如何運(yùn)用PDCA進(jìn)行績效管理

1、精品如何運(yùn)用 PDCA 進(jìn)行績效管理績效管理的“軌道” -PDCA 循環(huán)有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話常 常用來比喻一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的，“帶頭大 哥”-領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干，才能帶出好隊(duì)伍，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷走向成功。這句話主要強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動(dòng)力強(qiáng)的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實(shí)，鋼軌要足夠強(qiáng)壯，能夠耐得住火車 高速度的沖擊。我想，與“帶頭大哥”-火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因?yàn)槿绻麤]有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動(dòng)力再強(qiáng)勁，也是無法施展的。由此，我就聯(lián)想到了讓

2、我們犯思量的績效管理。那么績效管理的“帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以擔(dān)當(dāng)績效管理“帶頭大哥”的重任，這一點(diǎn)毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是 績效管理的“軌道”的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個(gè)話題，我以為，戴明的PDCA 循環(huán)就是績效管理的“軌道”。PDCA 循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA 的含義是：P（ Plan）-計(jì)劃，D（ Do）-實(shí)施，C（ Check）-檢查，A（Action ）-行動(dòng)，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定

3、并適當(dāng)推 廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA 循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束， 而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA 循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合 乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。 績效管理的“軌道” -PDCA 循環(huán)在績效管理上制定績效計(jì)劃（P）可編輯精品績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”。績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。 制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是

4、員工職位說明書 和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計(jì)劃。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與， 才能真正取得好的 結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān) 持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實(shí)施。在績效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART

5、”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的（M ）”、“可實(shí)現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實(shí) 的（R）”、“有截止期限的（T） ”?？冃в?jì)劃的 周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè) 的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次； 反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角 色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效 合作伙

6、伴的關(guān)系。這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計(jì)劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART ”原則和員工關(guān)鍵績效指標(biāo)可編輯精品管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡， 管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到 了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績效周期都要用到。 所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是 錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)（D）關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以

7、指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路， 授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計(jì)劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的 績效目標(biāo) 得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn) 備。在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記形成員工業(yè)績

8、檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場”？這錄員工的績效表現(xiàn),這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候,員工會(huì)在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭論,明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù),口說無憑，管理者無法有效地說服員工,最終鬧得不歡而散。 那么，怎么去避免這種尷尬局面,使績效考核反饋可編輯指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會(huì)感到意外, 中，所有被考核的內(nèi)容都在 溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通, 以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服

9、力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力， 記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的 事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100 萬元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)階段的主要工具是員工績效檔案管理卡，主要記錄關(guān)鍵事件?？冃Э己伺c反饋（C）在績效周期結(jié)束的時(shí)候， 依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效 指標(biāo)，管理者對下屬的績效目標(biāo)的 完成情況進(jìn)行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是績效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績效

10、指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程 中所記錄的員工業(yè)績檔案。 績效管理的過程并不是到績效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主 要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、 公平、公正的原則，站在第三者的角度， 依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價(jià)。這一階段所使用的工具主

11、要有：員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡、員工業(yè)績檔案管理卡和績效反饋卡。精品里就要提到績效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是一切都在雙方預(yù)料之并做了詳細(xì)的記錄。所可編輯精品績效診斷與提高（A）績效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一 PDCA 循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得

12、到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一PDCA 循環(huán)加以改進(jìn)。主要項(xiàng)目滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的 手段、方式、方法以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要項(xiàng)目有：1、人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模軠?zhǔn)確衡量我的績效；6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn);可編輯精品8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；10 、公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效 管理各方面的工作進(jìn)行診斷， 找出問題和不足， 以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。 所使用的工 具主要有績效管理滿意度調(diào)查和員