pmp重點難點總結(jié)

1、-WORDB式一可編輯-PMP考試的一些設(shè)定：總共200道題；其中在改卷前會隨機抽掉25道不計分，剩下的 175道題答對 60% ,既答對106道題，即可及格。也就是說，不管運氣如何，200道題做對 131道，可以保證通過考試。其中：啟動過程組占11%有22道題，規(guī)劃過程組占 23%有46道題，執(zhí)行過程組占 27%有54道題，監(jiān)控過 程組占21%有42道題，收尾過程組占 9%有18道題，職業(yè)道德占9%有18道題。1-2、項目管理框架：項目有獨特性、臨時性、漸進明細的特點。三種組織類型：職能型組織：項目成員有“兩個老板”；關(guān)鍵詞“共擔(dān)職責(zé)”；項目聯(lián)絡(luò)員；矩陣型組織：弱矩：PM相當(dāng)項目協(xié)調(diào)員；微弱

2、決策力；平衡矩；強矩；項目型組織： PM擁有最高權(quán)限；“無家可歸”；組織資源利用率差。公司領(lǐng)導(dǎo)不對項目結(jié)果負責(zé)；公司的資源最大利用化是項目組合。3、項目管理過程項目生命周期是一個項目從開始到結(jié)束的全過程，大致分為四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、 實施階段、結(jié)束階段；通常順序排列且不相互交叉。項目的每個階段理論上都需要五大過程組。記錄管理系統(tǒng)：存儲合同、項目記錄以便未來PM參考。項目目標-SWOT分析：機會、威脅，優(yōu)勢、劣勢，積極、消極，外因、內(nèi)因。防止鍍金。4、項目整合管理項目可交付成果的審查需要展示項目所有文檔，包括經(jīng)驗教訓(xùn)o“工作授權(quán)系統(tǒng)”強調(diào)時間和順序，用于批準誰在什么時間按什么順序做什么

3、工作；另一個作用就是防止鍍金；屬于事業(yè)環(huán)境因素。項目選擇時要考慮現(xiàn)實性、性能、成本等。項目優(yōu)先級和排序使用加權(quán)系統(tǒng)。項目變更的三大起因：外部事件、項目內(nèi)部、項目元素。向客戶或發(fā)起人報告信息時，一定沒有任何有關(guān)技術(shù)的信息。PM需要對變更先進行影響評估之后，才會提交正式的變更請求。管理標準和方法都是需要得到客戶的接受和認同之后才會流行。制定項目管理計劃的主要依據(jù)是組織過程資產(chǎn)。在進行項目下一個階段前，一定要對上一個階段進行可交付成果和項目績效的評估。在矩陣式組織中，如果要進行人員調(diào)派，第一件事是審查資源直方圖?！坝脩襞渲霉芾怼笔桥c產(chǎn)品有關(guān)的，可以用于團隊間的溝通；主要關(guān)注變更的結(jié)果和對象。“配置控

4、制”重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范，而“變更控制”則著眼于識別、記 錄和控制對項目及產(chǎn)品基準的變更。在監(jiān)控過程組中，除了 “實施整體變更控制”外的所有子過程，都有“變更請求”這個輸生 在“實施整體變更控制”中是輸入；“管理項目團隊”和“管理干系人期望”中也有“變更請求” 這個輸生。5、項目范圍管理制定項目計劃之前必須要定義好項目范圍。如果客戶以不符合要求拒絕接受可交付成果，一般是工作說明書（SOW）的描述不嚴密。組織分解結(jié)構(gòu)（ OBS）顯示了工作包與組織單位間的關(guān)聯(lián)?！昂藢嵎秶睆娬{(diào)核實和接受可交付成果?！胺秶刂啤狈治龇秶畹脑蚝统潭?。職能經(jīng)理是資源，不會參與項目規(guī)劃中的任何工作

5、。WBS是面向可交付成果的；創(chuàng)建過程中可以獲得小組認同。接受期望不一定能提高客戶的滿意度。6、項目時間管理關(guān)鍵路徑法（CPM ）,基于單點估算方法，活動歷時確定，只使用最可能的估計值，用來計算 最早、最晚開始和結(jié)束時間，以及活動時差和路徑時差；屬于“確定”型進度模型。計劃評審技術(shù)（PERT ）,規(guī)劃模型，對每項活動都采用3個時間估計值，活動歷時有概率設(shè)定；屬于“概率”型進度模型。關(guān)鍵鏈法，是確定型和概率型的結(jié)合，屬于“混合”型進度模型。圖形評審技術(shù)（GERT）或條件網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖允許有分支和回路，允許對網(wǎng)絡(luò)邏輯和估算活動 時間有概率處理，屬于“系統(tǒng)動態(tài)”模型。項目網(wǎng)絡(luò)圖展示了：活動之間邏輯關(guān)系

