360度績效評估制度的應(yīng)用文庫

1、長久以來，績效考核的評量結(jié)果應(yīng)該用于考核或者發(fā)展，一直都備受爭議。學(xué)者們也持有兩種不同的觀點：持考核觀點的學(xué)者們認(rèn)為，評量結(jié)果應(yīng)該用于人事決策或者 行政管理；持發(fā)展觀點的學(xué)者們則認(rèn)為，評量結(jié)果可以反饋給員工，讓員工了解自己的 優(yōu)缺點后，再加以改進(jìn)；并可以作為企業(yè)訓(xùn)練發(fā)展需求之參考。目前國內(nèi)企業(yè)大都將績效考核的評量結(jié)果應(yīng)用在考核的目的，以作為薪資調(diào)整、職 務(wù)升遷以及資遣解雇員工之依據(jù)。然而實行以考核為目的績效評估制度，組織內(nèi)部容易 產(chǎn)生權(quán)力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不 得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內(nèi)心真話，因 此

2、也讓人對于評量結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑，這些都是以考核為目的績效評估制度所衍生 的管理問題。Taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應(yīng)該同時具備訊息性及機動性等兩種特質(zhì)； 績效考核的結(jié)果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用 評量的結(jié)果來設(shè)定發(fā)展計畫及目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的行為。而以考核為目的績效考核制 度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透 過績效反饋機制提供員工有關(guān)工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點，以作為 績效改進(jìn)及個人自我發(fā)展的重要依據(jù)。傳統(tǒng)的績效評估制度及作法傳統(tǒng)績效考核的方式都是由直屬主管直接幫

3、部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上 容易產(chǎn)生一些問題：1. 表面公平的考績制度有些主管為了擺平全部員工，采用考績輪流拿甲等的方式，作為安撫員工的一種方 法，這種表面上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優(yōu)秀員工無法容忍 考績采用排隊輪流的方式，而是希望個人工作表現(xiàn)能夠受到組織的肯定，因此當(dāng)主管采用此 種不公平方式打考績時，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求去，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生。2. 容易受主管偏見的影響部份主管的主觀意識較強烈，以致于在打員工考績時，會根據(jù)自己的好惡來給分，這種 生殺大權(quán)掌握在老板的手上，以與老板關(guān)系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當(dāng) 然很難獲得員工的認(rèn)

4、同，更別說會對組織績效的提升產(chǎn)生效用。3. 考績無法真實反映員工績效主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現(xiàn)，以致于在打考績的時候，僅憑著 對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效，亦無法達(dá)到激勵員工的目的。4. 評量結(jié)果無法獲得員工信任直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產(chǎn)生過寬(Lenieny )及月暈(halo effect )效.Support training and Developme nt(訓(xùn)練與發(fā)展)果，評量結(jié)果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應(yīng)的介入等，進(jìn)而影響評量的正 確性。這種單一來源的考評結(jié)果，很難獲得員工認(rèn)同及信任。改善傳統(tǒng)做法的另一項選擇一

5、360 度反饋近年來，360 度反饋無論在學(xué)術(shù)界或是實務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。360 度反饋(360-degreefeedback)是一種多元來源反饋(Multiple-source feedback)，它是針對特定的個人(通常是主管)，由包括受評者自己在內(nèi)的多位評估者來進(jìn)行評鑒(Tornow，1993)。國內(nèi)人資學(xué)者張裕隆指出 360 度主要是根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同 事甚至外部顧客進(jìn)行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。Muchinsky(1997)提出 360 度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significantothers 包括上司、部屬、同儕等)以

6、及自我的多方評量中，増進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部對于自我優(yōu)缺點的了解，以便進(jìn)行訓(xùn)練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的目的有兩點：1、了解自己眼中的我和別人眼中的我之間的差距。2、增加對自我的了解。一般而言，360 反饋績效評估制度共分為四個面向進(jìn)行評估：1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。2.同級評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結(jié)果具有指針性。3.下屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結(jié)果可以回饋給受

7、評者做為管理行為改善之參考。4.自我評估：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進(jìn)行評估。(也有以自我評估成績?yōu)閰⒖?，加入客戶評估作為四維度之一)經(jīng)由四個面向綜合評估后，找出公司平均分?jǐn)?shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結(jié)果更 加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)自己眼中的自己和別人眼中 的自己的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。目前使用 360 度回饋的現(xiàn)況分析根據(jù) DDI(Development Dimensions International，簡稱 DDI)的資料顯示，360 度反饋最常被應(yīng)用在以下幾個層面：2. Promotion and Succession （

