{團隊建設}研發(fā)團隊管理機制與文化

1、（團隊建設）研發(fā)團隊管理機制與文化20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有研發(fā)團隊管理：機制和文化為什么研發(fā)團隊的管理很重要？新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功運營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之 地，而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。人們的共同結論是 ”有什么樣的開發(fā)團隊就有什么樣的新產(chǎn)品"這能夠說是壹條定律。大至壹個企業(yè) 的新產(chǎn)品開發(fā)活動質(zhì)量，小到壹個具體的新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量，接觸和評估其 團隊均是最直觀、最有效的方法。對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的評價來源于相互作用的三 個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企

2、業(yè)的高層管理者來說，他 們當中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新 產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理。研發(fā)團隊有哪些形式？新產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團隊的組織原則是：開發(fā)項目越復雜，對企業(yè)的意義越重大，開發(fā)團隊就越獨立，就越需要 減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè)，開發(fā)團隊壹股有以下三種類型（見 表1）:表1新產(chǎn)品開發(fā)團隊類型新產(chǎn)品項目性團隊類型團隊特點管理要素質(zhì)新平臺產(chǎn)品開獨立的專職團保持獨立性財務目獨立于企業(yè)日常運營發(fā)隊標完善現(xiàn)有產(chǎn)品跨部門臨時團開發(fā)工作和其他日常工作部門協(xié)調(diào)機制線隊并行把握項目運行的時 產(chǎn)品技術改進技術改進團隊范圍最小，

3、方式靈活機”跨部門臨時團隊”的組織形式是于消費品的新產(chǎn)品開發(fā)中最常見的、基本的組織 形式，于管理的組織形式。說它“基本"，是因為于其它倆種團隊類型的早期，經(jīng) 常以“跨部門臨時團隊”的形式出現(xiàn)；說它"難于管理”，是因為部門之間存于著觀 念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘"，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā) 管理的關鍵。正是基于之上原因，“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。于很多 高技術企業(yè)，技術開發(fā)團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發(fā)人員被“關”于壹個舒適的、"和世隔絕”的空間里，于特定的時間內(nèi)展開“科研攻關”。研發(fā)團隊如何形成好的機制？建設開發(fā)團隊的工

4、作機制，其目的于于溝通信息、明確責任、協(xié)調(diào)進度。工作機 制能夠分為倆種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式 機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。于很多消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品 開發(fā)項目的主要責任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設計師、知 識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這倆個部門的協(xié)調(diào)機制，然后才是由 這倆個部門主導的團隊工作機制（見表 2）。表2新產(chǎn)品開發(fā)團隊的工作機制參和部門主要內(nèi)容關鍵 備注研發(fā)-市定期交流所有項目情有些企業(yè)叫做“新市場部、研場部門況，確定開發(fā)方向，產(chǎn) 長期堅持。產(chǎn)品開發(fā)委員會”，發(fā)部門聯(lián)席會生新項目。范圍也有所擴大。于某個項目里

5、程碑完項目運 項目組所有 成后評估項目運行情完成情況行會議 成員況，做出下壹步的安的可靠性。排。避免犯同樣的錯項目回 項目組所有 項目完成或終止后對真正明確誤，形成指示和經(jīng)顧會議 成員項目整體運行的總結。失敗原因。驗積累。市場部或研 項目每壹階段結束后保證決策總結方發(fā)部項目經(jīng) 匯總項目運行情況，并 信息的真 案制度理負責發(fā)給每位項目組成員。 實性。對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團隊機制于很大程度上受到團隊文化的制約。如何建立研發(fā)團隊文化？新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求（見表 3）。觀察新

6、產(chǎn)品開發(fā)團隊文化最有效的方法是“聽"，聽聽他們于交流中說些什么，是 否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動的內(nèi)于要求。如果沒有好的團隊文化，新產(chǎn)品開發(fā)過程中 就會出現(xiàn)壹些莫名其妙、見似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業(yè)的研發(fā) 經(jīng)理為這些失誤感到苦惱，但他們往往于失誤本身上找原因，卻沒有見到隱藏于 失誤背后的不健康的團隊文化。新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化和新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關，可是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量，甚至能夠說是 團隊文化塑造了新產(chǎn)品。于很多美國公司，高級的研發(fā)領導人甚至沒有技術背景, 但他們依然能夠卓有成效地領導產(chǎn)品研發(fā)，其中壹個重要原因就是他們有能力塑 造壹個優(yōu)秀的研發(fā)團

7、隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先 垂范和團結壹致，而不是期待基層開發(fā)人員的自覺。壹家公司的高層采購經(jīng)理認 為，產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購于他的工作中并不重要，重要的是現(xiàn)有原材料的 采購維護；壹家公司的生產(chǎn)總監(jiān)認為，新的生產(chǎn)工藝會破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序，所 以需要抵制；壹家公司的技術總監(jiān)認為，他的責任只是產(chǎn)品開發(fā)成功，至于主動 組織新產(chǎn)品知識培訓則不是他份內(nèi)之事；壹家公司的總經(jīng)理問道，為什么開發(fā)人 員總是不切實際，異想天開？這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點，新產(chǎn)品開發(fā) 團隊文化也就可想而知了。所以，建設良好的新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化，需要高層管 理者從自身做起。表3新產(chǎn)品開發(fā)的團隊文化新

8、產(chǎn)品開發(fā)活動的特點新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化要求創(chuàng)新性鼓勵原創(chuàng)性的工作協(xié)同性鼓勵隨時隨地通暢的交流風險性重視細節(jié)和不同意見時間性強烈的時間觀念和責任意識總經(jīng)理如何管理研發(fā)團隊？除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理于很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的整體管理?？偨?jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術細節(jié)，但于中國企業(yè)中（尤其是民營企業(yè)），總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這 個問題的探討，具有極為重要的現(xiàn)實意義。建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理應注意： （ 1 ）容忍創(chuàng)新的"健康失敗"。鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍"健康的失敗"。所謂

9、 "健康的失敗"是指那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是壹帆風順的，某壹點的改變可能會引起連鎖反應，"牽壹發(fā)而動全身"。 改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產(chǎn)品。于壹個 " 動輒得咎" 的環(huán)境里，不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功?？偨?jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先于于培育壹個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。（ 2 ） 培養(yǎng) " 專家意識" ， 減少對開發(fā)細節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負責任的人，其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗的人。于企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負責的現(xiàn)象，決策"議而不決 "，然后由總經(jīng)理判斷而"定于壹尊 " 。 企業(yè)家不是神，不能洞悉壹切風險，這種決策方式從壹開始就孕育很大的風險。總經(jīng)理需要明確責任，鼓勵負責任的勇氣，才可能于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出" 專家 " 。（ 3 ）打破技術部門的壁壘，重視專業(yè)的橫向交流。技術部門于中國企業(yè)中壹向是 " 管理的黑箱" ，只見到投入產(chǎn)出，見不到里面發(fā)生了什么。但技術過程對產(chǎn)品方方面面的影響極大。總經(jīng)理應該鼓勵技術部門走出" 黑箱 " ，和市場、采購、財務乃至銷售部門建立交流的機制，使技術部門見到他們的工作對企業(yè)其他部門產(chǎn)