農(nóng)行發(fā)展之我見

1、農(nóng)行發(fā)展之我見 按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制的要求 ,實(shí)行現(xiàn)代銀行的企業(yè)化經(jīng)營 ,農(nóng)業(yè)銀行必須適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略 ,構(gòu)建農(nóng)業(yè)銀行新經(jīng)營和管理格局 ,在穩(wěn)固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的前提下 ,以效益為目標(biāo) ,開拓和發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新的增長點(diǎn)。以科學(xué)的管理模式和管理方法 ,揚(yáng)長避短 ,準(zhǔn)確定位 ,尋找一條適合自身發(fā)展的道路。一、中間業(yè)務(wù)定價(jià)政策的完善。發(fā)展效益低下，缺乏積極發(fā)展的意識(shí)。缺乏開展中間業(yè)務(wù)的專業(yè)人才、復(fù)合型人才，且無人才培育和管理的專門機(jī)構(gòu)。經(jīng)營觀念陳舊，市場(chǎng)營銷手段落后。運(yùn)作不規(guī)范，缺乏完整系統(tǒng)的科學(xué)管理。加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)策（一）優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)人才是競(jìng)爭(zhēng)的核心與關(guān)鍵，中間業(yè)務(wù)面臨著國內(nèi)外各商業(yè)銀行的激

2、烈競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首先，商業(yè)銀行要抓緊培育新型的金融人才，使從事中間業(yè)務(wù)人員的知識(shí)全面化、科學(xué)化、精通化。加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行在崗教育培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，培養(yǎng)和造就一批專業(yè)型的綜合人才。其次，要建立一種良好的進(jìn)人、用人和責(zé)任機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工積極性和能動(dòng)性。（2）樹立效益觀念商業(yè)銀行要做到以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目的，建立健全中間業(yè)務(wù)的運(yùn)作程序和管理考核制度，充分發(fā)揮各部門的職能作用。要把目光緊盯市場(chǎng)，推行和強(qiáng)化營銷，為大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)夯實(shí)現(xiàn)有的市場(chǎng)基礎(chǔ)。要摒棄過去那種盲目追求總量擴(kuò)張、只注重外延發(fā)展的粗放型經(jīng)營觀念，在注重外延合理擴(kuò)張的同時(shí)，更要注重內(nèi)涵的有效發(fā)展。使投

3、入、規(guī)模、質(zhì)量這些綜合指標(biāo)切實(shí)與自身整體效益緊密掛起鉤來，以確立合乎現(xiàn)代商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)發(fā)展的路子和模式。（3）加強(qiáng)監(jiān)管，鼓勵(lì)和支持銀行開展中間業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，已給監(jiān)管帶來了新的課題和挑戰(zhàn)。銀行監(jiān)管部門必須加強(qiáng)監(jiān)管的主動(dòng)性，把商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的開展與加強(qiáng)監(jiān)管有機(jī)地結(jié)合起來，加強(qiáng)統(tǒng)籌研究，減少無序競(jìng)爭(zhēng)，引導(dǎo)各商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)良性發(fā)展，達(dá)到有效化解各種風(fēng)險(xiǎn)的目的。（4）規(guī)范銀行內(nèi)部管理，優(yōu)化中間業(yè)務(wù)管理部門各商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行整合與再造，建立專門機(jī)構(gòu)對(duì)中間業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)制定中間業(yè)務(wù)的管理制度、辦法和操作規(guī)程，負(fù)責(zé)全行中間業(yè)務(wù)品種的研究、開發(fā)、設(shè)

4、計(jì)和推廣，對(duì)中間業(yè)務(wù)進(jìn)行日常的管理與協(xié)調(diào)，保障中間業(yè)務(wù)穩(wěn)步健康的發(fā)展。（5）成立中間業(yè)務(wù)管理、決策機(jī)構(gòu)要按市場(chǎng)導(dǎo)向重新考慮內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，從上到下建立獨(dú)立的中間業(yè)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，打破以存貸款為中心，以產(chǎn)品來設(shè)置職能部門的舊框架，并且根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際，負(fù)責(zé)全行的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，制訂明確的中間業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，定期督導(dǎo)、考核、獎(jiǎng)懲中間業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，搞好市場(chǎng)調(diào)查，積極為推行。（6）加快產(chǎn)品創(chuàng)新，嚴(yán)密防范銀行風(fēng)險(xiǎn)國內(nèi)銀行要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，求發(fā)展，就必須加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度。要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍和模式，充分挖掘市場(chǎng)潛在需求，研究市場(chǎng)消費(fèi)心理，分析市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，積極研