8、升遷和接班人 ）3. Performanee Management (績效評估)4. Compensation ( 福禾 U)其中以應(yīng)用在 Support training and Developme nt及 Promoti on and Successi on的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業(yè)運用360 度反饋在員工訓(xùn)練及發(fā)展。而國內(nèi)企業(yè)則運用在訓(xùn)練發(fā)展、選人任用、績效評估等方面。在訓(xùn)練發(fā)展的應(yīng)用部份，大都與管理才能相結(jié)合。也就是說，個人發(fā)展計畫(IDP，In dividual Developme nt Pla n)可藉由 360 度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的自我

9、覺察，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能。再者，亦針對公司訂定的核心職 能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓(xùn)練，以減少中間的差距。在選人任用的應(yīng)用方面，大都作為接班人計畫選任人員之用，希望藉由360 度反饋機制發(fā)現(xiàn)員工內(nèi)隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業(yè)核心職能相 結(jié)合。在績效評估的應(yīng)用方面，大都是透過360 反饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360 度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋，真實地反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，360 度反饋績效評估制度強調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及 結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達(dá)到激勵員工的效果。360

10、度反饋績效評估制度的優(yōu)點基本上，360 反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達(dá)成工作任務(wù)，進(jìn)而達(dá)到組織的目標(biāo)；另一個層 面是應(yīng)用評量中心 (Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現(xiàn)，以防止因特定人的偏見而產(chǎn)生偏差，進(jìn)而影響評量的結(jié)果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過 反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質(zhì)的看法，比較兩者之間的差距，可以 作為是否改變行為的參考依據(jù)。兩者做法比較-傳

11、統(tǒng) VS. 360 度360 度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己， 甚至是顧客都能提供不同但卻相關(guān)的信息。相較于傳統(tǒng)上對下的績效評估制度，360 度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外， 由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時， 心中也會愿意接受評量的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)?？偠灾?，它與傳統(tǒng)績效評估之 間最大差異，是透過一個健全的機制，讓績效的考核更加公開及透明。360 反饋績效評估制度的最大優(yōu)點，是讓以往黑箱作業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)能夠公開透明化,讓原先評定考績的主觀意

12、識，利用系統(tǒng)工具，盡量達(dá)到客觀的標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管也可以經(jīng)由 多方反饋，知道自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以及別人對自己的評價，這是導(dǎo)入360 回饋績效評估制度最大的優(yōu)點。運用 360 回饋績效評估應(yīng)注意之處考核結(jié)果只能當(dāng)做參考依據(jù)，卻不能成為考核的單一 標(biāo)準(zhǔn)。如果將 360 度評鑒結(jié)果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實施 360 度反饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實上，導(dǎo)入此項制度的真 正價值，是希望透過多面向回饋機制，經(jīng)由別人的反饋，讓自己更清楚個人的優(yōu)劣勢，了解 認(rèn)知上的差異，進(jìn)而調(diào)整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結(jié)果，增加個人自我知覺 (Self-awarene

13、ss)以幫助個人成長。這才是善用360 反饋績效評估制度的最佳方法。專家意見一一臺灣著名人力資源專家陳若玲相較于傳統(tǒng)單一面向績效考評，似乎360 度反饋績效評估制度能夠解決原有績效考評制度中所產(chǎn)生的問題。但是這個制度是不是真有如一帖仙丹靈藥，從此可以治愈傳統(tǒng)績效制度 之沉疴？兩者之間最大差異在哪？各自的優(yōu)缺點在哪？導(dǎo)入360 度反饋績效評估制度時，是否真能提升企業(yè)整體經(jīng)營效益？種種問題都是本文欲探討之處。本文將以專訪方式訪問現(xiàn)任 中華人力資源管理協(xié)會理事陳若玲，希望藉由她豐富的導(dǎo)入經(jīng)驗為我們解開疑惑。導(dǎo)入的成功關(guān)鍵雖然 360 度反饋績效評估制度立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入這種制度。

14、導(dǎo) 入的成功關(guān)鍵，取決于企業(yè)文化以及高階主管的支持。如果企業(yè)文化是重視員工意見與參與，也重視員工的生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項制度后，將可藉由各種不同的角度進(jìn)行評鑒，以幫助員 工個人的成長，此外，企業(yè)如果重視以公正客觀的考核及獎勵制度來激勵員工，那么推行的 成功機率將會提高，受到員工抗拒的阻力也愈小。另一個成功關(guān)鍵因素，則取決于高階主管的支持。一個好的制度必須從上而下(Top-down)貫徹執(zhí)行，也只有高階主管的支持， 意識到推導(dǎo) 360 度反饋績效評估制度會對企業(yè)產(chǎn)生效益， 推導(dǎo)才會有意義。因此企業(yè)在推導(dǎo) 360 度反饋績效評估制度之前，一定要回到原點思考，到底企業(yè)導(dǎo)入最 終目的為何？是因為看到別家

