企業(yè)管理創(chuàng)新案例與分析

1、企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)涵及案例分析管理型創(chuàng)新是創(chuàng)造一種新的更有效的方法來(lái)整合企業(yè)內(nèi)外資源， 以實(shí)現(xiàn)既定管理目標(biāo)的活 動(dòng)。這個(gè)概念不僅強(qiáng)調(diào)了管理創(chuàng)新的創(chuàng)造性，要求管理創(chuàng)新要在觀念和技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上創(chuàng)造 出一套資源整合方式，而且又強(qiáng)調(diào)了管理系統(tǒng)的新穎性和有效性。只新而無(wú)效不是管理創(chuàng)新的 目的，創(chuàng)新只是一種手段，其目的是更有效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。一、管理創(chuàng)新的背景首先，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的 質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新正日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源 泉和動(dòng)力。其次，環(huán)境的動(dòng)蕩、競(jìng)爭(zhēng)的激烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進(jìn)行全方位的競(jìng)爭(zhēng)，比競(jìng)爭(zhēng)

2、 對(duì)手以更快速度響應(yīng)顧客全方位的需求，這就不僅要求企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，而且必須以此為中心進(jìn) 行全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)新。國(guó)外的許多創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、惠普、3M三星等，以及我國(guó)少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)，如海爾、寶鋼等，都已開(kāi)始了轉(zhuǎn)向創(chuàng)新管理新范式的實(shí)踐探索。例如，韓國(guó)三星近年來(lái)實(shí)施 TPI /TPM全員勞動(dòng)生產(chǎn)率創(chuàng)新管理 ），使得自身有了脫胎換骨的變化； 寶鋼近年來(lái)開(kāi)展了“全員創(chuàng)新”的 實(shí)踐，取得了良好效果。二、管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)途徑企業(yè)管理創(chuàng)新是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看 , 企業(yè)管理創(chuàng)新是指企業(yè)的管理者 不斷根據(jù)市場(chǎng)和社會(huì)變化 , 利用新思維、新技術(shù)、新方法、新機(jī)制 , 創(chuàng)造一種新的更有效的

3、資源 組合范式 , 以適應(yīng)和創(chuàng)造市場(chǎng) , 促進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)綜合效益的不斷提高 , 達(dá)到以盡可能少的投入 獲得盡可能多的綜合效益的目的的具有動(dòng)態(tài)反饋機(jī)制的全過(guò)程管理。企業(yè)管理創(chuàng)新作為一項(xiàng)系 統(tǒng)工程至少應(yīng)包括以下 8 個(gè)方面的內(nèi)容。1、管理理念創(chuàng)新 為實(shí)現(xiàn)理念的創(chuàng)新我們必須要做以下轉(zhuǎn)變：管理績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要從是否遵循長(zhǎng)官意志轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合效益的完成量 ; 管理的內(nèi)容要從管理方式是否需要強(qiáng)化、 管理形式是否需要更加嚴(yán)格轉(zhuǎn) 向崗位職責(zé)、工作流程、規(guī)章制度的科學(xué)性和有效性以及對(duì)于資金、人才、時(shí)間、物質(zhì)的使用 效率的實(shí)質(zhì)性控制 ; 管理方式要從家長(zhǎng)專(zhuān)斷型的隨意管理轉(zhuǎn)向基于廣泛咨詢(xún)的、 遵循決策程序的 科學(xué)管理

4、 ,從事無(wú)巨細(xì)的越級(jí)干預(yù)到注重決策和預(yù)算的權(quán)責(zé)明確的層級(jí)管理; 管理的機(jī)制要從對(duì)企業(yè)員工的形式化約束轉(zhuǎn)向建立互動(dòng)式自我教育與激勵(lì)型行為規(guī)范; 管理的目的要從單純完成企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)維持和諧穩(wěn)定的一致性 , 對(duì)外增強(qiáng)持續(xù)不斷的適應(yīng)性 ; 管理的心態(tài)也要從 追求一勞永逸轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)和持續(xù)創(chuàng)新。 凡此種種 , 都是從小生產(chǎn)意識(shí)向社會(huì)化大生產(chǎn)管理理念的革 命性轉(zhuǎn)變。 管理理念的創(chuàng)新重在用新的策劃、 新的技巧、 新的形式打破陳舊平衡 , 敢于標(biāo)新立異 , 貴在圍繞社會(huì)效益、眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 , 形成管理特色。2、戰(zhàn)略創(chuàng)新 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局性謀劃。針對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們大體可把他分為三

