薪酬評(píng)估及制定方法

1、長松組織系統(tǒng)之薪酬評(píng)估及制定方法第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬是什么第二節(jié)薪酬管理是什么第三節(jié)要避免的薪酬模式第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原則第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)薪酬委員會(huì)和工作分析第二節(jié)崗位價(jià)值評(píng)估第三節(jié)分層級(jí)第四節(jié)選取標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬第五節(jié)設(shè)定年薪和月薪第六節(jié)設(shè)定月薪五級(jí)工資第七節(jié)設(shè)定固定工資、績(jī)效工資第三章營銷組織薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)營銷人員底薪設(shè)定第二節(jié)首次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶第三節(jié)相對(duì)薪酬法， PK 點(diǎn)燃激情第四節(jié)菲爾德一，讓業(yè)績(jī)爆炸增長第五節(jié)菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績(jī)第四章其它人員薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)高管月度季度年度五級(jí)工資制第二節(jié)客服人員薪酬設(shè)計(jì)第三節(jié)財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)

2、計(jì)第五章案例附錄第一節(jié)培訓(xùn)學(xué)校的困境破解第二節(jié)包裝印刷企業(yè)的再次騰飛第三節(jié)目標(biāo)沖刺，中介公司起死回生第四節(jié)化妝品代理公司的渠道挖潛之路第五節(jié)制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制第一章薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個(gè)人回報(bào)，是可以數(shù) 據(jù)化的、量化的、是一種著眼于物質(zhì)層面的酬勞；酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機(jī)會(huì)等，是一種著眼于精神層面的酬 勞。在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運(yùn)用。薪包括哪些內(nèi)容：工資，包括基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)助補(bǔ)貼等； 勞動(dòng)所得，主要指提成和獎(jiǎng)金，包括員工的業(yè)績(jī)提成、

3、效益獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金等；合作的結(jié)果，如股東所分配利潤、高管的分紅等； 物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。酬包括哪些內(nèi)容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的 機(jī)會(huì)，培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志，公眾認(rèn)可，舒適的工作條件和環(huán)境這些都是酬。當(dāng)然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽(yù)、尊重、獎(jiǎng)杯，為員工開生日宴會(huì)，體 貼的彈性工作制，這些關(guān)心和愛都組成了酬。員工往往因?yàn)樾蕉尤牍?，因?yàn)槌甓l(fā)出無窮的潛能以及忠誠?？偫ǘ?，酬包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：強(qiáng)烈的愿景與夢(mèng)想。一家企業(yè)只有備好的愿景和發(fā)展空間，才會(huì)有好的人才加入，才會(huì)有高手陪你

4、一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。老板永遠(yuǎn)看向未來，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到位，所以對(duì)中層我們 要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的工作經(jīng)驗(yàn)來完成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)秀的 老板， 一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者， 并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、 賣夢(mèng)想。良好的文化，文化是一切薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大的企業(yè)背后必 然有強(qiáng)大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的 傳承。優(yōu)秀的體系。員工的安全感取決于兩個(gè)因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾 安全感為零；有制度，員工的安全感可以達(dá)到5

5、0%；既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達(dá)到 100%。好的領(lǐng)導(dǎo)。員工在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因?yàn)椴环Q職的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)。 不僅會(huì)帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績(jī)高峰， 更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關(guān)鍵所在。公平的考核體制。 真正的能力的員工都不懼怕考核和競(jìng)爭(zhēng)， 怕的只是不切實(shí)際的要求和不公平的考 核?？己耸菍?duì)員工的一種正面的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，是一種公開的賽馬機(jī)制，會(huì)令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關(guān)系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。如果薪是 100 分，酬是 0 分，則變成了單純的利益關(guān)系，員工對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談報(bào)酬， 只談收益；如果酬是 100 分，薪

6、是 0 分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅(jiān)持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所達(dá)到的層次和效果明顯 就高多了。【案例說明】：某大型的水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級(jí)之間感情不深，要 么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資岀問題了。一調(diào)查，這家企業(yè)利潤三千五百萬， 技術(shù)總監(jiān)一個(gè)月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結(jié)會(huì)議時(shí)，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎(jiǎng)金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎(jiǎng)金 15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元，技術(shù)工程師發(fā)3萬元。他們發(fā)錢不是給支票，而是現(xiàn)金，現(xiàn)在不是100元的，而是10元的，

7、最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動(dòng)得滿臉淚花。還有一個(gè)大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發(fā)最合適？為這事高管們?cè)谝黄馉?zhēng)吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后經(jīng)過我們的建議，“先拿岀50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿岀50萬元做兒童基金。誰家的孩子上學(xué)沒錢，可以先借，以后再還。這體現(xiàn)了大家的錢就是我的錢的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將 200萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖

8、一盆，六年，兩盆， 七年，三盆?！弊詈笠粋€(gè)工齡最長的一個(gè)老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個(gè)車過來?！眱鹤訂?，“干什么？”“拉錢”兒子就租了一個(gè)黑車過來了。發(fā)現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆的時(shí)候就開始哭了，因?yàn)閺臎]見過這么多錢。如何將“薪”和“酬"聯(lián)合使用企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須同時(shí)考慮薪、酬兩方面的因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地結(jié) 合，這才是達(dá)到藝術(shù)的高度。用“薪”驅(qū)動(dòng)人才。員工干任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)，不要指望我們的員工在不給任何工 資的情況下就去干活，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)不會(huì)有免費(fèi)的午餐。所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng) 該明白，企業(yè)任何一

9、個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。用“酬”吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽(yù)，第二是信念，第三是 價(jià)值，第四才是工資。當(dāng)企業(yè)沒有精神，沒有情感時(shí)，員工感覺沒有夢(mèng)想，沒有前途，沒有 安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付 關(guān)系是不讓員工長生歸屬感的。第二節(jié)薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術(shù)語來表述，是指一個(gè)組織對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。從通俗角度理解，就是應(yīng)該如何給員工發(fā)工資，職能員工的工資怎么發(fā)、營銷人員的提成如何設(shè)計(jì)、 如何獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工、高層的薪酬怎么樣才能做到

10、利益風(fēng)險(xiǎn)共享等等。薪酬管理有什么用企業(yè)的薪酬機(jī)制，本質(zhì)上就是對(duì)員工行為的一種指引，通過薪酬驅(qū)動(dòng)，激發(fā)員工潛能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬能夠推動(dòng)員工的行為薪酬管理要達(dá)到什么目的工作實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)的資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng) 者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則；對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的 規(guī)律，已確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。基本的安全保障。員工與企

11、業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工 本身具備不安全感，員工希望企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是 源于安全的保障需求沒座位企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。價(jià)值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)歷一級(jí)、 總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是 否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)有不平衡，這就是 忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值

12、， 回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。結(jié)成利益共同體。很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工 拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享岀了問題。員工 在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時(shí)候。所以，在涉及高管人員薪酬時(shí)，我們要考 慮分紅，甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。第三節(jié)要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式對(duì)企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實(shí)中，我們還是經(jīng)?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本教材特將此類薪酬模式列岀，以做提醒：一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時(shí)

13、提成10%，10萬提成15%，15萬時(shí)提成20%，20萬時(shí)提成25%.提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達(dá)到了60%，這是非?？膳碌摹＿@種提成方式忽略了兩個(gè)根本問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個(gè)人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果？ 2）大銷售額是否一定代表著高利潤率?，F(xiàn)實(shí)中這個(gè)答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是， 企業(yè)花費(fèi)了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最 終是不掙錢了。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時(shí)候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí) 候，想改也改不了，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強(qiáng)做大，但利潤率卻在

14、下降。如下圖所示，企業(yè)剛開始的時(shí)候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費(fèi)用、市場(chǎng)維護(hù)費(fèi)用、輔助人員 工資，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動(dòng)上門以及轉(zhuǎn) 介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時(shí)企業(yè) 要開始擴(kuò)張，開始打廣告，開始招人，費(fèi)用成本直線上升，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必然會(huì) 岀現(xiàn)一個(gè)臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界值，這時(shí)要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了?！?建議】 ：如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議1 ）設(shè)一個(gè)最高提成封頂值，也就是有一個(gè)最高的提成比例，這個(gè)最高的提成比例與最低的提成比例間最

15、好不要超過 2 倍； 2）提成檔最多只分三級(jí)，比如說 10萬及 10萬以下提成定一個(gè)比例， 10萬到20萬之間提成又定一個(gè)比例， 20萬及 20萬以上再定一個(gè)比例， 20萬的比例不要超過 10萬提成比例的 2 倍。這樣，會(huì)對(duì)企業(yè)起到保護(hù)作用，將傷害降低。二、同級(jí)同薪制 也就是指一個(gè)層級(jí)的員工，所拿的工資都一樣。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為五級(jí)，員 工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)、副總經(jīng)理一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的 經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人 會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)