6、；項目任務(wù)的執(zhí)行順序；各活動的歷時；當(dāng)改變某活動 歷時，整個項目歷時如何改變。緊前關(guān)系繪圖法（PDM）:也稱前導(dǎo)圖和單代號網(wǎng)絡(luò)圖；含4種邏輯關(guān)系（FS/FF/SF/SS ）,只有一個開始一個結(jié)束，無開口和回路。里程碑持續(xù)時間為零。估算活動持續(xù)時間的工具有：類比估算（根據(jù)歷史參數(shù)的相似性，整體比較得由估算值，屬于專 家判斷法；成本低，精確度差）、參數(shù)估算（利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量間的統(tǒng)計學(xué)關(guān)系，估算歷時 和費用；由小見大，一般使用乘法）、三點估算（活動歷史的概率估算法，正態(tài)分布法簡化而來，用三值加權(quán)平均來計算；（最樂觀 +最悲觀+4*最可能）/6=平均值；（最樂觀-最悲觀/6 ）=標 準差；正負1

7、個標準差大概是 68% , 2個是95% , 3個是99% ）?？倳r差決定關(guān)鍵路徑和進度表靈活性；自由時差與關(guān)鍵路徑無關(guān)，只影響后續(xù)活動最早開始時問。自上而下屬于專家判斷的一種。關(guān)鍵路徑可以有多條；越多風(fēng)險越大。編制計劃時普遍時間限制：不早于某日開始。蒙特卡羅分析用于分析可能的進度完成時間分布。甘特圖（橫道圖）表示工作計劃進度或?qū)嶋H進度。帕金森定律：工作總是拖延到它所能允許的最遲完成那一天；主觀因素是沒有壓力就沒有動力， 客觀因素是沒有激勵就沒有動力。項目預(yù)測報告如果超生項目預(yù)算，可使用歷時壓縮、快速跟進及評估選擇。進度控制不考慮根據(jù)客戶需求變更進度計劃。進度計劃變更最可能情況是：人員流失。7

8、、項目成本管理估算成本的工具和估算活動持續(xù)時間一樣，都有：類比估算、參數(shù)估算、三點估算。自下而上的估算，PMI最推崇的。質(zhì)量成本（COQ） 一般由外部組織承擔(dān)，而不由項目承擔(dān)；可能被用來進行計劃活動的費用估算。換值管理（EVM）綜合了范圍、進度計劃和資源，客觀測量項目績效和進展的一種管理方法。SV （進度偏差）=EV （挽值）-PV （計劃價值） 0表示項目進度落后于計劃；反之。CV （費用偏差）=EV （挽值）-AC （實際成本） 0表示項目成本超生預(yù)算；反之。SPI（進度績效指數(shù)）=EV（換值）/ PV（計劃價值） 1.0表示進度落后于計劃；反之。CPI（成本績效指數(shù)）=EV（換值）/ A

9、C（實際成本） 1.0表示成本超生預(yù)算；反之。EAC （完工估算） =AC實際成本 + （ BAC完工預(yù)算-EV換值）典型偏差、績效維持現(xiàn)狀：EAC （完工估算）=BAC完工預(yù)算/累計CPIETC （完工尚需估算）在成本預(yù)算過程中考慮項目進度計劃，可以將費用按其擬定發(fā)生的日歷期限匯總。計算項目是否能在預(yù)算范圍內(nèi)完成時，需要“剩余的項目工作價值”信息。8、項目質(zhì)量管理QP （質(zhì)量規(guī)劃）、 QA （實施質(zhì)量保證）、QC （實施質(zhì)量控制）。屬性抽樣：結(jié)果是“是或非”、“有或無”等；變量抽樣：數(shù)量化的規(guī)模測量，決定流程的能力。獨立事件：發(fā)生概率互不影響的事件，它們發(fā)生的概率等于其自身發(fā)生概率的乘積；排