5、個(gè)層次 : 總體戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能部門(mén)戰(zhàn)略。 國(guó)有企業(yè)的管理者應(yīng)樹(shù)立 “戰(zhàn)略隨著環(huán)境 走,能力跟著戰(zhàn)略行” 的觀念 ,采取戰(zhàn)略分析、 戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略選擇、 戰(zhàn)略實(shí)施等步驟 ,通過(guò)采用 SWOT法這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì) ，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益、風(fēng)險(xiǎn)、利潤(rùn)相關(guān)者的反應(yīng)、市場(chǎng)前景等做出評(píng)價(jià)，并領(lǐng)導(dǎo)、組織、管理好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的過(guò)程。3、管理組織創(chuàng)新企業(yè)組織形式不是一成不變的 , 必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。尤其在國(guó)有企業(yè)管理創(chuàng)新過(guò)程中必須重視增加組織的柔性, 探討更高效更靈活的組織結(jié)構(gòu)方式, 如建立跨職能機(jī)

6、動(dòng)團(tuán)隊(duì)。此外 , 還要認(rèn)識(shí)到直線職能制、事業(yè)部制、控股公司結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)等等都是具體組織結(jié)構(gòu)形式 , 均各有所長(zhǎng) , 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、公 司形態(tài)和規(guī)模變化加以選擇。4、制度創(chuàng)新有了良好的組織結(jié)構(gòu) , 還需要有科學(xué)的規(guī)章、 嚴(yán)密的程序作保障。 目前還有相當(dāng)一部分企業(yè) 管理職責(zé)設(shè)計(jì)比較粗糙 ,管理環(huán)節(jié)之間缺乏明確的程序 ,規(guī)章制度常常停留在紙面上 , 職工民主 管理往往流于形式 , 決策隨意、制度不嚴(yán)、無(wú)章可循、有章不循 , 違章不究的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。在 建立現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中 ,既需要對(duì)基礎(chǔ)管理進(jìn)行補(bǔ)課 , 又需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ,對(duì)管理規(guī)范和業(yè) 務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整和動(dòng)態(tài)更

7、新 , 使企業(yè)在采購(gòu)、 研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、 財(cái)務(wù)以及后勤保障等各個(gè)環(huán)節(jié) 都建立起合理的規(guī)范和工作流程 ,把創(chuàng)新滲透于各個(gè)環(huán)節(jié) ,作為經(jīng)常性的主要管理職責(zé) , 以適應(yīng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。 要積極借鑒國(guó)外企業(yè)現(xiàn)代管理規(guī)范 , 探索和形成一整套有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè) 科學(xué)管理制度。從目前看，需以ISO系列質(zhì)量保證體系建立為契機(jī)，創(chuàng)新管理規(guī)范。5、管理技術(shù)與方法創(chuàng)新企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的非線性的大系統(tǒng) ，在企業(yè)內(nèi)流動(dòng)著勞務(wù)流、 資金流、物流、信息流、 能量 流等資源。要提高競(jìng)爭(zhēng)能力 ， 必須使所有資源處于一種科學(xué)、合理并且先進(jìn)的管理模式下運(yùn)行，這種模式實(shí)質(zhì)就是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、以系統(tǒng)觀念工程為指導(dǎo)、以現(xiàn)代管理技

8、術(shù)和方法為支撐 的綜合的、 系統(tǒng)集成的、 整體優(yōu)化的管理系統(tǒng)。 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展 ， 為加強(qiáng)企業(yè)管理提供了全 新的條件。 要重視和廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)、 方法和手段來(lái)加強(qiáng)管理 ， 把在建設(shè)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)期 實(shí)踐中創(chuàng)造的行之有效的企業(yè)管理方法與國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)管理方法結(jié)合起來(lái)， 逐漸揚(yáng)棄并改變以前的管理方法 ， 從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、成本分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、庫(kù)存物流、加工制造、產(chǎn)品銷(xiāo) 售到售后服務(wù)全過(guò)程探索新的管理方式方法。 信息產(chǎn)業(yè)的興起和市場(chǎng)的國(guó)際化發(fā)展 ， 從根本上動(dòng) 搖了 20 世紀(jì)的管理技術(shù) ， 有關(guān)生產(chǎn)的新概念、新方法層出不窮。工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)進(jìn)入了以廣 泛應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助管理和精益生產(chǎn)為代