16、不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià) 值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)制 很多企業(yè)對(duì)于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所管理的人員業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而沒有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，比如說業(yè)務(wù)員 提銷售收入的 10% ，經(jīng)理只能提部門的 3% ，總經(jīng)理拿總分紅的 1%，這往往會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)員收入比 銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。因?yàn)殇N售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面 來，本身業(yè)績(jī)能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個(gè)人業(yè)務(wù)，對(duì)他本人其實(shí)是一種傷 害。銷售經(jīng)理的作用共有兩個(gè)：首先是榜樣的作用，其次才是團(tuán)隊(duì)管理的作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)， 把自己想的、做的示范給別

17、人，言傳身教，讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交是如此的簡(jiǎn)單，這其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)非 常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理了。更何況，目前我們相當(dāng)部分的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)的開拓階段，上至總經(jīng)理，下至業(yè) 務(wù)員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對(duì)企業(yè)也是一種浪費(fèi)。四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制 有些企業(yè)往往定了個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到 80% 就沒有提成，這會(huì)給員工極度不安全感的感覺，員工會(huì)感到非常緊張，不舒服，反而會(huì)增加無形的壓力， 不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋淋盡致，我們看體育比賽，會(huì)發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人 是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)的最好的那個(gè)人，員工同樣也是這個(gè)道理。當(dāng)然，企業(yè)

18、設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對(duì) 目標(biāo)的預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率并不是太高，這就是導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線員工具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性?！窘ㄗh】 ：1）將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績(jī)的 50%，達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成了， 一般而言 50%絕大部分員工還是 覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個(gè)心理的安全底線；2）分段目標(biāo)提成制， 如果提成比例是達(dá)到目標(biāo) 80%以上提成為 10%，則在目標(biāo)的 0%80%為 10%， 超過 80%100% 的部分按 12%，超過 100%以上的不分按 13%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵(lì)的 作用；3）階段目標(biāo)沖刺法，比如說新年度銷售目標(biāo)為

19、1 個(gè)億，提成比例為 10%；達(dá)到 1.5 個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奔馳一臺(tái)；達(dá)到 2 個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奧迪 A8 一臺(tái)；達(dá)到 2.5 個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)別墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績(jī)效制有的公司搞薪酬改革，原來 3000 元的工資，不考核；一改革，變成 1500 元固定， 1500 元績(jī) 效，這樣一改革，員工都不干了，因?yàn)橐话闱闆r下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，員工是 很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥 和反抗。還有的公司不管是什么崗位固定工資、績(jī)效工資都是各占50% ，也就是一刀切。這種方式其實(shí)是不公平的，因?yàn)榈谝?，有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、

20、前臺(tái)、收銀員；第二， 不同崗位對(duì)企業(yè)利潤貢獻(xiàn)度是不一樣的， 比如保安對(duì)企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)度和營銷部經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn) 度不一樣；第三，衡量崗位 ide 標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路， 在本教材的薪酬設(shè)計(jì)部分將進(jìn)行詳細(xì)說明，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn) 定就行了，企業(yè)業(yè)績(jī)高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對(duì)企業(yè)績(jī)高低負(fù)責(zé)。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)員工完全沒有考核或完全走形式化，每個(gè)月的工資都是固定工資，員工早澇保收， 則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個(gè)樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑個(gè)人主觀態(tài)度和 個(gè)人自覺性工作，企業(yè)難以對(duì)員工進(jìn)行要求和管理。

21、【提示】 ：一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。七、無限工齡工資制很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要 性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已 經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增減工齡工 資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾 經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加 100 元工資的方式，結(jié)果有一個(gè)從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工 資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實(shí)上，一個(gè)在企業(yè)工作十年

22、，加工齡工資加上 2800 元的倉管，所起的作用與新招的 1800 元的倉管其實(shí)沒有太大區(qū)別。而且，最關(guān)鍵的是，這樣的加 薪，對(duì)員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應(yīng)的作用?！景咐f明】 ：有家做 OEM 的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一 百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加 5% 左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn) 在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻 在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5% ，經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不

23、斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損?！窘ㄗh】 ：1）廢除年功工資，員工月薪分為五級(jí)，依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪；2）對(duì)于長期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相當(dāng)?shù)拈L期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)方式去體現(xiàn)，比如搞一個(gè)盛大的頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎(jiǎng)，發(fā)一個(gè)精美的獎(jiǎng)杯，再一 次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎(jiǎng)杯，既照顧了員工的面子，又有實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)。3）對(duì)年功工資限定一個(gè)上限時(shí)間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200 元，第二年加100元，第三年加 50元，第四年加 40 元，第五年加 20元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資 了，這就是一個(gè)最高限度。八、大包制 有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個(gè)