5、發(fā)新的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。要以防范風(fēng)險(xiǎn)為前提，堅(jiān)持區(qū)別對(duì)待、強(qiáng)化內(nèi)控、充分披露的原則，將中間業(yè)務(wù)納入銀行整體風(fēng)險(xiǎn)管理體系。對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)建立科學(xué)有效的評(píng)級(jí)體系，銀行在發(fā)展中間業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)充分考慮自己對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的承受能力、控制能力和資本實(shí)力，真正做到通過發(fā)展中間業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收益的最大化，避免心中無數(shù)，盲目跟風(fēng)，違背發(fā)展初衷。二、在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面的對(duì)策建議。 （一）網(wǎng)點(diǎn)布局方面的建設(shè)國內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的嘗試仍然處在探索階段，缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的戰(zhàn)略與實(shí)踐指導(dǎo)和總體規(guī)劃。很多銀行在網(wǎng)點(diǎn)選址、功能分布方面投入不夠，國外銀行在這方面的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，網(wǎng)點(diǎn)選址涉及對(duì)特定區(qū)域的地理信息、人口結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、教育程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等諸

6、多方面進(jìn)行分析，由此決定網(wǎng)點(diǎn)類型及提供服務(wù)，綜合考慮銀行服務(wù)對(duì)象的不同，銀行網(wǎng)點(diǎn)差異化設(shè)置。（二）網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面國內(nèi)銀行目前很多嘗試十分關(guān)注在網(wǎng)點(diǎn)布局設(shè)計(jì)、裝修等一些外觀的改變和增加網(wǎng)點(diǎn)理財(cái)功能，農(nóng)行面對(duì)今后的發(fā)展，應(yīng)該更多重視網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程改造、員工銷售轉(zhuǎn)型和培訓(xùn)、網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核等可以提高網(wǎng)點(diǎn)效率和服務(wù)銷售水平的轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵核心部分的轉(zhuǎn)變，為客戶帶來根本性的服務(wù)水平提升和提高網(wǎng)點(diǎn)的獲利水平。（三）先進(jìn)設(shè)備裝備方面國內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的IT基礎(chǔ)設(shè)施不能跟上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的腳步，向銷售轉(zhuǎn)型的員工并沒有適合他們使用的銷售和服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，而普遍老化的柜員系統(tǒng)也在阻礙網(wǎng)點(diǎn)效率的進(jìn)一步提高，數(shù)字媒體和IP電

7、話等一些可以豐富網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)方式的先進(jìn)科技也沒有被廣泛應(yīng)用。因此，應(yīng)該大力加強(qiáng)IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。理清銀行網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃的總體思路。首先，應(yīng)該有一個(gè)總體策略?？梢源_定銀行網(wǎng)點(diǎn)的總體發(fā)展策略在銀行發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)下應(yīng)該怎么做，怎么服務(wù)于銀行發(fā)展戰(zhàn)略。其次，網(wǎng)點(diǎn)的布局規(guī)劃的步驟分層次實(shí)施。1、經(jīng)營范圍內(nèi)的布局在國內(nèi)范圍的布局應(yīng)該怎么做。在一個(gè)城市范圍內(nèi)怎么做，比如在北京市哥哥區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)布局怎么布局，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的布局，也就是網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的區(qū)域怎么劃分和布置等。2、網(wǎng)點(diǎn)類型的標(biāo)準(zhǔn)化和建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化包括銀行網(wǎng)點(diǎn)分哪些類型、建設(shè)的規(guī)范和形象的規(guī)范等。認(rèn)識(shí)到如何提高銷售能力網(wǎng)點(diǎn)最重要的是要有一支銷售隊(duì)伍，要賦予銷售隊(duì)伍銷售技巧和

8、能力，在國外，最佳的零售銀行其銷售隊(duì)伍要占到整個(gè)零售業(yè)務(wù)人員的55%左右。比較先進(jìn)的零售銀行其銷售隊(duì)伍要占到40%，一般的零售銀行其銷售隊(duì)伍只占到了30%。3、強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力。服務(wù)能力主要是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)流程，比如開戶，從高柜移到低柜，就實(shí)現(xiàn)了銀行和客戶的面對(duì)面交流，又如受理和處理流程分開，就是可以在所有的網(wǎng)點(diǎn)、所有的渠道受理貸款，但是處理可以集中到后臺(tái)進(jìn)行，通過流程優(yōu)化提高服務(wù)能力。還有就是制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，比如服務(wù)時(shí)間、差錯(cuò)率、滿意度等。最后就是服務(wù)文化的建設(shè)。第六，強(qiáng)化業(yè)績(jī)的管理，就是制定如何通過業(yè)績(jī)來給予相應(yīng)的報(bào)酬。三、新形勢(shì)下的員工管理的對(duì)策建議。 20世紀(jì)90年代以來,全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)