15、公司已經(jīng)成功導(dǎo)入而自己公司卻未導(dǎo)入的比較心態(tài)？還是有心 改善公司現(xiàn)有的績效評估制度？如果經(jīng)由謹(jǐn)慎評估后，還是認(rèn)為公司現(xiàn)況是適合導(dǎo)入的話，那么最好采用分次導(dǎo)入的方式， 這樣的成功機率比較大。曾有協(xié)助多家企業(yè)成功導(dǎo)入經(jīng)驗的陳若玲提醒。陳若玲也建議，應(yīng)先從公司高階主管或者中階主管作為先行試導(dǎo)單位。經(jīng)由主管初步試 導(dǎo)后，再慢慢推導(dǎo)到全公司，如此一來，除了可以減輕員工抗拒的阻力，另一方面可以修正 原先的模式，讓成效發(fā)揮至最大。顧問公司的選擇，也是推導(dǎo)360 度反饋績效評估制度是否能成功的關(guān)鍵因素之一。好的顧問公司可以提供一套系統(tǒng)作為評估工具，以及一份完整的解析報表。但是，豐富且成功導(dǎo)入經(jīng)驗才是最重要的。

16、顧問們會依企業(yè)不同發(fā)展現(xiàn)狀及導(dǎo)入目的給予適當(dāng)?shù)慕ㄗh。報表解析也是一門大學(xué)問，如何從這些數(shù)字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可養(yǎng)成。數(shù)字背后所隱藏的意義，考驗著顧問的功力。例如：受評者自我的評分很高，但主管及同儕 的給分卻都很低，其原因可能是受評者有自我膨脹的現(xiàn)象。如果主管給分較低，但自我及同 儕的評分都很高，可能是受評者過去曾與直屬主管有嫌隙等等。這些都是透過報表信息透露 出個人及組織的問題， 顧問會針對問題，而給予適切且中肯的建議，最后進(jìn)行發(fā)展行動計畫。此外，員工在接受反饋之后是否能產(chǎn)生行為上的改變，與接受者的態(tài)度、接受者的后續(xù)行為，以及個人的特質(zhì)息息相關(guān)。如果想讓360 度反饋績效評估制度

17、發(fā)揮最大的功效，最重要的是個人的心態(tài)。如果個人心態(tài)是朝向以客觀的角度來接納別人的建議，客觀地看待自己 的優(yōu)缺點，意味著自己可以改善的空間愈大，反之則無法彰顯成效。推導(dǎo) 360 度反饋績效評估時，如果能有完整的配套措施，將能讓制度推導(dǎo)更加順利，對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效，將會有明顯的提升作用。陳若玲持肯定的態(tài)度說。360 度評估法在績效評估中的應(yīng)用在人力資源管理工作日益受到企業(yè)界重視的今天，如何進(jìn)行有效、公正的績效評估已成為企 業(yè)管理者最關(guān)心的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法一主管評估法，是自上而下進(jìn)行的，也就是對 員工的考核是由其上級主管進(jìn)行的。這種方法存在種種弊端，比如：如何看待一個員工給主 管留下很好

18、的印象，而其同事對其意見很大？ 一個部門主管如何對每星期只接觸幾個小時的 員工進(jìn)行有效的評估？傳統(tǒng)績效評估方法的最大缺點在于它的主觀化、簡單化和形式化。因 而，隨著中國加入 WTO 的臨近，企業(yè)面臨的外部競爭壓力的增強，許多企業(yè)都在積極尋找一 種更精確、更公平的績效評估方法。一、360 度評估法簡介 目前在國外比較流行的一種績效評估方法-360 度評估法，為企業(yè)獲得更多有關(guān)員工有價值的績效信息資料提供了一種可供選擇的方法。根據(jù)國外有關(guān)專家的最 近調(diào)查表明：目前有 8%的企業(yè)應(yīng)用360 度評估法進(jìn)行績效評估，而另外有 6 9%的企業(yè)計劃在三年內(nèi)將其應(yīng)用于員工績效評估。360 度評估法與主管評估法