24、部門如何招人、如何定薪、如何考核、 如何發(fā)工資都由這個(gè)部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng) 理的話，對(duì)公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)幫派的分 裂。九、老總限薪強(qiáng)壓制民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因?yàn)槭枪蓶|兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿3000 元，總經(jīng)理拿 2800 元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對(duì)外招聘職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級(jí)管理層，薪酬 標(biāo)準(zhǔn)難以市場(chǎng)化，最終也難招聘到合適的高級(jí)人才?！景咐f明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果

25、獵頭公司一問，企業(yè)打算給 這個(gè)新的人力資源經(jīng)理 2500 元，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)總經(jīng)理、老板才收 3000 元，這就是典型的老總 限薪強(qiáng)壓帶來的結(jié)果。人才是有價(jià)值的，都是按照不同的級(jí)別。能力要付出相應(yīng)的價(jià)值，對(duì)人才的使用是一種投 資。只會(huì)辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會(huì)做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了； 而懂得薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價(jià)值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考 慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部平衡。十、個(gè)體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個(gè)體另給 紅包，有家企業(yè)， 4 個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是 1000 元，事實(shí)

26、上 4 個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)人的工資都不一 樣，老板每月私下給 4 個(gè)業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量 化，員工對(duì)是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。十一、年底紅包法也有些企業(yè) ， 所有員工每個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)基本生活費(fèi)，絕大部分的工資都在年底由老板以私 下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強(qiáng)員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越 基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人才， 人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。【建議】 ：薪酬是一種滿足心理需求的計(jì)算方式，必須要讓員工能清晰地計(jì)算出

27、自己的可 得性收入，一個(gè)員工拼命干活，并不是因?yàn)樗玫搅硕嗌馘X，而是快要拿到的時(shí)候，這個(gè)前提就是 他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿到的時(shí)候也只是 覺得意外之喜。所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依 的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制 有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)是承擔(dān)有限責(zé)任的，比如清潔工，他的責(zé) 任就是做好清潔， 企業(yè)業(yè)績(jī)好壞他的影響力是極其有限的， 但如果將工資的 50%都跟公司效益掛鉤， 就會(huì)讓

28、員工產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的原則公平性 各崗位薪酬對(duì)內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公 平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬， 內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評(píng)估予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬對(duì)外必須具備競(jìng)爭(zhēng)性， 即薪酬與行業(yè)水平、 區(qū)域水平相比較具備吸引力， 競(jìng)爭(zhēng)性通過與 外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向。激勵(lì)性 薪酬對(duì)員工個(gè)體必須具備激勵(lì)性，長期的利益驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)極限。 薪酬激勵(lì)性必須基于業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎(jiǎng)勵(lì)，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬激勵(lì)性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任

29、激勵(lì)。合法性薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。 薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)性 薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收益的方案。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動(dòng)力價(jià)值的平衡。第五節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)的步驟 企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會(huì) 第二步：工作分析 第三步：崗位價(jià)值評(píng)估 第四步：崗位分層級(jí) 第五步：選取標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級(jí)薪酬 第六步：設(shè)定年薪和月薪 第七步：設(shè)定月薪五級(jí)工資 第八步：設(shè)定月薪固定工資、績(jī)效工資 第九步：營銷組織薪酬設(shè)計(jì) 第十步：財(cái)務(wù)、

30、客服人員薪酬設(shè)計(jì) 第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì) 第十二步：建立薪酬管理制度第二章 如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 薪酬委員會(huì)和工作分析組建薪酬委員會(huì)：薪酬委員會(huì)俗稱“管銀子員” ，一般由如下幾類人組成： 管管理人員，主要指部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別的核心管理人員；銀財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；子分子公司負(fù)責(zé)人， 通常指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、 總經(jīng)理；員員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。薪酬委員會(huì)一般由企業(yè)決策層擔(dān)任委員會(huì)主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。薪酬委員會(huì)的作用： 薪酬委員會(huì)廣泛地參與薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟 酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入

31、及過渡環(huán)節(jié)。工作分析： 工作分析是對(duì)崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體 方法、原理在工作分析教材中已進(jìn)行詳細(xì)說明。第二節(jié) 崗位價(jià)值評(píng)估 我們有時(shí)候經(jīng)常說企業(yè)里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但為什么這個(gè)崗位重要呢？為 什么這個(gè)崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來， 因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)一的、 標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。崗位價(jià)值評(píng)估，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。什么是崗位價(jià)值評(píng)估 崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職 責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中 的相對(duì)價(jià)值