9、展和組織運(yùn)行方式的變化使得企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略日益受到重視。當(dāng)前中國的金融環(huán)境逐漸與國際接軌的新形勢(shì)下,銀行業(yè)面臨著前所未有的壓力。這種環(huán)境也給商業(yè)銀行帶來了人才的激烈競(jìng)爭(zhēng),員工和組織的關(guān)系不在一成不變,人員流動(dòng)率不斷增加。員工在不同的組織間轉(zhuǎn)換以獲得職業(yè)成長,而組織希望在盡可能長的時(shí)間內(nèi)留住有能力的員工,開發(fā)他們的潛能,讓員工更好地服務(wù)于組織。商業(yè)銀行只有把對(duì)核心員工培訓(xùn)的重視變成社會(huì)、商業(yè)銀行和員工的共同認(rèn)識(shí)和共同行為時(shí),核心員工的培訓(xùn)激勵(lì)才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)過程當(dāng)中。其具體對(duì)策如下:(一)識(shí)別真正的核心員工。在培訓(xùn)還未開始之前,首先應(yīng)進(jìn)行核心員工盤點(diǎn),根據(jù)銀行目前所處的階段和未來的戰(zhàn)略

10、發(fā)展方向,結(jié)合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對(duì)商業(yè)銀行的未來發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用,并且他們?cè)谏虡I(yè)銀行未來發(fā)展中是不可或缺的。同時(shí),還要能及時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)和調(diào)整潛在的核心員工。(二)樹立先進(jìn)的培訓(xùn)理念。商業(yè)銀行應(yīng)該沉淀凝煉出先進(jìn)而貼切的培訓(xùn)理念,促使員工從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的重要性,為員工培訓(xùn)奠定理念基礎(chǔ)。也只有這樣,商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓(xùn)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學(xué)而有效的培訓(xùn)奠定穩(wěn)固的理念基礎(chǔ)。(三)建立完善的培訓(xùn)體系。商業(yè)銀行不僅要樹立起培訓(xùn)是一種投資的新理念,而且在實(shí)際工作中要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)體系建設(shè)工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)。應(yīng)該重視從日

11、常工作開始,在商業(yè)銀行內(nèi)形成一套系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制。通過系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn),滿足其不斷學(xué)習(xí),不斷更新知識(shí)的需要,提升核心員工的人力資本價(jià)值。同時(shí)應(yīng)將培訓(xùn)納入管理系統(tǒng),將培訓(xùn)與績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合,從而滿足核心員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。(四)識(shí)別需求,開展有針對(duì)性的培訓(xùn)。正確識(shí)別核心員工的培訓(xùn)需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導(dǎo)需求的培訓(xùn)時(shí),要體現(xiàn)核心員工個(gè)人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)聯(lián)性,使員工個(gè)人的成長規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配。(五)加強(qiáng)核心能力,收集商業(yè)銀行化核心員工能力。商業(yè)銀行應(yīng)該注意在可能的情況下收集核心能力,

12、用于對(duì)潛在核心員工的培訓(xùn),注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才,通過后備人才培養(yǎng)工作,可以避免出現(xiàn)由于商業(yè)銀行掌握核心技術(shù)的人才流失而造成的危機(jī)。此外,核心員工接受的專業(yè)性培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)具有互補(bǔ)增值性,應(yīng)多采用團(tuán)隊(duì)培訓(xùn),將個(gè)人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業(yè)銀行,就無法實(shí)現(xiàn)與商業(yè)銀行之間的整合互動(dòng)。四、加強(qiáng)農(nóng)行企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策建議。（一）將企業(yè)文化建設(shè)作為商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略來研究和實(shí)施農(nóng)行應(yīng)該根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)銀行企業(yè)文化發(fā)展的模式框架和推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)?？梢猿闪ｉT的企業(yè)文化建設(shè)研究和推廣機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。其職責(zé)包括：確定企業(yè)文化建設(shè)的中、長期規(guī)劃和年度工作計(jì)劃；研究

13、解決企業(yè)文化建設(shè)中的重大問題；協(xié)調(diào)部門與部門之間在企業(yè)文化建設(shè)中的工作關(guān)系等。（二）建立“客戶至上“的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)文化銀行必須樹立“以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)文化和客戶文化，把客戶的滿意度作為銀行的價(jià)值追求。首先，組建客戶經(jīng)理隊(duì)伍，為客戶提供全方位服務(wù)。其次，銀行的各種經(jīng)營活動(dòng)要圍繞客戶滿意度的構(gòu)成要素來組織、實(shí)施和評(píng)價(jià)。再次，為客戶提供差別化和個(gè)性化服務(wù)。最后，設(shè)立銀行客戶服務(wù)中心，使之成為銀行與客戶之間的一個(gè)友好溝通渠道。（三）構(gòu)建“以人為本”的人力資源文化銀行必須堅(jiān)持把“以人為本”的理念貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的全過程，重視人、尊重人、調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有歸屬感、成就感是企業(yè)文