9、表的現(xiàn)代管理階段， 而我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)尚處于經(jīng)驗(yàn)管理階段 ， 所以當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。6、企業(yè)文化創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的最高層次是文化競(jìng)爭(zhēng)。而文化具有傳承性， 由舊文化轉(zhuǎn)型為新文化 ， 一方面必須重新整合賦予舊的企業(yè)文化以新的內(nèi)涵 ;另一方面 ，必須緊緊盯住世界企業(yè)文化創(chuàng)新的趨勢(shì)。對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō) ， 企業(yè)文化創(chuàng)新的關(guān)鍵是把東方儒家文化的精華與西方現(xiàn)代管理科學(xué)有機(jī)地 融合起來(lái) ， 創(chuàng)立符合國(guó)有企業(yè)實(shí)際的具有中國(guó)特色的新型企業(yè)文化。 我們需主要三點(diǎn) :(1) 企業(yè)文 化應(yīng)該是有個(gè)性的 ， 不僅不同行業(yè)的國(guó)有企業(yè)文化應(yīng)該各具特色 ， 而且同一行業(yè)的企業(yè)文化也應(yīng) 有所

10、不同。 (2) 在一定意義上講 ， 企業(yè)文化是企業(yè)管理的全部?jī)?nèi)容 ， 所以不能把企業(yè)文化作狹義理 解。時(shí)代要求中國(guó)國(guó)有企業(yè)職工要自覺(jué)進(jìn)行企業(yè)文化意識(shí)培養(yǎng)， 實(shí)現(xiàn)自身文化革命 ， 成為企業(yè)文明的代表。 (3) 過(guò)去的企業(yè)文化模式 ， 它們都產(chǎn)生于過(guò)去的社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ) ， 并不能代表現(xiàn)在 和未來(lái)的企業(yè)文化模式。 對(duì)于日趨人道化社會(huì)和人性化的產(chǎn)品發(fā)展方向 ， 企業(yè)必須尋找更高形態(tài) 的企業(yè)理念和企業(yè)文化模式。 就這個(gè)意義上講 ， 企業(yè)必須擁有最高尚的人格理想、 最高級(jí)的社會(huì) 理想和最道德的行為理想 ， 企業(yè)應(yīng)該成為新文化的開(kāi)拓者。7、管理模式創(chuàng)新 管理模式是管理內(nèi)容、管理方法、管理手段和形式的有機(jī)

11、統(tǒng)一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)管理 創(chuàng)新的模式有兩種，一是以改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)為主的市場(chǎng)適應(yīng)模式，一種是以創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)為 主的市場(chǎng)創(chuàng)造模式。發(fā)達(dá)國(guó)家常采用市場(chǎng)創(chuàng)造模式，而我國(guó)的企業(yè)應(yīng)采用市場(chǎng)適應(yīng)模式。這主 要是因?yàn)?，我?guó)的企業(yè)仍處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌變型的時(shí)期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)仍在向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變， 企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力還較差。所以，我國(guó)企業(yè)的管理模式創(chuàng)新應(yīng)圍繞如何適應(yīng)市場(chǎng)來(lái)調(diào) 整管理內(nèi)容、管理方法、管理手段和形式，并使它們有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。8、人力資源管理創(chuàng)新 人力資源是企業(yè)中唯一不斷增值的資源，必須加強(qiáng)開(kāi)發(fā)和管理。目前的人力資源管理往往 側(cè)重于人員招聘、員工合同管理、考勤與績(jī)效評(píng)估、薪酬與培訓(xùn)等與公司內(nèi)部有