10、斥事件：不可能同時由現(xiàn)的事件，其概率相加等于1?？刂茍D：七點法則；是否失控；控制上下限一般為土3匯的位置；用于檢測任何類型的結(jié)果變量，通過對產(chǎn)品的抽樣檢查，幫助確定結(jié)果是否符合要求、偏差是否可接受、一個過程是否穩(wěn)定，以及是否具有可預(yù)測的績效結(jié)果；標桿參照：借鑒本公司或外公司其他項目的好的做法，取長補短，產(chǎn)生改進的方法，或提供一套度量績效的標準。試驗設(shè)計（DOE）:確定哪些因素會對產(chǎn)品或過程產(chǎn)生影響的統(tǒng)計學(xué)方法；可以同時系統(tǒng)改變 所有重要因素，并顯示對結(jié)果的影響。統(tǒng)計抽樣：用抽樣檢查取代全部檢查。因果圖（石川圖、魚骨圖）：顯示不同原因如何導(dǎo)致潛在的問題或結(jié)果；強調(diào)結(jié)果、根本原因；直方圖：顯示影響

11、質(zhì)量的各種變量發(fā)布情況的柱狀圖，帕累托技術(shù)的基礎(chǔ)；帕累托圖：按問題發(fā)生頻率由大到小繪制的直方圖；二八原理的具體應(yīng)用；強調(diào)多數(shù)問題是由少數(shù)原因引起的概念；有哪些，誰最大；趨勢圖：反映一個過程從過去到現(xiàn)在的趨勢變化，好或壞，進行趨勢分析，預(yù)測未來情況；散點圖：確定兩個變量間是否存在可能的聯(lián)系，特點是2個變量都已知，看其是否有關(guān)聯(lián)。客戶滿意的質(zhì)量是：符合需求、適于使用。戴明理論：目標不變、持續(xù)改進和知識積累；戴明環(huán)-PDCA循環(huán)；嚴格把關(guān)、預(yù)防勝于檢驗;朱蘭理論：適用性；定義了質(zhì)量和等級的區(qū)別和聯(lián)系、質(zhì)量三元論；克魯斯比理論：四項基本原則：定義符合要求、質(zhì)量源于預(yù)防、執(zhí)行零缺陷、非一致費用衡量；田口

12、玄一理論：應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)進行質(zhì)量管理，通過損失函數(shù)判斷產(chǎn)生未滿足目標產(chǎn)品的費用。只要過程在控制之內(nèi)，就不要調(diào)整。具體成果測試已經(jīng)完成，客戶不相信該檢測，說明質(zhì)量計劃定義不夠充分。kaizen是一種旨在不斷提高改善質(zhì)量的方法，強調(diào)遞增式改進。全面質(zhì)量管理提由質(zhì)量人人有責(zé)。質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo)。實施質(zhì)量控制是驗證過程、樹立信心。9、項目人力資源管理5階段：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)、終止。沖突來源：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)觀點；共7個，這4個要記住，還有行政、成本、個性風(fēng)格3個來源解決沖突的 6種方式：撤退、回避（最無效的）；圓滑、安撫；妥協(xié)（雙輸）；強迫（最差的）；合作；直面沖突、解決問題（雙

13、贏，PMI推崇）。馬斯洛需求層次論：生理、安全、社會、自尊、自我實現(xiàn)；赫茲伯格激勵理論：保健衛(wèi)生因素（工作環(huán)境）、激勵因素（工作本身）；關(guān)鍵在兩者轉(zhuǎn)換的 問題；麥格雷戈XY理論：X人性本惡，要獎懲結(jié)合；Y人性本善，用成就責(zé)任來激勵；期望理論：激勵=效價*期望值。資源日歷：顯示項目資源的可利用時間，是客觀的可供給情況；資源直方圖：整個項目按時間的資源需求量以及工時安排，是主觀需要情況。責(zé)任分配矩陣（RAM）:顯示工作包與人之間的聯(lián)系；RACI圖是一個典型例子，執(zhí)行、負責(zé)、咨詢、知情。談判技術(shù)中“關(guān)注利益，而非立場”可用于解決沖突。有效團隊建設(shè)結(jié)果可以改善項目績效。薪酬不是項目經(jīng)理控制的范疇。領(lǐng)導(dǎo)

14、力：確定方向、調(diào)動豉舞、統(tǒng)一意志。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主、獨裁、放任。10、項目溝通管理溝通渠道 =N （ N-1 ） / 2 。信息表達的總影響=語言（7%） +副語言（38%） +非語言（55%）。項目經(jīng)理 75%90%時間在溝通。經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會重點：項目的成功因素和失敗因素。問題登記薄三要素：問題、負責(zé)人、解決期限。工作績效信息和績效報告的區(qū)別是前者是原始數(shù)據(jù)，后者是加工過的數(shù)據(jù)。開會是為了滿足PM的信息需求。德爾菲技術(shù)：組織專家就某一專題達成一致意見的一種信息收集技術(shù)；不需要面對面。11、項目風(fēng)險管理已知的風(fēng)險：識別、分析、計劃；未知的風(fēng)險：無法事先防范管理，設(shè)立應(yīng)急準備；已知的未知：可識別的

