豐田公司成本控制案例研究

1、豐田公司成本控制案例研究摘要： 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的 21 世紀(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展和深入， 越來越多的人 投入到商業(yè)經(jīng)營中，并且逐漸成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主力力量。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的法寶之一就是成本優(yōu)勢(shì)， 成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)而轉(zhuǎn)換成價(jià)格優(yōu)勢(shì)， 使企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相同產(chǎn)品質(zhì)量條件下降低成本獲得更多的市場(chǎng)份額。成 本儼然成為企業(yè)生存發(fā)展之本，因此企業(yè)必須把成本控制作為經(jīng)營管理的首要 任務(wù)。本文以豐田公司為案例研究對(duì)象，對(duì)該公司的獨(dú)特的成本控制方法 適時(shí)制生產(chǎn)方式進(jìn)行分析，并就召回事件進(jìn)行剖析，旨在了解成本控制對(duì)企業(yè) 的重要性及需要吸取的教訓(xùn)。關(guān)鍵詞： 成本控制；適時(shí)制生產(chǎn)方式；庫存目錄1. 引

2、言2. 適時(shí)制生產(chǎn)方式的發(fā)展和核心理念 3. 適時(shí)制在豐田公司的應(yīng)用情況 4. 均衡化生產(chǎn)與設(shè)備裝換調(diào)整 5. 全面質(zhì)量管理 6. 合理化建議與良好協(xié)作關(guān)系 7. 召回事件反映的問題及反思 8. 結(jié)論 參考文獻(xiàn) 錯(cuò). 誤！未指定書簽。1. 引 言在企業(yè)的發(fā)展中，成本控制處于非常重要的地位。它不僅是一個(gè)財(cái)務(wù)概念， 更是一個(gè)戰(zhàn)略概念。企業(yè)要想達(dá)到理想的成本目標(biāo)，就必須努力控制成本， 減少 費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本管理， 只有這樣才能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。有效的成 本控制可以看作是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的關(guān)鍵因素， 成本控制不僅 是單純的降低成本費(fèi)用，而是要求企業(yè)建立一個(gè)目標(biāo)明確、方案可行、

3、措施得當(dāng) 的成本控制計(jì)劃。 企業(yè)只有將成本降低至行業(yè)平均水平之下， 這個(gè)企業(yè)才能長久 存活下去； 但若是企業(yè)能夠?qū)⒊杀九c行業(yè)平均水平拉開距離， 這時(shí)企業(yè)才具備了 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 適時(shí)制生產(chǎn)方式作為一種生產(chǎn)庫存制度， 是為了提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量逐 步形成的， 旨在將原材料的庫存量減少到一個(gè)生產(chǎn)班次剛好需要的數(shù)量。 在這種 情況下， 庫存不存在替代品， 生產(chǎn)的產(chǎn)品都要求是合格的。 這一方式對(duì)企業(yè)成本 控制的意義在于： 它不僅大幅度降低了企業(yè)的庫存費(fèi)用， 而且可以提高采購物資 的質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并不斷完善制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作。2. 適時(shí)制生產(chǎn)方式的發(fā)展和核心理念作為世界最富盛名的汽車制造業(yè)之一

4、， 豐田公司創(chuàng)立的獨(dú)具特色的適時(shí)制生 產(chǎn)方式被業(yè)內(nèi)人士津津樂道。 在20世紀(jì) 70年代，日本爆發(fā)的能源危機(jī)使汽車制造 業(yè)陷入窘境。 但是豐田公司極力推行適時(shí)制生產(chǎn)方式， 這種方式表現(xiàn)出了巨大的 優(yōu)越性，有效控制了成本帶領(lǐng)豐田走出危機(jī)。 現(xiàn)在這種生產(chǎn)方式順應(yīng)了時(shí)代的發(fā) 展和市場(chǎng)的變化，它雖發(fā)展于豐田公司，但又不僅僅適用于汽車制造業(yè)。運(yùn)，用 這種方式節(jié)約了相關(guān)人員費(fèi)用、 倉儲(chǔ)保管費(fèi)用，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的盈利 水平。作為一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、 高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)， 適時(shí) 制生產(chǎn)已被運(yùn)用于眾多企業(yè)中。 它的基本思想是： 只在需要的時(shí)候按需要的量生 產(chǎn)所需的產(chǎn)品。 力圖通過徹底消除