12、關(guān)的事項(xiàng)，忽 略了人自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和對(duì)市場(chǎng)與顧客的關(guān)注。人力資源管理創(chuàng)新應(yīng)做好以下工作：應(yīng)該使其 成為企業(yè)最核心的部門(mén)；企業(yè)應(yīng)設(shè)立人力資源總監(jiān)；組建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織；使員工得到公平合 理的報(bào)酬；使員工得到自我發(fā)展的機(jī)會(huì)和自愿獻(xiàn)身的職業(yè)。三、企業(yè)管理創(chuàng)新的案例及其評(píng)述（一）春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理 在“第八屆中國(guó)機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”大會(huì)上，“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”奪得 建國(guó)以來(lái)我國(guó)企業(yè)管理領(lǐng)域評(píng)選的唯一特等獎(jiǎng)。春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理有一個(gè)“ 16 字方針”，主要內(nèi)容是“橫向立法、縱向運(yùn)行、資源共 享、合成作戰(zhàn)”。前 8 個(gè)字重點(diǎn)解決集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司集權(quán)與分權(quán)的矛盾，力求放而不亂，提高 運(yùn)行效率

13、。 所謂“縱向運(yùn)行”， 指保留“扁平化”按產(chǎn)業(yè)公司運(yùn)行的特點(diǎn)， 以產(chǎn)業(yè)為縱向； “橫 向立法”，是指針對(duì)原來(lái)管理有所失控的問(wèn)題，將集團(tuán)的法律、人力、投資、財(cái)務(wù)、信息等部 門(mén)劃為橫向部門(mén)，負(fù)責(zé)制定運(yùn)行的規(guī)則，并依據(jù)規(guī)則對(duì)縱向運(yùn)行部門(mén)實(shí)施監(jiān)管。這樣一來(lái)，橫 向部門(mén)“立法”并監(jiān)管，縱向部門(mén)依然大權(quán)在握，能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和積極性，不過(guò)是在 “法”定的圈子里，要依“法”運(yùn)行?！?16 字方針”中的后 8 個(gè)字，重點(diǎn)解決原來(lái)資源不能共 享的問(wèn)題。把橫向職能部門(mén)劃分為A系列和B系列，制定運(yùn)行規(guī)則，“立法”的是橫向中的 A系列； B 系列則負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)對(duì)春蘭內(nèi)部資源的共享，為產(chǎn)業(yè)公司提供專(zhuān)家支持和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。比

14、如 春蘭的整個(gè)法律事物， 在公司總部設(shè)一名法律副總裁， 分管法律事務(wù)工作， 對(duì)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)； 集團(tuán)下設(shè)法務(wù)處，在法律副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，具體實(shí)施對(duì)集團(tuán)所屬各子公司法務(wù)工作的指導(dǎo)和管 理；集團(tuán)所屬子公司根據(jù)工作需要設(shè)立法務(wù)部門(mén)，在子公司負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展本單位的法務(wù)工 作，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)公司法務(wù)處的指導(dǎo)和管理。按照原先的運(yùn)行制度，48 個(gè)部門(mén)都需要律師。而根據(jù)矩陣管理模式現(xiàn)在只設(shè)立一個(gè)法律顧問(wèn)組， 為集團(tuán)所有部門(mén)使用， 大大節(jié)約了管理成本， 而且，容易規(guī)范化。評(píng)述：1、新的矩陣管理具有良好的前瞻性和可擴(kuò)展性。春蘭的不斷發(fā)展，不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，同時(shí)也可能退出一些經(jīng)營(yíng)不好的領(lǐng) 域。公司需要

15、一種易于擴(kuò)展的組織模式，以避免每次隨經(jīng)營(yíng)范圍調(diào)整而引致的結(jié)構(gòu)調(diào)整使企業(yè) 傷筋動(dòng)骨。矩陣結(jié)構(gòu)可以很容易、迅速地以產(chǎn)品事業(yè)部的形式擴(kuò)充新的建制，也容易退出經(jīng)營(yíng) 不好的領(lǐng)域，而不必對(duì)整體架構(gòu)做出調(diào)整。2 、創(chuàng)新型矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性。例如， 面向產(chǎn)品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)， 不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場(chǎng)， 采用不同的銷(xiāo)售方式，或直銷(xiāo)，或分銷(xiāo)，或?qū)嵭写碇?，或OEM ODM每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)確定不同的產(chǎn)品策略、 定價(jià)策略、 市場(chǎng)推進(jìn)策略， 有效避免了產(chǎn)品策略的一般化、簡(jiǎn)單化，收到了更好的開(kāi)拓市場(chǎng)的效果。3 、春蘭矩陣結(jié)構(gòu)有利于步調(diào)一致，針對(duì)同樣的情況采取統(tǒng)一的策略。 創(chuàng)新型矩陣