14、化建設(shè)的關(guān)鍵。所以，銀行應(yīng)把選擇、使用、留住優(yōu)秀人才作為一項(xiàng)基本的政策來貫徹。首先，必須要用真心去物色,用誠意去聘請(qǐng)人才。其次，對(duì)員工實(shí)行終身學(xué)習(xí)和教育培訓(xùn)。最后，根據(jù)員工的素質(zhì)和專長來安排最合適的崗位,以最大限度地發(fā)揮其才能。（四）培育“銀行家”群體為主的企業(yè)文化主體銀行家群體的出現(xiàn)和成長是文化建設(shè)的關(guān)鍵。銀行行長應(yīng)該是受聘于董事會(huì)的職業(yè)經(jīng)理人，不再是政府委派的“官員”。要營造一種環(huán)境，使銀行家群體和其他企業(yè)文化群體能獲得一種充分自由成長的機(jī)會(huì)，通過建立公平公開的競(jìng)選機(jī)制、利益與貢獻(xiàn)相對(duì)稱的分配機(jī)制以及嚴(yán)格的約束機(jī)制等，培育出綜合素質(zhì)高的企業(yè)文化主體。（五）建設(shè)具有個(gè)性特色的銀行企業(yè)文化由于

15、每家銀行的歷史進(jìn)程和文化背景的差別，以及所處地區(qū)不同，銀行企業(yè)文化應(yīng)具有不同的表現(xiàn)形式。因此，中國農(nóng)業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是在共性基礎(chǔ)上突出自己的獨(dú)特風(fēng)格和專有品牌，著力塑造各家銀行不同的管理文化、信貸文化、產(chǎn)品文化、營銷文化、服務(wù)文化、形象文化等企業(yè)文化體系。五、總結(jié)我國商業(yè)銀行改善客戶服務(wù)的突破口首先在于觀念創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，以及相應(yīng)的商業(yè)意識(shí)和商業(yè)技能的創(chuàng)新和引進(jìn)。一是要堅(jiān)決樹立和貫徹“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立新型的操作風(fēng)險(xiǎn)觀，要在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率提高之間取得平衡，減少不必要的審核與監(jiān)督；三是要樹立新型的一線員工業(yè)務(wù)處理權(quán)觀，加大對(duì)一線員工和客戶經(jīng)理的適度授權(quán)，提高現(xiàn)

16、場(chǎng)處置；四是要樹立“先流程后部門”的新型組織觀，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不應(yīng)局限于原有的組織范圍內(nèi)，在需要時(shí)則應(yīng)超越現(xiàn)有部門限制。注重產(chǎn)品創(chuàng)新，首先，在金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)上要基于客戶真正的金融需求。并在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，根據(jù)選定的目標(biāo)市場(chǎng)以及目標(biāo)客戶進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品組合，要針對(duì)特定大客戶或重點(diǎn)客戶群開發(fā)全新的產(chǎn)品。商業(yè)銀行要開發(fā)并形成核心產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品和特色產(chǎn)品。其次要關(guān)注客戶資產(chǎn)負(fù)債表的整體優(yōu)化。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)通過關(guān)注客戶資產(chǎn)負(fù)債的整體狀況，在資產(chǎn)方改善客戶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在負(fù)債權(quán)益方改善客戶的負(fù)債結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，一方面可以挖掘并滿足客戶需求，另一方面自身可以增加業(yè)務(wù)品種，拓展業(yè)務(wù)范圍。注重流程創(chuàng)新。首先

17、，流程重組應(yīng)遵循原則，流程重組一種跨職能的創(chuàng)新，包括：清理規(guī)范現(xiàn)有流程，對(duì)所有流程進(jìn)行審視、調(diào)整、簡(jiǎn)化與優(yōu)化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)，借此建立“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程，并同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)、文化和信息技術(shù)方面產(chǎn)生變革，從而帶來在運(yùn)作成本、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、客戶滿意度和反應(yīng)速度等方面的巨大改善。其次，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)同類功能的模塊化（也就是將從屬于不同產(chǎn)品但性質(zhì)類似的業(yè)務(wù)流程集合整理為一個(gè)功能模塊，這樣基于不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)流程就會(huì)形成不同的功能模塊。），在模塊化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化（也就是將上述不同的模塊整合在同一個(gè)系統(tǒng)之內(nèi)，通過這個(gè)系統(tǒng)、而不是不同的系統(tǒng)就可以辦理不同的業(yè)務(wù)。）再次，運(yùn)用“重要性”原則，實(shí)行業(yè)務(wù)流程差異化。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)區(qū)分不同業(yè)務(wù)和不同的客戶，按照客戶需求和風(fēng)