15、不確定性，例如：“返工”；未知的未知：只有發(fā)生了，才能知道的。風(fēng)險三要素：風(fēng)險事件、風(fēng)險概率、風(fēng)險影響；風(fēng)險管理針對三要素：識別、分析、應(yīng)對?！帮L(fēng)險取向”或者“效用函數(shù)”：風(fēng)險追逐者（接受風(fēng)險）、風(fēng)險中立者、風(fēng)險厭惡者（回避 風(fēng)險）。工具和方法：溝通、頭腦風(fēng)暴、德爾菲、訪談、根本原因識別。風(fēng)險的預(yù)期值（EMV）公式：EMV =概率（%） *影響值。敏感性分析：工具是龍卷風(fēng)圖；特點有二：處理單個變量（假定其他條件不變，某一因素的影 響范圍）；只能顯示影響范圍，不能顯示預(yù)期發(fā)生的概率。決策樹分析：把一系列事件分解為更小和更簡單的情況；闡釋如果觀察決策和相關(guān)事件間的相 互作用。蒙羅卡洛分析：模擬工具

16、，通過足夠多的次數(shù)反復(fù)計算，獲得概率分布曲線；訪談確定三點值，通過三點估算，正態(tài)分布；模擬項目整體費用時，以 WBS為基礎(chǔ)；模擬項目進度時，以 PDM為基礎(chǔ)路徑聚合與模擬：指在進度的某一節(jié)點上有數(shù)個并行的活動加入或者聚集，任何一個并行路徑 都有可能導(dǎo)致項目延誤，在這節(jié)點可能發(fā)生重大風(fēng)險。負面風(fēng)險應(yīng)對：回避（對風(fēng)險事件本身采取措施）、轉(zhuǎn)移（將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方）、減輕（對風(fēng) 險概率和影響采取措施）、接受（被動接受不采取任何措施，主動接受指制定應(yīng)急儲備金）。正面風(fēng)險策略：開拓（針對本身）、分享（與第三方合作）、提高（增加概率擴大影響）、接 受（不作為）。二次風(fēng)險和殘余風(fēng)險都應(yīng)積極應(yīng)對。發(fā)起人是項目風(fēng)

17、險的首要承擔(dān)人。已知的未知風(fēng)險發(fā)生：應(yīng)急應(yīng)對策略；未知的未知風(fēng)險發(fā)生：采取權(quán)變措施。分析如果不夠準備，則需要為項目建立“概率-影響級別評定矩陣”。已識別的風(fēng)險要先記錄再分析觀察清單上的風(fēng)險要存檔記錄和監(jiān)控查看。12、項目采購管理合同類型：總價合同：賣方承擔(dān)很大的成本風(fēng)險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風(fēng)險， 因此賣方最關(guān)心項目的范圍和成本估算。成本補償合同：買方根據(jù)賣方的成本實際使用情況，支付費用，買方風(fēng)險大；因此買方關(guān)注賣 方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經(jīng)常被審計。其中，成本加固定費用合同：可規(guī)避財務(wù)風(fēng) 險、無法準確告訴分包商要承擔(dān)的工作合同；成本加固定比例費用合同：風(fēng)險極高

18、的項目；工料合同（單價合同）：根據(jù)項目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)被國際采用；如：咨詢 服務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時候。管理采購的人是“采購管理員（合同管理員）"，不一定是PMo談判的目標是維護雙方關(guān)系；談判時PM可以不是代表，但須參加。EPV和NPV的區(qū)別是前者考慮了風(fēng)險。先咨詢再做決定。投標人會議作用是保證賣方對采購取得一致認識；不要求由席者能代表其公司。SWOT分析：客戶或發(fā)起人進行針對個體分析的一種技術(shù)。13、職業(yè)道德與社會責(zé)任公正、責(zé)任、尊重、誠實。-WORDB式一可編輯一一.總價合同(Fixed Price FP):為既定的產(chǎn)品或服 務(wù)的采購設(shè)定一個總價，采用總價合同，