16、管理強(qiáng)調(diào)資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭 的矩陣管理僅僅將重點(diǎn)放在了解剖組織上，而忽視了生理學(xué)和心理學(xué)。著名管理學(xué)家曾對(duì)類(lèi)似 于春蘭的矩陣式管理提出建議，首要的目標(biāo)是從改變組織的心態(tài)入手，才能通過(guò)在傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)中 改變組織的構(gòu)造，鞏固和夯實(shí)企業(yè)管理。（二）上海通用汽車(chē)的柔性化生產(chǎn) 在上海通用汽車(chē) 3 年的發(fā)展歷程中，柔性化管理也已經(jīng)成為上海通用的一道亮麗風(fēng)景。目 前，中國(guó)幾乎所有的汽車(chē)工廠都是采用一個(gè)車(chē)型、一個(gè)平臺(tái)、一條流水線、一個(gè)廠房的制造方 式。惟有上海通用是另類(lèi)，上海通用最多可以一條線上共線生產(chǎn)四種不同平臺(tái)的車(chē)型。這種生 產(chǎn)方式就是“柔性化”生產(chǎn)方式，它在國(guó)內(nèi)汽車(chē)

17、企業(yè)里是絕無(wú)僅有的。柔性化生產(chǎn)能為廠家和 消費(fèi)者最直接帶來(lái)的就是時(shí)間和金錢(qián)。上海通用的別克GS別克賽歐就是很好的證明。上海通用，以柔性化生產(chǎn)線為基礎(chǔ)，嚴(yán)格而規(guī)范的采購(gòu)系統(tǒng)，科學(xué)而嚴(yán)密的物流配送系統(tǒng)，以 市場(chǎng)為導(dǎo)向高度柔性化的精益生產(chǎn)系統(tǒng)以及以客戶為中心的客戶關(guān)系管理共同構(gòu)成了其柔性化 生產(chǎn)管理的支撐體系，使上海通用汽車(chē)成為 GM通用公司）全球范圍內(nèi)柔性最強(qiáng)的生產(chǎn)廠家， 成了企業(yè)柔性化管理的經(jīng)典范例。評(píng)述：上海通用的柔性生產(chǎn)管理絕不僅僅是生產(chǎn)線上柔性的制造技術(shù)，而是一個(gè)以客戶為中心的，從采購(gòu)、物流、工程、制造、質(zhì)量到銷(xiāo)售、服務(wù)的一個(gè)大概念的柔性與精益的理念。多年來(lái)， 它已經(jīng)成為上海通用企業(yè)的核心

18、價(jià)值觀，并深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。1 、以市場(chǎng)變化為導(dǎo)向 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，需求日趨多樣，每一個(gè)消費(fèi)者有自己對(duì)產(chǎn)品的嗜好，上海通用在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 面對(duì)著千差萬(wàn)別的客戶定單， “大規(guī)模、 單一化”的生產(chǎn)模式受到越來(lái)越大的挑戰(zhàn)， “多品種、小批量”的定制生產(chǎn)方式開(kāi)始走俏。面對(duì)加入世貿(mào)之后更為激烈的制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，上 海通用利用先進(jìn)的信息技術(shù)，進(jìn)行管理系統(tǒng)和生產(chǎn)流程的變革，推行柔性化生產(chǎn)管理，滿足了 不同用戶多樣化需求。2 、精確無(wú)誤的信息系統(tǒng) “定制時(shí)代”，離不開(kāi)充分的客戶信息網(wǎng)絡(luò)所傳送的大量的市場(chǎng)信息。上海通用以客戶關(guān)系管理系統(tǒng)為核心，全面打造全國(guó)信息采集和反饋系統(tǒng)，將單一的產(chǎn)品銷(xiāo)售模式，

