精細(xì)化管理有哪些優(yōu)點(diǎn)

1、精細(xì)化管理有哪些優(yōu)點(diǎn)精細(xì)化管理必須借鑒人類工業(yè)史上一切有價(jià)值的管理學(xué)成 果，其中最為緊密的應(yīng)該是泰勒的科學(xué)管理、戴明的為質(zhì)量而 管理，尤其是以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式（ 簡稱 TPS）。在這條線上有一個(gè)共同的靈魂，那就是科學(xué)與效率。精細(xì)是一 種極限過程，是永無止境的追求過程，也是不能完結(jié)的企業(yè)管 理發(fā)展過程。精細(xì)競爭、精細(xì)戰(zhàn)略、精細(xì)優(yōu)勢的另一個(gè)含義是 “萬丈高樓平地起”，“細(xì)”、“末”之處見真功。精細(xì)化管理有哪些優(yōu)點(diǎn)1 、系統(tǒng)性。 它對(duì)管理這項(xiàng)工作提出了系統(tǒng)性思維要求。它要求管理者 將企業(yè)視為一個(gè)整體而不是分裂開的事物，從全局的角度來思 考問題，并發(fā)掘發(fā)展機(jī)會(huì)。系統(tǒng)性在企業(yè)中的具體運(yùn)用例子

2、莫 過于PDCA管理循環(huán)了。澤亞企管認(rèn)為，企業(yè)管理問題之所以 重復(fù)存在，一個(gè)重要原因在于管理者的工作沒有做到很好的銜 接，而是處于斷裂狀態(tài)。如同 PDCA中的管理循環(huán)，管理者擬 定了工作計(jì)劃，卻沒有人執(zhí)行計(jì)劃 ; 有人執(zhí)行計(jì)劃，卻沒有人 檢查計(jì)劃有無偏離預(yù)期目標(biāo) ; 也許有人監(jiān)督、檢查，但結(jié)果往 往是只監(jiān)不“控”，無人對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，形成改善動(dòng)作， 為進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)創(chuàng)造條件（PDCA不限于一個(gè)循環(huán)，而 是由無限個(gè)循環(huán)構(gòu)成，它推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改善 ） 。在整個(gè)PDCA!環(huán)中，精細(xì)化管理特別側(cè)重于“總結(jié) /改善” 這個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)椤翱偨Y(jié) /改善”所形成的生產(chǎn)力正是前面三個(gè) 動(dòng)作的價(jià)值所在。否

3、則，管理行為就無法去偽存真，去粗存精， 管理行為就無法得到固化、優(yōu)化，企業(yè)就不能呈現(xiàn)螺旋式上升發(fā)展2 、專業(yè)化。 這是精細(xì)化管理的最大特點(diǎn)。它要求傳統(tǒng)的管理者從側(cè)重 操作、憑經(jīng)驗(yàn)做管理，轉(zhuǎn)變到具有較強(qiáng)專業(yè)能力、能以系統(tǒng)的 管理方法與管理工具來處理企業(yè)問題。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)一個(gè) “細(xì)”字，它使得過程控制成為關(guān)鍵。而要控制過程就必須對(duì) 過程中的每一個(gè)動(dòng)作控制到位，這除了需要執(zhí)行力外，更需要 執(zhí)行這些動(dòng)作的專業(yè)能力 （ 首先，它要求管理者必須對(duì)工作有 所了解，其次，它要求管理者能夠有效地解決問題 ） 。所以， 專業(yè)化是精細(xì)化管理的首要條件，管理欠缺專業(yè)能力（ 專業(yè)能力是相對(duì)企業(yè)發(fā)展需要而言的，滿足不了

4、企業(yè)發(fā)展需要或?qū)⒐?理者擺錯(cuò)了位置，使其未能發(fā)揮自身專業(yè)能力的，亦屬于欠缺 專業(yè)能力這個(gè)范疇 ） ，精細(xì)化管理就不可能成功。專業(yè)化不只 是對(duì)管理者的專業(yè)能力提出了要求它要求管理者必須持續(xù) 學(xué)習(xí)，以提供工作所需要的各種知識(shí)。同時(shí)，它也對(duì)管理者的 工作方式也提出了新的挑戰(zhàn)，例如：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理人員以辦 公室為辦公地點(diǎn)，以核算數(shù)據(jù)、提交財(cái)務(wù)報(bào)告為主要工作，而 精細(xì)化管理則要求財(cái)務(wù)管理人員必須成為財(cái)務(wù)管理與控制方面 的專家，他必須將工作中 50%以上的時(shí)間用深入到企業(yè)運(yùn)作的 各個(gè)環(huán)節(jié) （包括對(duì)產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝、作業(yè)流程等內(nèi)容 ） ，了解企 業(yè)成本流及主要的成本中心，找到成本控制點(diǎn)，以提出可行的 成本控制