5、浪費(fèi)以達(dá)到降低成本， 提高企業(yè)生產(chǎn)效率的目 的。日本的門田安宏教授曾指出：“適時(shí)制生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的技術(shù)綜合體， 而看板管理僅僅是適時(shí)制其生產(chǎn)的工具之一。 把看板管理等同于適時(shí)制生產(chǎn)是非 常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)?！边m時(shí)制生產(chǎn)方式的核心是：消除一切無效的勞動(dòng)和浪費(fèi)，在市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永無止境的追求盡善盡美。 它十分重視客戶的個(gè)性化需求， 要求進(jìn)行全 面質(zhì)量管理， 重視設(shè)備預(yù)防性維護(hù)與對(duì)物流的控制， 主張授權(quán)員工參與管理和解 決實(shí)際問題。 這種生產(chǎn)方式具有內(nèi)在自我完善機(jī)制， 通過不斷縮小加工批量和減 少在產(chǎn)品儲(chǔ)存， 使問題不斷暴露出來， 然后又不斷進(jìn)行完善提高從而達(dá)到成本控制的目的。圖 2-1 適時(shí)制生產(chǎn)方式

6、的技術(shù)體系（來源自）3. 適時(shí)制在豐田公司的應(yīng)用情況適時(shí)制生產(chǎn)方式一直是日本豐田公司核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的來源。 自從能源 危機(jī)引進(jìn)此種生產(chǎn)方式， 豐田公司躋身于世界汽車制造業(yè)的領(lǐng)先地位。 公司為充 分發(fā)揮適時(shí)制的作用特意創(chuàng)造了兩個(gè)條件， 第一點(diǎn)是使零部件供應(yīng)商及其裝配廠 盡可能靠近銷售市場(chǎng)， 這樣直接降低了產(chǎn)品的運(yùn)輸成本， 也減少了因庫存時(shí)間太 長而浪費(fèi)了存儲(chǔ)成本。 第二點(diǎn)是產(chǎn)品規(guī)格變化小。 他們一面提高汽車標(biāo)準(zhǔn)件程度， 一面宣傳這樣做所要付出的額外成本。 這樣不僅提高了汽車銷售價(jià)格但卻又不會(huì) 增加零部件在生產(chǎn)上的復(fù)雜性，有利于采用適時(shí)制的生產(chǎn)流水線。豐田公司采用適時(shí)制方式從中受益良多。 它提

7、高了庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)， 盡量避 免等待裝配的時(shí)間的浪費(fèi)。據(jù)豐田公司統(tǒng)計(jì)，該廠某部件全年需要量為9000件，自從庫存周轉(zhuǎn)率提高到原來的三倍之后，最高庫存量減少為 3000件，并且這 300 0件又能夠快速投入使用，可見適時(shí)制帶來的好處十分明顯。另一方面，適時(shí)制 降少了裝配用的零部件庫存量， 從而減少了庫存占用的流動(dòng)資金和倉庫空間， 這 樣做有效避免了貨物因貶值帶來的額外風(fēng)險(xiǎn)。 豐田公司曾這樣描述適時(shí)制帶給他 們的好處： 流水線可以為客戶的單獨(dú)制定的汽車進(jìn)行生產(chǎn)， 而客戶等候的時(shí)間小 于 1天（平均 3汽車的裝配時(shí)間為 8分鐘）。在 1990年，豐田公司宣布 20世紀(jì)末將 把豐田汽車的平均制造成本下