19、改造成“物 流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、維修、配件、信息反饋”為一體的模式，完善產(chǎn)品客戶和潛在用戶信息收集 渠道，并推行網(wǎng)上訂購(gòu)，為企業(yè)的柔性化生產(chǎn)管理打下了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)，并為將來(lái)的“定制 生產(chǎn)”鋪設(shè)“菜單傳送渠道”。3 、一體化的流程再造生產(chǎn)模式的變革， 是對(duì)企業(yè)管理體系和理念的全面提升。 從過(guò)去的“生產(chǎn)什么就銷(xiāo)售什么” 逐步走向“按顧客的定單生產(chǎn)”，客戶不僅是經(jīng)營(yíng)鏈的終端，更成為起點(diǎn)。上海通用按照柔性 化生產(chǎn)管理的流程，對(duì)信息、物料、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)及技術(shù)等模塊重新組合，以控制產(chǎn)品質(zhì) 量和縮短交貨時(shí)間為目標(biāo)，構(gòu)筑新的經(jīng)營(yíng)管理體系，并加大對(duì)管理、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)的重整 力度，讓“以用戶為中心”理念真正

20、深入人心，為步入“定制時(shí)代”打造堅(jiān)實(shí)的基石。1958 年，改革開(kāi)放以后，企業(yè)飛（三）湖南衡鋼的 ERP管理 湖南衡陽(yáng)鋼管（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)衡鋼）始建于速發(fā)展，從一家地方小廠變成了一家大型一檔工業(yè)企業(yè)。擁有 5 條鋼管生產(chǎn)線和一套全水平連 鑄圓坯生產(chǎn)系統(tǒng)，是全國(guó)第二大專(zhuān)業(yè)化鋼管生產(chǎn)企業(yè)、中南地區(qū)最大的鋼管生產(chǎn)基地、我國(guó)最 大的小口徑鋼管生產(chǎn)廠家。衡鋼需要新的管理思想、觀念、方法、手段來(lái)滿足企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)的需要，以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展。而進(jìn)行管理流程重組（BRP,建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用信息技術(shù)，引入體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理思想的ERP系統(tǒng)是最佳的選擇。1、管理流程重組（ BRP）

21、根據(jù)衡鋼實(shí)際情況，引入管理咨詢(xún)，分析和診斷管理現(xiàn)狀，找出集團(tuán)公司管理的癥結(jié)和不合理、不增值的流程，結(jié)合 ERP的管理思想和管理理念，對(duì)管理模式進(jìn)行“徹底性”、革命性 的變革。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組規(guī)范和優(yōu)化了集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程，建立了面向業(yè)務(wù)流程的扁平化 組織機(jī)構(gòu)和面向電子商務(wù)及信息流、資金流、物流集中動(dòng)態(tài)為特征的管理體系，制訂了公司管 理白皮書(shū)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度體系，進(jìn)一步深化了企業(yè)改革改制。2、企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP） 根據(jù)業(yè)務(wù)流程重組對(duì)信息系統(tǒng)的需求、企業(yè)的實(shí)際情況以及國(guó)內(nèi)外軟件應(yīng)用效果比較，衡鋼企業(yè)資源計(jì)劃（ERP軟件采用“外購(gòu)” ORACLE ERP產(chǎn)品與“定做”其他輔助模塊相結(jié)合的 方

22、式來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于制造企業(yè)，分銷(xiāo)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、制造、質(zhì)量是主要業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程重 組需求及企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，衡鋼采用了成熟的國(guó)際先進(jìn)ERP軟件。根據(jù)現(xiàn)階段國(guó)有大型企業(yè)及冶金行業(yè)的實(shí)際情況，衡鋼和天工遠(yuǎn)科信息技術(shù)股份有限公司 聯(lián)合開(kāi)發(fā)人力資源、設(shè)備管理、計(jì)量管理、科技管理、安全管理、環(huán)保管理、檔案管理、黨群 管理等八大輔助模塊。評(píng)述：1、變革了管理模式， 企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒讨乒芾砟Ｊ?，組織結(jié)構(gòu)由直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫?。衡鋼的組織框架為四大中心：決策中心、管理中心、利潤(rùn)中心、成本 中心，層次清晰，職責(zé)明確。管理思想由職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型，確立了流程服從原則 和流程負(fù)責(zé)