19、有明顯不同，如果將主管評估法的評估者比作是一個法官，而360 度評估法的評估者更象是一個陪審團。360 度評估法的評估者既包括企業(yè)內(nèi)的人，也包括企業(yè)外的人。企業(yè)內(nèi)的人指：主管、上層主管、下屬、 同事、其它部門的代表等，企業(yè)外的人指：客戶、供應(yīng)商、顧問、地方官員等?？傊?，任何 人只要能對員工工作情況提供有價值的信息，都有可能成為評估者。360 度評估法與主管評估法相比有以下優(yōu)點：首先，為員工績效評估提供更為全面的看法， 增加績效評估的可信度。因為每個評估者都有自己獨特的見解，會為員工的績效行為描繪出 一幅更為完整的圖畫，而主管評估法只能依靠主管人員對員工的有限觀察。其次，促進(jìn)員工 的自我發(fā)展。來

20、自同事的反饋信息比來自上級的反饋信息更能使員工采取行動，同級之間更 易于比較，比較其工作技能、方法、成績與同事有何不同，并想辦法予以改進(jìn)。第三，為員 工與企業(yè)各方面的交流提供了渠道，增強了員工對客戶的責(zé)任感，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高。因 為所有與企業(yè)員工有來往的人都有可能成為員工績效的評估者，從前員工也許會把主要精力 集中在如何給主管留下好印象，而現(xiàn)在則會更注重與企業(yè)內(nèi)外人士的合作，為客戶提供良好 的服務(wù)。第四，使企業(yè)和員工自身都能更清楚地知道哪些地方需要改進(jìn)，確定員工發(fā)展方向，進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，同時為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。盡管 360 度評估法試圖做到更有效、更公平地進(jìn)行評估，但同其他績效評估方法一

21、樣，有其自身潛在的問題和缺點。360 度評估的缺點表現(xiàn)在：其一，這種方法需要選擇評估者、填寫表格、分析評估結(jié)果，因而需要花費很多時間，造成管理上的復(fù)雜。因而，目前急待解決的 問題是，如何在使評估內(nèi)容足以反映績效水平和使評估過程簡單易行之間達(dá)成平衡。其二， 由于這種評估方法的信息來源廣泛，不可避免有許多批評意見，給一些員工造成很大的心理 壓力。其三，評估者之間評估標(biāo)準(zhǔn)不一致。這里是指不同評估者對被評估者的績效的期望值 不一樣，有的評估者偏嚴(yán)而有的評估者偏松。二、在進(jìn)行 360 度評估時應(yīng)注意的幾個問題1、由誰來進(jìn)行評估？ 一般評估需要多少人參加？一般來說，企業(yè)進(jìn)行評估需要 5 至 10人。如果評

22、估人數(shù)少于 5 人，對員工的評估可能不夠 全面，具有局限性；而如果評估人數(shù)超過 10人，則會使評估工作變得過于復(fù)雜和費時。對 評估者的選擇是根據(jù)其對被評估者接觸和了解程度而定的。 在國外， 有些公司選擇評估者是 由被評估者和其上級共同來確定的。在選擇自己的客戶作為評估者時一定要慎重，不要給客 戶帶來不必要的麻煩，畢竟評估并不是其業(yè)務(wù)范圍；如果可能，可以通過側(cè)面了解客戶的滿 意程度及其它方法來代替。2、在進(jìn)行評估時需設(shè)定多少內(nèi)容？評估內(nèi)容的設(shè)定既不能太多也不能太少。因為360 度評估一般需要 5-10 名評估者，評估內(nèi)容太多，需要耗費大量的人力物力，而評估內(nèi)容過少又不能反應(yīng)被評估者的實際情況。一

23、 般來說，所設(shè)計的評估表為 1 頁或 2 頁，有 5-15個項目，需要 10-30分鐘完成。3、評估結(jié)果的反饋是以匿名的形式還是以公開的形式？對評估者意見進(jìn)行保密可以降低員工對評估者的抵觸情緒，使員工能更坦率和誠實地面對評 估結(jié)果。如果對評估者的意見采取公開的形式，有些評估者因為害怕報復(fù)而提供一些不真實 的或模棱兩可的意見。然而，匿名形式也有其缺點：被評估者會私下猜想是誰對他進(jìn)行了不 利的評估，而管理者要將評估的結(jié)果明確、具體地反饋給被評估者而不說明信息來源，有時 也是很困難的。對于這個問題的解決，有些公司采取由評估者來決定的辦法，如果評估者覺 得無所謂，就可以對他的意見進(jìn)行公開，如果評估者不