8、降到 1990年的 1/3。此宣布的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義是以人力 資本為核心的豐田管理模式， 不僅可以大范圍地為每一客戶制造出具有個(gè)人特色 的汽車，而且可以進(jìn)一步降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。圖 3-1 豐田公司和其他地區(qū)平均指標(biāo)比較 （來源于 1990年豐田同其他地區(qū)的比較） 從圖3-1可以看出來，豐田公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率、供貨缺陷率和存貨周轉(zhuǎn)率對(duì) 適時(shí)制生產(chǎn)方式的敏感指標(biāo)都比其他地區(qū)要優(yōu)秀。 這些數(shù)據(jù)表明適時(shí)制對(duì)豐田公 司的成本控制發(fā)揮了極大的作用，使得該公司在激烈的國際市場(chǎng)中保持領(lǐng)先地 位。4. 均衡化生產(chǎn)與設(shè)備裝換調(diào)整均衡化生產(chǎn)是適時(shí)制生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。 在汽車的生產(chǎn)過程中， 后道工序 在必要時(shí)可從前道

9、工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件， 但這種方式若經(jīng)常沒有規(guī)律的變 動(dòng)勢(shì)必會(huì)搗亂工序的正常順序， 從而造成人力物力的閑置跟浪費(fèi)。 為避免這種情 況發(fā)生，豐田進(jìn)行了均衡化生產(chǎn)。 不僅要求數(shù)量的均衡化， 還要求質(zhì)量的均衡化， 即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)要均衡取得零部件， 實(shí)現(xiàn)混流生產(chǎn)。 豐田公 司設(shè)置均衡化生產(chǎn)時(shí)努力讓裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最小， 防止在某段時(shí)間內(nèi)集中領(lǐng) 取同一種零部件造成前方工序的閑忙不均而發(fā)生混亂。 換句話說， 豐田的均衡化 使得零部件被領(lǐng)取時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小， 這樣做的好處就是各工序以一定的速 度和數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，免得引起生產(chǎn)混亂。豐田不僅把均衡化生產(chǎn)運(yùn)用在生產(chǎn)線上， 更使其成為適應(yīng)

10、市場(chǎng)需求變化的重 要手段之一。通過均衡化生產(chǎn)， 各個(gè)生產(chǎn)線每天同時(shí)生產(chǎn)多種型號(hào)的配件， 這種 小批量、多品種的混流方式具有很大的彈性，能夠迅速地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。 為了實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)， 有一點(diǎn)非常困難，那就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整。豐田公司 各個(gè)工序采取多品種、小批量的生產(chǎn)方式，需要頻繁地從前道工序領(lǐng)取零部件， 這種生產(chǎn)方式注定豐田不能大批量、 連續(xù)地生產(chǎn)單一零部件。 為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快 速裝換調(diào)整， 豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)與不斷努力， 成功地將所有 大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作都控制在 10分鐘以內(nèi)完成。豐田公司的要領(lǐng)就是把所 有作業(yè)劃分為兩大類： 外部裝換調(diào)整作業(yè)和內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)。

11、外部裝換調(diào)整作 業(yè)就是指能夠在設(shè)備轉(zhuǎn)運(yùn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)， 而內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)指那些 必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。 豐田公司要盡量把內(nèi) 部轉(zhuǎn)變成外部，縮短作業(yè)時(shí)間， 從而保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。 所以豐田應(yīng)當(dāng) 把設(shè)備的快速裝換調(diào)整視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。5. 全面質(zhì)量管理適時(shí)制的另一個(gè)重要技術(shù)支撐是以確保零部件和制品的質(zhì)量為目標(biāo)的全面 質(zhì)量管理， 把質(zhì)量作為生存之本是企業(yè)的共識(shí)。 但是豐田公司把全面質(zhì)量管理發(fā) 揮得淋漓盡致只有理論知識(shí)與意念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 強(qiáng)制機(jī)制是必不可少的。 豐田 公司的適時(shí)制生產(chǎn)方式有效制止了過量生產(chǎn)， 從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在生