19、買方必須準 確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)。1 .固定總價合同(Firm Fixed Price-FFP):采購的價格在一開始就被確定，并且不允許改變(除非工作范圍 發(fā)生變更)，因合同履行不好而導(dǎo)致的任何成本增加 都由賣方負責(zé)。在FFP合同下，買方必須準確定義 要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能 增加買方的成本。2 .總價加激勵費用合同(Fixed Price Incentive fee-FPIF):合同總價固定，但買賣雙方事先約定合同的最高限價(Ceiling Price)、目標成本(Target cost)和，賣方 的目標利潤(Target Fee),如果賣方能低于目標成本完成 合同

20、，節(jié)余部分由雙方按一定的比例分成；如果賣方的實際成本高于目標成本H超出部分按比例從實 方的利潤中扣除，但不管賣方的實際成本有多少，買 戶最多支付不超過最高限價的金額混用范圍：主要 卜才執(zhí)/期;、，同金頷教大號暑購。3 .總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同(Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA) :它是一種允許 根據(jù)條件變化(如通貨膨脹、某些特殊商品的成本 增加或降低)，以事先確定的方式對合同價格進行 最終調(diào)整的特殊的總價合同。適用范圍：賣方履約 要跨越相當(dāng)長的周期或買賣雙方之間要維持多種長 期關(guān)系。)：二。 成本補償合同 ( Cost-Reim

21、bursable contracts向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本(給予成本補償)，外加一筆費用做為賣方的利潤， 適用范圍：當(dāng)工作范圍在開始時無法準確定義從而需 要在以后進行調(diào)整，或項目工作存在較高的風(fēng)險，采 用該合同可以使項目具有較大的靈活性，以便重新安 排賣方的工作。1 .成本加成本百分比合同(CPPC):為賣方報銷賣方實施合同工作發(fā)生的允許成本，同時賣方獲得一定的 酬金，通常按照商定的百分比以成本為基數(shù)計算。 酬金因?qū)嶋H成本的不同而異。2 .成本加固定費用合同 （CPFF）:為賣方報銷履行合同 工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆 固定費用，該費用以初始項目成本估算

22、的某一百分 比計算。費用只能針對已完成的工作來支付，并且 不因賣方的績效而變化，除非項目范圍發(fā)生變更， 費用金額維持不變。3 .成本加激勵費用合同（ CPIF）:為賣方報銷履行 合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達到合 同規(guī)定的績效目標時，向賣方支付預(yù)先確定的激勵費 用，在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始 估算成本則買方和賣方需要根據(jù)事先商定的成本分攤 比例來分享節(jié)約部分或分擔(dān)超出部分。4 .成本加獎勵費用合同（ CPAF）:為賣方報銷履行 合同工作所發(fā)生的一切合法成本，只在滿足了合同 中規(guī)定的某些主觀的績效標準的情況下，才能向賣 方支付大部分費用。三.工料合同（T&M

23、）：也稱單價合同，即只規(guī)定了賣方 所提供產(chǎn)品的單價，根據(jù)賣方在合同執(zhí)行中實際提供 的產(chǎn)品數(shù)量計算總價，工料合同 是兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同，它與成本補償合同的相似之處在于，它們是開口合同，合 同價因成本增加而變化，適用范圍：短期服務(wù)和小 金額；工作范圍未明確就要立即開始工作時，增加 人員、聘請專家以及尋求其他外部支持。-WORDB式一可編輯-一.總價合同(Fixed Price FP):為既定的產(chǎn)品或服務(wù)的采購設(shè)定一個總價，采用總價合同，買方 必須準確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)。1 .固定總價合同(Firm Fixed Price-FFP):采購的價格在一開始就被確定，并且

24、不允許改變(除非工 作范圍發(fā)生變更)，因合同履行不好而導(dǎo)致的任何成本增加都由賣方負責(zé)。在FFP合同下，買方必須準確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本。2 .總價加激勵費用合同(Fixed Price Incentive fee-FPIF):合同總價固定，但買賣雙方事先約定合同的最 高限價(Ceiling Price)、目標成本(Target cost)和，賣方的目標利潤 (Target Fee),如果賣方能低于 目標成本完成合同，節(jié)余部分由雙方按一定的比例分成；如果賣方的實際成本高于目標成本，超 由部分按比例從賣方的利潤中扣除，但不管賣方的實際成本有多少，買方最多支付不超過最高限價的金額。適用范圍：主要用于執(zhí)行期長、合同金額教大且產(chǎn)品能清楚定義的采購。3 .總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同(Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA) :它是一種允許根據(jù)條件變化(如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先確定的方式對合同價格進行 最終調(diào)整