32、，對(duì)據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估的方法有哪些崗位價(jià)值評(píng)估的方法很多，常用的有二十二種，在國內(nèi)運(yùn)用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年代，政府多個(gè)部門也就到、到底哪個(gè)部門最 重要展開了激烈的辯論，每個(gè)部門都說自己很重要。最后，請(qǐng)了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個(gè)關(guān)鍵的要素來對(duì)政府各個(gè)部門進(jìn)行了一次評(píng)估，最后結(jié)果是當(dāng)時(shí)最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一 岀各個(gè)部門都再無異議，這個(gè)專業(yè)的崗位評(píng)估工具被稱為海氏法。海氏法引入中國后，為更便于結(jié)合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評(píng)估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點(diǎn)值法。點(diǎn)值法如何對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估點(diǎn)值法

33、分別從七個(gè)要素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：1. 對(duì)組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對(duì)組織的影響而產(chǎn)生不同的評(píng)分；2. 管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評(píng)分；3. 職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)， 對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的加分。4. 溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評(píng)分；5. 任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評(píng)分；6. 問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評(píng)分；7. 環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評(píng)分。點(diǎn)值法如何運(yùn)用點(diǎn)值法具體評(píng)估要素說明和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如下所示。其中，斜體藍(lán)色字部分為

34、對(duì)各評(píng)估要素的說明性文字，以便于用戶對(duì)照進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評(píng)估體系密級(jí)：編號(hào)：崗位評(píng)估要素職責(zé)大小1對(duì)組織的影響對(duì)組織的影響組織規(guī)模2 管理J1下屬人數(shù)下屬的種類職責(zé)范圍3職責(zé)范圍工作獨(dú)立性業(yè)務(wù)知識(shí)工作復(fù)雜性5任職資格6問題解決4 溝通頻率能力內(nèi)、外部聯(lián)系7環(huán)境問題教育背景工作經(jīng)驗(yàn)操作性風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境程度組織的頭腦（A-級(jí)崗位）（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決策層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員）對(duì)整個(gè)組織有影響（B-級(jí)崗位）（注：多指企業(yè)高管，包括副 總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等）對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響（C-級(jí)崗位）（注：多為企業(yè)中層管理人員，包括 部門部長、大部門主管等對(duì)工

35、作領(lǐng)域有影響（D-級(jí)崗位及以下）（注：多位企業(yè)一般員工及基層管理人員）專家影響（注：多指需要專家性技術(shù)或通 過專業(yè)技術(shù)施加影響力的崗位）程度1-極小的可以忽略的影響12-?。ㄟ吘?邊界）影響23-有些影響34-一些影響某一領(lǐng)域有一些影響45-重要影響某一些領(lǐng)域有重要影響56-有些影響主要影響某一領(lǐng)域有主要影響67-一些影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有一些影響78-重要影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要影響89-有些影響主要影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有主要影響910-一些影響對(duì)組織的業(yè)績(jī)有一些影響1011-重要影響對(duì)組織的業(yè)績(jī)有重要/主要影響1112受其他組織強(qiáng)烈影響的組織首腦主要影響或擔(dān)任組織

36、副首腦1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會(huì)主席15對(duì)組織的影響（1）（上圖）影響力的定義對(duì)組織的貢獻(xiàn)有限主要為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有益于辨別的貢獻(xiàn)小于10%一些通常為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有易于辨別的貢獻(xiàn)10-20%重要較顯著，常具有一線或主導(dǎo)性質(zhì)20-30%主要對(duì)完成主要業(yè)績(jī)祈禱重要/顯著作用大于30%該指南主要用于組織處于同等匯報(bào)體系的業(yè)務(wù)單位對(duì)組織的影響（2）程度1執(zhí)崗人從事的工作被主管仔細(xì)和 持續(xù)地控制。極小影響2執(zhí)崗人在事先清楚設(shè)定的工作框 架內(nèi)活動(dòng)，工作被主管仔細(xì)但非持 續(xù)地控制。3執(zhí)崗人對(duì)只關(guān)主要而非細(xì)節(jié)的受 控工作負(fù)責(zé)。對(duì)工作領(lǐng)域有限影響（注：

37、多為普通辦公室職員）4執(zhí)崗人提岀建議及/或擔(dān)任對(duì)工作 領(lǐng)域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔(dān) 任對(duì)工作領(lǐng)域有些影響專業(yè)工作。 對(duì)工作領(lǐng)域有些影響（注：多為有一定專業(yè)技術(shù)要求的 辦公室職員）5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對(duì)工作 領(lǐng)域有重要影響的工作（注：多指崗位在該部門很重要或?yàn)橥愋蛵徫灰I(lǐng)者）6執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)的負(fù) 有有限影響。或執(zhí)崗人對(duì)工作領(lǐng)域有重要 影響。（注：多為基層管理人員、跨部門協(xié) 調(diào)者）7執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有一 些影響。（注：多為小主管）8執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重 要影響（該職能部門/業(yè)務(wù)單位至少對(duì)組織 業(yè)績(jī)有影響）（注：多為輔助部門部長、大 主管）9