12、產(chǎn) 儲(chǔ)備量降到幾乎為零的程度。 這迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生 產(chǎn)出 100%合格的零部件，否則一旦出現(xiàn)不合格產(chǎn)品會(huì)破壞正常的適時(shí)制生產(chǎn)。 豐田公司的適時(shí)制生產(chǎn)方式需要逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在產(chǎn)品儲(chǔ)備， 要對(duì) 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，提高零部件的質(zhì)量。 全面治理管理對(duì)適時(shí)制所要達(dá)到的 “杜 絕浪費(fèi)，徹底降低成本”的目標(biāo)有強(qiáng)大的支撐作用。前輩們?cè)f過“優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量 并不一定要多花錢”，因?yàn)楫?dāng)質(zhì)量得到保障，很多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢 品處理、 顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以避免了。所以說公司將這些 “隱性生產(chǎn) 力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)中去， 用同樣多的要素產(chǎn)出更多的 效

13、益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大提高，有助于杜絕浪費(fèi)和降低成本。豐田公司奉行 的“適時(shí)制生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理” 使得生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日趨成熟與完善， 它 令零部件的產(chǎn)品儲(chǔ)備量減少，前后工序的銜接更加緊密。這，種以“減少庫存、 發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場(chǎng)、提高質(zhì)量、降低成本”為周期不斷循環(huán)是豐田公司的內(nèi)在 機(jī)制，是控制成本的有效手段。6. 合理化建議與良好協(xié)作關(guān)系豐田公司在內(nèi)部管理中堅(jiān)決采用合理化建議制度， 激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維以 提高公司業(yè)務(wù)水平。從表面上看， 這只是增強(qiáng)了大家的參與意識(shí)， 但事實(shí)上豐田 公司的合理化建議制度目標(biāo)與其精神所在是通過全體人員的共同思考和參與提 高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本， 創(chuàng)造出舒

14、適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境， 追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī) 和活力。光只有建議并不足夠， 良好的協(xié)作關(guān)系在現(xiàn)如今專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的今天 對(duì)控制成本有著非常重要的作用。 首先，豐田公司的庫存費(fèi)用就大大降低了。根 據(jù)調(diào)查顯示，豐田公司任何零部件的庫存時(shí)間僅為 2-3個(gè)小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷?幾乎為零。其次， 豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期大幅度縮短了， 平均總裝時(shí)間只需要 19個(gè)小時(shí)，相比較于美國廠家，縮短了 8個(gè)小時(shí)，比西歐國家也少了 17個(gè)小時(shí)， 這些數(shù)據(jù)說明豐田的高效的外部協(xié)作關(guān)系。 豐田公司在分包制下形成的產(chǎn)業(yè)組織 體系中，整個(gè)生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工分割為數(shù)目眾多的加工單元， 這些單元又被 專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密

15、聯(lián)系起來形成有機(jī)整體， 而這樣的體系固然使得 豐田公司的成本得到很好的控制。為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)制生產(chǎn)， 豐田公司長期以來致力于在全體公司員工全面推廣合 理化建議，為在有協(xié)作關(guān)系的公司全面實(shí)施適時(shí)制生產(chǎn)提供無法替代的天然基 礎(chǔ)。良好的協(xié)作關(guān)系在地理位置的集中給生產(chǎn)指令的傳達(dá)和零部件的運(yùn)輸帶來便 捷，因?yàn)橐欠止せ髽I(yè)距離總廠遠(yuǎn)， 會(huì)使得物流成本增大； 運(yùn)輸時(shí)間長也可能 導(dǎo)致意外發(fā)生的概率變大，額外成本就會(huì)不可估量。但是批量小、 變化快必然增 加單位時(shí)間內(nèi)零部件的運(yùn)輸次數(shù)， 從而增加運(yùn)輸成本。 而豐田公司地區(qū)性專業(yè)化 分工協(xié)作的集中化使得運(yùn)輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素， 消除了對(duì)適時(shí)制 跟小批量生產(chǎn)

