拉姆查蘭—領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的六個(gè)階段

1、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段THE LEADERSHIP PIPELINETHE LEADERSHIP PIPELINE全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司拉姆查蘭 斯蒂芬德羅特 詹姆斯諾埃爾 Ram CharanStephen DrotterJames Noel書(shū)籍作者【美】從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)氖聵I(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理1236542LOGO領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型總覽從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管從

2、集團(tuán)高管到CEO兼顧個(gè)人與團(tuán)隊(duì) 工作計(jì)劃 知人善任 分配工作 激勵(lì)員工 教練輔導(dǎo) 績(jī)效評(píng)估 時(shí)間管理純粹管理工作 選拔人才 分配工作 評(píng)估下屬 教練輔導(dǎo)接觸專業(yè)外的內(nèi)容 制定戰(zhàn)略 跨部門(mén)協(xié)作 爭(zhēng)奪資源 適當(dāng)授權(quán)主要區(qū)別體現(xiàn)在 領(lǐng)導(dǎo)技能 時(shí)間管理 工作理念高管必須擅長(zhǎng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 調(diào)配資源 提高核心能力 評(píng)估業(yè)務(wù) 培養(yǎng)下屬集中在經(jīng)營(yíng)理念 洞察機(jī)遇 權(quán)衡取舍 平衡利益關(guān)系 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才第一階段轉(zhuǎn)型：從管理自我到管理他人在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時(shí)間去傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)。更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是

3、輔導(dǎo)下屬如何去做。無(wú)法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在:1）把下屬提出的問(wèn)題當(dāng)成是障礙；2）補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會(huì)如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；3）拒絕與下屬分享成功，逃避對(duì)下屬的問(wèn)題和失敗;4）沒(méi)有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀。第二階段轉(zhuǎn)型：從管理他人到管理經(jīng)理人員這第二階段，許多人會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒(méi)有差別。但其實(shí)部門(mén)總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。部門(mén)總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門(mén)，完成絕大部門(mén)的生產(chǎn)性任務(wù)其

4、結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連。可以想象，部門(mén)總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì)受到多大影響！事實(shí)上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)第四階段轉(zhuǎn)型：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)：1）缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于沒(méi)有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)；2）沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門(mén)不協(xié)調(diào)、通過(guò)該產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)而非通過(guò)人員；3）沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢(qián)技巧：缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解；4）時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì)，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待優(yōu)先任務(wù)。第五階段轉(zhuǎn)型：從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。當(dāng)然，在這個(gè)階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：1）像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門(mén)制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作；2）維持一種集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情；3）管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會(huì)，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)；4）不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)，認(rèn)為處于總經(jīng)理級(jí)別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。第六階段轉(zhuǎn)型：從