企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理練習(xí)題及參考答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理練習(xí)題及參考答案1、 名 詞解釋1、 目標(biāo)逆向選擇：也稱目標(biāo)次優(yōu)化選擇，目標(biāo)換位，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員的企業(yè)經(jīng)營理財(cái)活動的過分獨(dú)立或缺乏協(xié)作精神。2、 公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/ 監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。3、 財(cái)務(wù)管理體制：是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織

2、制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。4、 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財(cái)務(wù)控制方式。5、 財(cái)務(wù)政策：是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)。它是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導(dǎo)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實(shí)施的核心保障。6、 財(cái)務(wù)公司：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是專門辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員單位金融業(yè)務(wù)的新型非銀行金融機(jī)構(gòu)，是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)

3、部各成員單位共同出資組建的股份制有限公司，是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合。組建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，并使之成為籌資中心、結(jié)算中心、融資中心和資金管理中心，對于集團(tuán)管理體系的形成與完善具有重大意義。2、 判 斷題1、 企業(yè)集團(tuán)總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。（ X）2、 強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（V）3、 企業(yè)貪圖財(cái)務(wù)管理的特殊性源于其治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。（V ）4、 在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（V5、 單一法人制企業(yè)所涉及的財(cái)務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，所以

4、面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小。（ X）6、 由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨(dú)立的法人地位，所以成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進(jìn)行理財(cái)。 （ X）7、 對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（V8、 母公司與控股子公司之間實(shí)質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（V9、 財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（ X）10、 財(cái) 務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具有法人地位。（V11、 財(cái) 務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。（ X）12、 在財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原則上采用絕對報(bào)告標(biāo)

5、準(zhǔn)。（V13、 企 業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。（ X）14、 證 券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別。（ X）15、 一 般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（V16、 從 穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理原則。（V17、 處 于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。（ X）18、 處 于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。（ X ）19、 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（V20、 企業(yè)集團(tuán)成熟期的戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略管理，

6、首先不是針對戰(zhàn)略本身，而是針對戰(zhàn)略制定與實(shí)施者。（3、 簡 答題1、簡述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。V答：總結(jié)國內(nèi)外諸多企業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn)，存在著四個(gè)共同的也是致命的缺陷：第一、集團(tuán)的組建與資源的配置上缺乏明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。第二、由于所吸收的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)差異懸殊甚至毫無關(guān)聯(lián)性。第三、由于集團(tuán)的生成并非出于成員企業(yè)的自愿，而完全是迫于非市場因素（如政府行政意志）的強(qiáng)制。第四、由于缺乏一位或幾位具有企業(yè)家精神與企業(yè)家素質(zhì)、極富戰(zhàn)略膽識與領(lǐng)導(dǎo)魄力的最高決策者和一批志同道合的中堅(jiān)骨干力量?？偨Y(jié)失敗的教訓(xùn)，再反觀諸多成功企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，可以得到這樣的啟示：一

7、個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。企業(yè)集團(tuán)生命力(成功)的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團(tuán)生命力 我心競爭力(戰(zhàn)略與板塊)+核心控制力(文化、組織與制度)在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。2、如何正確認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征。答：企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)。從形式上看，企業(yè)集團(tuán)本身并不是法，變即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。從實(shí)質(zhì)上看，必須把握住企業(yè)集團(tuán)組建的根本

8、宗旨，即最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資源的一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有 如下四點(diǎn)：(1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)范”實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行；(3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。3、簡述財(cái)務(wù)中心的運(yùn)作機(jī)制

9、。答：(1)財(cái)務(wù)結(jié)算中心通過弓I入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。(2)財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要通過 結(jié)算管理”和信貸管理”來做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金 /資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部(母公司董事會及其經(jīng)營者)的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存、貸款利率、額度等政策的高速貫 徹于 各子公司及其他成員企業(yè)。(3)財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)功能。4、企業(yè)集團(tuán)融資政策最為核心的內(nèi)容是什么？融資政策包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和融資決策制度安排等。5、企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則是什么？企業(yè)

10、集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則是進(jìn)行融資規(guī)劃，滿足投資需要。6、財(cái)務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是什么？融通資金、提供金融服務(wù)是財(cái)務(wù)公司作為本質(zhì)的功能。7、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有哪些？剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)。8企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的意義是什么？(1)可降低主客觀財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免較大經(jīng)濟(jì)損失的發(fā)生；(2)更好掌控公司財(cái)務(wù)狀況，為決策提供支持和可靠保障；(3)規(guī)范企業(yè)管理，降低公司運(yùn)營成本(主要是在合理避稅、支出控制方面)；(4)可保證對下支(子、分公司，部門)的有效監(jiān)管與控制；(5)推進(jìn)的公司科學(xué)管理，為公司年度目標(biāo)及中長期目標(biāo)計(jì)劃的制定(預(yù)算)提供依據(jù)；(6)在集團(tuán)化的三級管理體系中

11、，是集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略管理 (投資)中心的主要實(shí)體。9、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)是什么？企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)：一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù) 管理部門和成 員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部(母公司或集團(tuán)公司)最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)