38、執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有有限影響的 職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)?；驁?zhí)崗人對(duì)一些 對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要影響的 活動(dòng)負(fù)責(zé)（該職能部門/業(yè)務(wù)至少對(duì)組織業(yè) 績(jī)有重要影響）（注：多為支持部門部長） 10執(zhí)崗人對(duì)一些對(duì)組織業(yè)績(jī)有一些影響 的職能部門/業(yè)績(jī)單位或活動(dòng)負(fù)責(zé)（注：多 為大部長、小總監(jiān)）11執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響的 職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個(gè)對(duì)組 織業(yè)績(jī)有重要影響的專家。（注：多為大總監(jiān)） 12在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè) 績(jī)受到總部和/及其他組織的強(qiáng)烈影響（具體 的政策、價(jià)格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略等）或 執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)（這里組織首腦位 于程度13或14）

39、有主要影響的職能部門/業(yè) 務(wù)單位負(fù)責(zé)或擔(dān)任組織首腦（參見那些處于 程度14有組織首腦的組織）（注：多為總經(jīng) 理）13在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè) 績(jī)受到總部和/及其他組織的部分影響（注： 多為集團(tuán)總裁）14組織首腦（如果組織衛(wèi)浴集團(tuán)公司中，通 過董事會(huì)戰(zhàn)略研討和泛泛的政策說明的途 徑，組織業(yè)績(jī)可能受到影響。組織也可能接 受集團(tuán)公司的一些服務(wù)如財(cái)務(wù)、人事政策等。 但不對(duì)組織產(chǎn)生什么影響）（注：多位董事長） 15組織首腦及董事會(huì)主席（注：多為董事長）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)規(guī)模2000萬以下2000 萬5000 萬1億10億重、155555210101010103242832364045062748698

40、55973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355管理程度1234程度'、下屬種類'下屬人 數(shù)（直接、間接）下屬為擔(dān)任同類或重 復(fù)性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人 員（此處所指專業(yè)人員指需要專業(yè)技 術(shù)或技能的崗位，且該技術(shù)或技能不 能在短期內(nèi)獲得）下屬中既包括專業(yè)人員又包括低

41、層或中層管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包 括高層管理人員（A或B級(jí) 崗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎(jiǎng)懲、考核的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬專業(yè)人員多指需要國家給予相應(yīng)的專業(yè)認(rèn)證資格證書的崗位職責(zé)范圍程度12345678910程度多樣性獨(dú)立性相同或重復(fù)工作（注： 單一任務(wù)工作

42、崗位， 輔助員工或員工多數(shù)同類工作（注： 絕大多數(shù)工作單， 多為輔助類員工）一些同類工作（注： 部分工作單一，多為 普通辦公室員工或 部分專業(yè)人員）一個(gè)職能領(lǐng)域 內(nèi)的不同工作（注：多指專 業(yè)類員工）不同職能的 工作（注： 多指基層管 理人員、主 管）領(lǐng)導(dǎo)一個(gè) 職能部門 /業(yè)務(wù)單 位（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)或多個(gè) 職能部門/業(yè)務(wù) 單位（經(jīng)理或總 監(jiān)，即中層或高 層）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷 售、制造或研發(fā)部等 其中一個(gè)部門的主 要工作（總監(jiān)或副 總）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、 制造或研發(fā)部等其中 至少2個(gè)部門的主要 工作（副總或首腦）組織首腦，全面領(lǐng) 導(dǎo)銷售、制造或研 發(fā)部的主要工作（所有者或決策者）1職責(zé)清晰明確持

43、久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)51020304050607080902職責(zé)位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監(jiān)督）1020304050607080901003職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實(shí)踐按_ 檢查點(diǎn)受控（注：只對(duì)工作過2030405060708090100110程關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行檢查）4職責(zé)遵循一般性的指導(dǎo)完成后 受控（注：授權(quán)一項(xiàng)工作，中30405060708090100110120間不需要檢查，關(guān)注結(jié)果）5職責(zé)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性受控（注：按要求目標(biāo)自行制訂計(jì)405060708090100110120130劃并實(shí)施，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)）6職責(zé)追隨組織目標(biāo)由公司的執(zhí)行總裁控制5060708090100110