5、方案。又如：在 ATL 公司，項(xiàng)目組的物料管理目標(biāo)將 從關(guān)注倉庫的賬、物、卡相符率，轉(zhuǎn)移到了如何加快庫存物料 周轉(zhuǎn)次數(shù)這一目標(biāo)上，專業(yè)這項(xiàng)資源促使我們的工作目標(biāo)發(fā)生 轉(zhuǎn)移。流程再造、ERR供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、系統(tǒng)性 思維模式等，這些都是專業(yè)化的管理工具，它要求企業(yè)管理者 必須學(xué)會(huì)并利用它們來處理工作。3 、成果導(dǎo)向。 精細(xì)化管理要求管理者的工作方向發(fā)生轉(zhuǎn)移，即從以工作 任務(wù)、修補(bǔ)問題為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鞒晒?、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)為導(dǎo)向。 在任何一家工廠，精細(xì)化管理始終都以持續(xù)地“降低成本、提 升質(zhì)量、縮短交期”為關(guān)注要點(diǎn)來展開。要使工作具有成效， 管理者就必須區(qū)別對(duì)待工作 （ 實(shí)質(zhì)是區(qū)別對(duì)待工作資源

6、），并對(duì) 工作有所取舍。取舍的本質(zhì)是“揚(yáng)棄”。它涉及到資源如何利 用的問題管理者既不能將現(xiàn)有的資源放在無效、沒有前途 的業(yè)務(wù)上，也不能將現(xiàn)有的資源重點(diǎn)放在今天的銷量較好，但 不能成為明日生計(jì)來源的業(yè)務(wù)上，而應(yīng)該放在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，即 明天的生計(jì)來源上。另一方面，它要求管理者必須具有正確、 清楚的工作目標(biāo)，并確保這一目標(biāo)得到足夠的資源 （ 特別是人 力資源 ） 。在日常的管理活動(dòng)中，管理者一般會(huì)對(duì)好的經(jīng)驗(yàn)予 以推廣、發(fā)揚(yáng)，但對(duì)錯(cuò)誤的產(chǎn)品、工作、業(yè)務(wù)、市場等卻缺乏 放棄的勇氣。其實(shí)，需要推進(jìn)與需要放棄的是互為補(bǔ)充的，這 是因?yàn)榉艞壨夥帕吮匾馁Y源，以使企業(yè)能夠在正確的業(yè) 務(wù)上具有足夠的資源。因此，

7、發(fā)揚(yáng)與放棄應(yīng)當(dāng)具有相同的優(yōu)先 級(jí)。澤亞企管建議，每隔一段時(shí)間 （一個(gè)季度或半年、一年 ） ， 企業(yè)有必要系統(tǒng)化地評(píng)估企業(yè)的所有產(chǎn)品、服務(wù)、活動(dòng)、企業(yè) 文化和所有的重要的組成部分，以明確要放棄哪些過時(shí)或錯(cuò)誤 的舉措，或值得發(fā)揚(yáng)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。4 、觀念創(chuàng)新。 在精細(xì)化管理階段中，除了要求專業(yè)能力、產(chǎn)品技術(shù)等得 到創(chuàng)新外，更重要的是管理者的觀念要得到創(chuàng)新，要有精細(xì)化 的管理意識(shí)。現(xiàn)實(shí)中，保持觀念的同步創(chuàng)新往往被企業(yè)所忽視。 觀念創(chuàng)新要求企業(yè)做到：首先，精細(xì)化管理的核心理念是“持 續(xù)改善”，它要求企業(yè)具有追求完美的管理精神。這種完美包+經(jīng)括對(duì)細(xì)節(jié)的確定，不搞工作或數(shù)據(jù)上的“模糊”戰(zhàn)術(shù)。其次， 要激勵(lì)企業(yè)