23、制，即在堅(jiān)持客戶導(dǎo)向原則的基礎(chǔ)上，物質(zhì)供應(yīng)服從生產(chǎn)，生產(chǎn)服從技術(shù)質(zhì)量，技 術(shù)質(zhì)量服從營(yíng)銷(xiāo)；流程牽頭部門(mén)必須對(duì)本流程內(nèi)部工作負(fù)全面責(zé)任。由此，基本建立了與企業(yè) 規(guī)模相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。2、理順了管理關(guān)系， 提高了工作效率。 為解決以前各管理部門(mén)職能交叉或職能重疊的問(wèn)題，按增值性原則和客戶導(dǎo)向原則對(duì)非增值性或重復(fù)的環(huán)節(jié)予以過(guò)濾清除，衡鋼在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì) 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程，劃分各部門(mén)的管理職責(zé)，確定各管理崗位設(shè)置。通過(guò)流程重組，建立ERP系統(tǒng)后，提高了工作效率，改善了工作質(zhì)量。3、強(qiáng)化了基礎(chǔ)工作，堵塞了管理漏洞。衡鋼通過(guò)建立ERP系統(tǒng)，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理上，由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的規(guī)范程序代替了人工的不規(guī)范

24、狀態(tài)， 避免了過(guò)去人為干擾現(xiàn)象， 杜絕了人為差錯(cuò)， 提高了核算的準(zhǔn)確性，堵塞了管理漏洞。在價(jià)格管理、成本管理等核心數(shù)據(jù)上，改變了過(guò)去人 為因素的不正常干擾，規(guī)范了進(jìn)出物資價(jià)格和管理，真實(shí)反映了企業(yè)的成本狀況，為領(lǐng)導(dǎo)決策 提供了可靠的依據(jù)。4 、提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度和客戶滿意度。通過(guò)建立ERP系統(tǒng)，衡鋼從采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存到銷(xiāo)售、回款的各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都可在系統(tǒng)內(nèi)迅速傳遞，隨時(shí)查閱。全面推行訂單管理，以訂單流 帶動(dòng)資金流、信息流、物流。提高料采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，避免了原輔材料、 半成品、產(chǎn)成品的積壓，提高了資金使用效率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，也提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度和客戶滿意度。（四）聯(lián)想的“

25、大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到， 沒(méi)有一支組織嚴(yán)密、 戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍， 企業(yè)就成不了氣候， 也就 無(wú)從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1 + 1 > 2的總體效益。1 、“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司 設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。根 據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半 軍事化管理?！按摗睂?shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制。 1988

26、 年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專(zhuān)業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部 下設(shè)：漢卡、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、 CAD 工控、軟件、資料等專(zhuān)業(yè)部，實(shí)行“船艙式”管理， 任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性， 體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。從 1998 年起，公司開(kāi)始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財(cái)務(wù)制度、 職工培訓(xùn)制度、 干部聘任制度、 庫(kù)房管理制度等等。 著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理。 實(shí)行制度管理， 使各“船艙”銜接起來(lái)，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使 企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。實(shí)行集體

27、領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在 國(guó)內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有 共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面 前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤和失利。2、“大船文化”。 “大船文化”是聯(lián)想在改革開(kāi)放的歷史條件下， 在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的 過(guò)程中提煉升華而成的，大致包括以下內(nèi)容。灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以 學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用

28、， 創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；二是提倡“研究員站柜臺(tái)”，要求開(kāi)發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效 益；三是要求開(kāi)發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。另外，公司對(duì)職工的 要求是德才兼?zhèn)?，綜合評(píng)價(jià)，既忠誠(chéng)，又精明。樹(shù)立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”，是聯(lián)想人的共同理想，共 同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)?！巴酃矟?jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識(shí)、合作意識(shí)等等，是 聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。公司極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販、小作坊和部門(mén)所有，倡 導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。塑造高科技企業(yè)的社會(huì)形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的 三大基礎(chǔ)。公司投入 2/3 的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶 是我們的皇后”， “信譽(yù)比金子還寶貴”， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)