44、1201301407職責(zé)追隨董事會(huì)目標(biāo)，由董事會(huì)控制60708090100110120130140150程度業(yè)務(wù)知識(shí)（注：只該崗位完成工作所需的必備知識(shí)加分1需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域52需要具有對(duì)組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識(shí)103需要具備整個(gè)組織和國內(nèi)市場(chǎng)的良好知識(shí)及/或具備國際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的一般知識(shí)154需要具備整個(gè)組織和國內(nèi)市場(chǎng)的充足知識(shí)及/或具備國際市場(chǎng)自身領(lǐng)域的良好知識(shí)255需要具備整個(gè)組織、國內(nèi)市場(chǎng)及國際市場(chǎng)全盤運(yùn)作的充足知識(shí)40溝通程度123程度溝通頻率溝通能力普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090內(nèi)部外部

45、內(nèi)部外部?jī)?nèi)部外部程度組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）121212溝通能力溝通頻率組織框架普通：溝通需要基本禮儀和交換信息偶爾：一月幾次重要：溝通有費(fèi)力的性質(zhì)，需要影響他人并與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。經(jīng)常：有規(guī)律但非每天 持續(xù)：每天極重要：對(duì)整個(gè)組織極重要的談判和決定內(nèi)部：溝通主要在組織內(nèi)進(jìn)行外部：客戶、消費(fèi)者、當(dāng)局（注：在同組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其他業(yè)務(wù)單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）任職資格程度12345678程度工作經(jīng)驗(yàn)教育背景無需工作經(jīng)驗(yàn)（多指 臨時(shí)工、單一事物工 種、無任何技術(shù)要求 的固定工）（至少6個(gè)月）熟悉標(biāo)準(zhǔn)化工 作流程，和/或會(huì) 使用簡(jiǎn)單機(jī)器 設(shè)備（多指一般 員工、輔

46、助類員 工需要經(jīng)驗(yàn)處理比 較專業(yè)的事務(wù)和/ 或工具機(jī)器設(shè)備。（多指一般技術(shù) 類員工、職能主 管、一般業(yè)務(wù)人 員）6個(gè)月至U 2年從事該崗位需要 相關(guān)工作領(lǐng)域的 經(jīng)驗(yàn)（從廣度和/ 深度上）（多指高 級(jí)專業(yè)技術(shù)員工、 一般部門管理者、 主管業(yè)務(wù)人員）（25年）一項(xiàng)技術(shù)的專門 經(jīng)驗(yàn)或廣泛的職 能經(jīng)驗(yàn)（多指核心 部門管理者、核心 技術(shù)人員、部長）（58 年）深度和廣度皆備 的職能經(jīng)驗(yàn)或一 些跨職能的管理 經(jīng)驗(yàn)（多指部門總 監(jiān)、副總、創(chuàng)新性 研發(fā)技術(shù)人員）（8 12 年）極深和極廣的職 能經(jīng)驗(yàn)或大量跨 職能的管理經(jīng)驗(yàn)（多指企業(yè)負(fù)責(zé) 人、大組織負(fù)責(zé) 人）（12 16 年）非常豐富的跨 職能管理經(jīng)驗(yàn)（多指企

47、業(yè)顧 問、公認(rèn)專家、 大企業(yè)首腦） 16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）專業(yè)技術(shù)學(xué)、 校（注：多指中專、職業(yè) 高中專業(yè)技術(shù)學(xué)校）456075901051201351504（3年或3年以上）大學(xué)（注：包括大專、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180問題解決程度1234567程度操作性/行政性（指本崗位是否需要?jiǎng)?chuàng)新）問題界定清新日常性質(zhì)說明清楚（輔助員工、員工）界定問題有限難度需要若干分析（員工）通常需要界定問題有些困難需要一些分析（專業(yè)員工）必須要界定問題難需要

48、分析和調(diào)查（主管）必須要界定問題 復(fù)雜需要復(fù)雜的大量 的分析和詳細(xì)調(diào) 查（主管、中層、 部分高層）必須要界定問題 大部分問題很復(fù) 雜跨組織的充分分 析（高）必須要界定問題大量時(shí)間花在非 常復(fù)雜的多方面 的問題上經(jīng)常性跨組織的 充分分析（高層）1不需要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范（不允許任何創(chuàng) 新發(fā)明）102030405060702一般改進(jìn)基于現(xiàn)有方法（注：多指一般辦公室 人員）203040506070803對(duì)現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展從先前 內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助（注：多指部分專 業(yè)人員、主管）304050607080904創(chuàng)造新方法和新技術(shù)從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn) 中獲得幫助（注：多指經(jīng)理或核心技