24、愿意公開，則公司需要對評估信息來 源提供保密措施。一些專家認(rèn)為，在企業(yè)中建立公開的 360 度績效評估制度還需要一段時間， 在員工之間建立充分的理解和信任關(guān)系之前，實施保密措施是必要的。4、360 度評估需要多長時間進(jìn)行一次？由于這種評估方法比較費時，而員工做出成績并被企業(yè)中其他人察覺更需要時間。因而，許 多公司通常一年進(jìn)行一次正式的評估，有些公司也會半年進(jìn)行一次非正式的評估，讓員工了 解反饋信息，對其工作進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整或改變其工作目標(biāo)。5、選擇評估者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何選擇評估者，主要從四個方面考慮：評估者了解被評估者時間的長短；評估者與被評估 者接觸時間的長短；評估者對被評估者的工作性質(zhì)的認(rèn)識

25、有多少；既要選擇一些與被評估者 工作相處融洽的人，又要選擇一些關(guān)系不那么融洽的人。6、如何提高 360 度評估的效度？傳統(tǒng)的評估方法應(yīng)用心理試驗來測試一些直接觀察不到的東西，如：價值觀、工作態(tài)度、辦事風(fēng)格、個人特性等。360 度評估法主要評估一些具體的、可觀察的行為。而評估方法的選擇 對于評估結(jié)果的效度影響很大。為了提高評估效度，需要注意以下問題：1為評估而設(shè)定的各種問題的含義是否清晰，每個評估者對于問題作出的解釋是否一致？2這些問題是否與被評估者的工作有關(guān)系？主要內(nèi)容是否經(jīng)過講解？值得注意的是，在其他公司有效的績效評估，在你公司不一定有效。因而，需要制定一個績 效評估平臺，隨著時間的推移、情

26、況的變化而不斷地調(diào)整評估內(nèi)容。7、什么時候企業(yè)員工不適合進(jìn)行 360 度評估？在出現(xiàn)以下幾種情況時企業(yè)員工不適合進(jìn)行360 度評估：1員工在其工作崗位上時間不長，沒有產(chǎn)生明顯的績效。2在評估者中沒有足夠的人了解員工的全部職責(zé)范圍。3企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)剛經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷重大人事變動。4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境有很高的相互不信任氣氛。三、360 度評估的主要步驟360 度評估主要有以下四步組成：第一步：制定計劃，確定評估目的?？冃гu估必須有計劃地進(jìn)行，360 度評估法也不例外，首先必須明確評估的目的。績效評估的目的往往與企業(yè)的具體需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連的。一般來說，企業(yè)進(jìn)行評估的目的如下：使被評估 者了

27、解的他們的長處和需要改進(jìn)的地方，促進(jìn)員工的不斷進(jìn)步和發(fā)展；在老板、員工、同事 中建立一種更加信任、協(xié)調(diào)合作和生氣勃勃的關(guān)系；為員工成功地制定和實施職業(yè)發(fā)展計劃，并將員工發(fā)展計劃與人力資源管理體系中的其它環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起。評估的目的和內(nèi)容是緊密相連的，一旦明確了評估的目的，就確定了要進(jìn)行評估的內(nèi)容。第 二步：設(shè)計評估表。要進(jìn)行有效的績效評估，關(guān)鍵是要設(shè)計好評估表。首先，選擇一個目標(biāo)群體。典型的360 度評估的評估者包括：被評估者的上級、同級、下屬、組織內(nèi)成員，有時也會將企業(yè)內(nèi)外的客戶作為評估者的一部分。不同的評估群體有著不同的 觀點，最近的研究表明：不同的評估群體對被評估者的能力和成績的強調(diào)范圍不一樣。比如，上司趨向于重視技術(shù)能力和基層的績效，而一般員工更強調(diào)人與人之間的關(guān)系。其次，確定評估內(nèi)容。一旦決定要進(jìn)行評估的目標(biāo)群體，接下來要確定的是評估內(nèi)容。評估內(nèi)容的設(shè)計 越具體，評估結(jié)果就越準(zhǔn)確。除了較特殊的被評估者，評估問題的設(shè)計要求具體、簡明，不 允許在一個評估項目中出現(xiàn)兩個問題。評估內(nèi)容的設(shè)計決定著是否能得到有用的績效信息。第三，確定適當(dāng)?shù)脑u估等級。在設(shè)計評估內(nèi)容時，你要清楚地知道你要評估什么。比如，在 工作中的表現(xiàn)如何， 客戶的滿意程度，等等。接