8、員工不斷實(shí)施創(chuàng)新行為，除非管理者敢于打破舊有 的模式，以新的姿態(tài)、方式從事工作。否則，一切都只能停留 在原樣。要在企業(yè)營造一種“容許失敗的創(chuàng)新行為存在，但不 能容許無所事事的行為存在”的創(chuàng)新文化。第三，精細(xì)化管理 要求全員作戰(zhàn)，搞群眾運(yùn)動(dòng)，而不是管理者的特權(quán)。它要求每 個(gè)員工都有工作目標(biāo)，并能自我進(jìn)行目標(biāo)管理。同時(shí)，也能對(duì) 企業(yè)的工作提出改善意見。第四，將管理關(guān)系演變?yōu)楣芾?營的這種雙重關(guān)系。管理者必須將精細(xì)化管理視為一項(xiàng)事業(yè)來 做而不僅僅是打打工、混混日子的短期行為，企業(yè)必須將市場 壓力分?jǐn)偟浇M織內(nèi)部的各部門、各環(huán)節(jié)中去，此時(shí)，管理者承 擔(dān)的不再僅僅是管理責(zé)任，更有經(jīng)營的權(quán)利和責(zé)任。第五，它

9、 要求企業(yè)各模塊緊密相連，高度開放。特別是要有良好的溝通 氛圍。溝通，本質(zhì)上不是以人際關(guān)系的改善為主要目標(biāo)，而是 以工作的改善為關(guān)注要點(diǎn)。通過溝通將“研、銷、供、產(chǎn)”有 效結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作。現(xiàn)實(shí)中，管理者側(cè)重于人際關(guān)系 的溝通而忽視了針對(duì)工作的溝通，側(cè)重于部分單獨(dú)的運(yùn)作，忽 視了整體的運(yùn)作。如：銷售部往往沒有為技術(shù)部的設(shè)計(jì)工作提 供市場信息，技術(shù)部門在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)也很少與業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通。精細(xì)化管理有哪些優(yōu)點(diǎn)1 、提高了員工的主人翁意識(shí) 主人翁意識(shí)是指員工在職能履行過程中自覺地將自我融入 工作之中，把最大程度地發(fā)揮才智和作用視為自己的職責(zé)和使 命，作為自己義不容辭的責(zé)任。記得天行健管理咨詢公

10、司曾調(diào) 研過一家股份有限公司，在沒有推行精細(xì)化管理之前，企業(yè)員 工有“三盼”：盼停水、盼停電、盼下班。因?yàn)槠髽I(yè)的成本核 算和收益都沒有被量化到每個(gè)員工身上，粗放式管理給企業(yè)帶 來的弊端已經(jīng)清晰可見。調(diào)研后不久，高層領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到了問 題的嚴(yán)重性，于是公司在領(lǐng)導(dǎo)的積極推動(dòng)和全體員工的共同參 與下，以提升基礎(chǔ)管理工作為突破口，推行了主題為“ 5S'精 細(xì)化管理，員工的責(zé)任心和自覺性顯著增強(qiáng)，主人翁意識(shí)逐步 形成。2 、明確了管理者和員工在管理中的任務(wù) 精細(xì)化管理的出現(xiàn)，使管理者和被管理者的目標(biāo)任務(wù)都得到了細(xì)化、量化和標(biāo)準(zhǔn)化，甚至許多任務(wù)和目標(biāo)的制定融入了 員工的智慧，因此，員工的積極性、主動(dòng)

11、性和創(chuàng)造性在精細(xì)化 管理中得到了充分發(fā)揮，必然給企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大而持續(xù)的 內(nèi)在動(dòng)力。3 、完善了企業(yè)管理制度和手段在推行主題為“ 5S'精細(xì)化管理過程中，每個(gè)崗位都有 具體詳細(xì)的規(guī)則。公司車間主任介紹，這些措施的制定都是經(jīng) 過車間員工共同商討的，實(shí)施后成效明顯。過去，由于很多細(xì) 節(jié)沒有明確的規(guī)定，一有問題，責(zé)任難以落實(shí)到位 ; 即使不出 問題，工作效率也難以提高。現(xiàn)在，每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)甚至 每道工序都有詳細(xì)、明確的規(guī)定。以交接班為例，過去兩個(gè)工 段之間的交接班隨意性較大，時(shí)間、手續(xù)等都沒有規(guī)定，責(zé)任 也不明確 ; 實(shí)施精細(xì)化管理后，對(duì)交接班場所、時(shí)間、程序、 人員都做了具體細(xì)致的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)有不合格之處，無論大小， 下一個(gè)工段都可以拒絕接班，這樣就把質(zhì)量責(zé)任分解到每個(gè)工 段中。4 、改變了企業(yè)管理的模式 從集權(quán)管理向授權(quán)管理和分權(quán)管理轉(zhuǎn)變。實(shí)踐表明：適度的分權(quán)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的民主化和科學(xué)化，因此，通過精 細(xì)化管理模式的引入