49、術(shù)人員）4050607080901005創(chuàng)造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)從先前 外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助（注：多指總監(jiān)、 創(chuàng)新性研發(fā)人員）50607080901001106帶有顯著發(fā)展的性質(zhì)全新發(fā)展，無論任何先前 的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用（注：已上升至行業(yè)高度）607080901001101207高度科學(xué)發(fā)展（注：開創(chuàng)新科學(xué)、新技術(shù)）708090100110120130環(huán)境問題 政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷的風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境活動(dòng)使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞的情況風(fēng)險(xiǎn)（此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境）程度程度12風(fēng)險(xiǎn)-環(huán)境普通艱苦1普通10202高2030崗位價(jià)值評(píng)估的步驟是什么： 第一步：成立崗位價(jià)值評(píng)估小組

50、崗位價(jià)值評(píng)估小組的成員可由薪酬委員會(huì)中選取， 或以薪酬委員會(huì)成員為基礎(chǔ)， 再增加部分成員。 以共同 組成。第二步：評(píng)估指導(dǎo) 對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估小組成員進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)，并開展試評(píng)估，以幫助小組成員了解評(píng)估方法， 并基本達(dá)成共識(shí)。第三步：實(shí)施評(píng)估 評(píng)估小組成員分貝對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，然后匯總其評(píng)價(jià)結(jié)果。 在崗位價(jià)值評(píng)估過程中必須要切記的原則是“對(duì)崗不對(duì)人” 。在實(shí)際評(píng)估過程中，很多企業(yè)往往過多考慮 的是該崗位現(xiàn)任的任職人員如何，比如說財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位本來是需要承擔(dān)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析功能的，但現(xiàn) 在的財(cái)務(wù)經(jīng)理其實(shí)只是個(gè)高級(jí)會(huì)計(jì)，這時(shí)候可能就會(huì)把財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估得分打底。企業(yè)在進(jìn)行崗位

51、價(jià)值評(píng)估時(shí)， 一定要擺脫個(gè)人因素影響， 客觀地去評(píng)估崗位自身的價(jià)值。第四步：審核結(jié)果，進(jìn)行微調(diào) 崗位價(jià)值評(píng)估的得分是個(gè)相對(duì)值，不是絕對(duì)值，也就是說單純對(duì)某個(gè)崗位而言，價(jià)值得分是 600 分還是 700 分其實(shí)是沒有意義的，關(guān)鍵看與其它崗位的比例關(guān)系。最終形成的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果是否可用， 可按分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序， 對(duì)其結(jié)果進(jìn)行校審， 以平價(jià)最終得 分是否合適：從縱向關(guān)系評(píng)估， 管理層崗位高于被管理層員工， 如經(jīng)理級(jí)高于主管級(jí)， 總監(jiān)級(jí)高于經(jīng)理級(jí)；從橫向關(guān)系分析，同層級(jí)人員中主要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng)估得分一般高于次要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng) 估得分。如同為部長級(jí)，銷售部長一般高于后勤部長； 基礎(chǔ)崗位價(jià)值

52、得分對(duì)比，如一般會(huì)計(jì)崗位價(jià)值得分在220270 分，文員崗位價(jià)值得分在 130 180分，出納崗位價(jià)值得分在 170 220 分。崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)注意哪些問題：1）崗位價(jià)值評(píng)估只針對(duì)單個(gè)崗位，不可針對(duì)一崗多職的情況；2）崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)結(jié)合工作分析結(jié)果進(jìn)行， 應(yīng)以工作分析中所呈現(xiàn)的職責(zé)為判斷標(biāo)準(zhǔn)；3）崗位價(jià)值結(jié)果是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，每個(gè)崗位的價(jià)值離開了企業(yè)這一特定的敢為之后， 將變得毫無意義；4）崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性判斷崗位之間價(jià)值大小的，而不是進(jìn)行定量判斷的工具；5）崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事崗位的特定員工為基礎(chǔ)的；6）崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對(duì) 企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估的。如何使用軟件輔助 為幫助企業(yè)更方便、快捷的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，組織系統(tǒng)工具包還提供了在線薪酬設(shè)計(jì)軟件 ，每 個(gè)用戶均會(huì)分配到一個(gè)賬號(hào)，用戶登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設(shè)計(jì)薪酬，從 崗位價(jià)值評(píng)估直至生成各崗位具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，該薪酬軟件具體使用方法可參照工具包內(nèi)所附薪酬 設(shè)計(jì)軟件使用手冊(cè)在薪酬設(shè)計(jì)軟件中，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的評(píng)分只需要點(diǎn)取界面上相應(yīng)的選取項(xiàng)（如下圖所示）