責任人稱為業(yè)務員，這些業(yè)務員負責原始收入、成本等相關數(shù)據(jù)的確認。邏輯角色角色職責業(yè)務員負責在收入成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，就進行收入成本相關數(shù)據(jù)的確認。業(yè)務主管收入成本預算的制定。成本核算員根據(jù)歸集的收入成本數(shù)據(jù)，按照一定的方法，進行分配和結轉，計算出每個成本對象的收入、成本。成本分析員按成本對象進行收入成本利潤的分析；3323 應用流程圖3324 應用流程說明編制收入成本預算：l 確定成本對