16、的障礙?？傊?，這種協(xié)作關(guān)系是豐田適時(shí)制生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。7. 召回事件反映的問題及反思豐田公司作為全球最富盛名的汽車制造企業(yè)之一， 有近80年的輝煌歷史， 但 是在 2009年年末卻突遇召回事件。 從2009年11月26日到2010年2月9日，豐田公司 先后因“腳墊門”和“踏板門”“剎車門”在全球召回 800萬輛車子。究竟是什 么原因?qū)е仑S田公司未能充分發(fā)揮適時(shí)制的優(yōu)勢(shì)而有此惡劣事件？其中一個(gè)原 因就是豐田過分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略擴(kuò)張和成本削減，影響了內(nèi)部控制執(zhí)行效果。過去幾年豐田迅速空大生產(chǎn)規(guī)模， 大量在海外建廠。 這種高速擴(kuò)張戰(zhàn)略使得 其不得不大量招聘低成本的工人， 并且為了盡快收回投資成本， 豐田

17、無暇為工人 提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練從而讓他們適應(yīng)適時(shí)制生產(chǎn)方式對(duì)人員技能的要求。 沒有恰當(dāng)?shù)?培訓(xùn)，人員素質(zhì)不可避免的下降， 再加上總部的大量人才被派往海外造成人才的 斷層，影響了實(shí)時(shí)性的應(yīng)用效果， 為召回事件埋下了伏筆。 同時(shí)面對(duì)快速擴(kuò)張?jiān)?成的成本壓力，公司選擇對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“瘦身”，為壓縮成本跟爭(zhēng)取時(shí)間，產(chǎn)品設(shè) 計(jì)前期的開發(fā)和試驗(yàn)也被簡(jiǎn)化甚至忽略。 那么在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題也會(huì)在適 時(shí)制是生產(chǎn)方式下被放大，最終釀成杯具。豐田公司的召回事件引人深思， 在積極運(yùn)用適時(shí)制生產(chǎn)方式下要同時(shí)做好內(nèi) 控工作，不能為了節(jié)約成本而省掉了很多必須的步驟， 這樣做的結(jié)果必然是得不 償失的。豐田初衷是為了減少成本取得更

18、多利潤， 但卻因?yàn)檎倩厥录坏貌桓冻?更多的費(fèi)用， 更重要的是多年建立的形象也蒙上了灰塵。 這件事給人們的啟示是 不能因?yàn)楦咚贁U(kuò)張?jiān)斐傻某杀緣毫γつ糠潘蓪?duì)質(zhì)量的監(jiān)控， 只顧眼前利益是不能 長久平安順利的，缺陷早晚會(huì)暴露。8. 結(jié)論企業(yè)要改善經(jīng)營機(jī)制， 提高經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算必須加強(qiáng)成本控制，只 有把成本控制好了，才能提高企業(yè)的實(shí)力， 使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 豐田 公司運(yùn)用適時(shí)制生產(chǎn)方式有效對(duì)成本進(jìn)行控制， 并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。 這種方式 需要從經(jīng)營意識(shí)、 生產(chǎn)方式到管理方法不斷更新， 與時(shí)俱進(jìn)才能保障它的高效性。 而召回事件同時(shí)也給豐田公司敲響了警鐘， 不能過分關(guān)注降低成本而忽略了產(chǎn)品 的質(zhì)量問題，要根據(jù)自身情況制定適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略。參考文獻(xiàn)1 蔣義. 企業(yè)成本控制手冊(cè) M ，立信會(huì)計(jì)出版社， 2009.82 王賀 . 從豐田召回事件看適時(shí)制下企業(yè)的內(nèi)部控制， 20093 萬壽義. 現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究 M 大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)