國內(nèi)外大型超市經(jīng)營模式對比及啟示

1、大型超市是我國零售業(yè)關(guān)注的主戰(zhàn)場,現(xiàn)在外資零售商在國內(nèi)投資企業(yè)的股份、 開店的城市、 單個城市的開店數(shù)量等方面都已不受限制, 大型本土超市將面臨嚴(yán) 峻的考驗。 但國內(nèi)有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壯成長。 福州市目前超市 業(yè)的競爭已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)拇硇?它匯聚了外資三巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍,同 時又有眾多的本土超市, 本文通過對比福州永輝超市和沃爾瑪超市的經(jīng)營模式, 以期 對我國本土大型超市應(yīng)對挑戰(zhàn)、求得生存和發(fā)展有所參考。國內(nèi)外大型超市發(fā)展現(xiàn)狀外資大型超市發(fā)展現(xiàn)狀。 目前進(jìn)入國內(nèi)市場的外資大型超市都擁有雄厚的資 本實力, 它們已經(jīng)完成了資本的原始積累, 因此進(jìn)入中國后選址布點迅速,

2、憑借的是 資本優(yōu)勢。它們高度重視客戶的滿意度,研究顧客的需求變化,更加注重售后服務(wù)。 同時它們擁有完善的物流配送體系, 幾乎所有的外資大型超市都有自己的物流配送中 心并采用先進(jìn)的物流和信息技術(shù)。 它們都具有批量采購的成本優(yōu)勢, 能實現(xiàn)無須預(yù)付 的采購。本土大型超市發(fā)展現(xiàn)狀。 現(xiàn)階段, 本土大型超市的市場定位逐步鮮明。 各大 本土大型超市已經(jīng)在同外資超市的競爭中學(xué)會了重新定位, 揚(yáng)長避短。 在本土化經(jīng)營 方面,本土大型超市更能了解顧客的需求, 特別是在傳統(tǒng)商品方面的需求, 能夠為本土 大型超市贏得先機(jī)。 但在物流配送體系方面有待改進(jìn), 目前大都處于萌芽狀態(tài), 少數(shù) 建有自己的物流配送中心, 大部

3、分仍包給第三方物流企業(yè), 在調(diào)度和應(yīng)急處理方面的 反應(yīng)差距較大。 本土大型超市在經(jīng)營中的盲目性比較大, 片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張, 沒有做 好充分調(diào)研,易導(dǎo)致經(jīng)營失敗。經(jīng)營處于借鑒摸索時期,很多經(jīng)驗都來自外資超市。 但是由于我國的國情和民族特色, 造成很多在國外成功經(jīng)驗在國內(nèi)都無法實現(xiàn), 因此 只有靠本土大型超市的自身探索。福州永輝超市與沃爾瑪超市經(jīng)營模式對比福州地處東南沿海,是海峽西岸的中心城市之一。三巨頭沃爾瑪、家樂福、 麥德龍在兩年之內(nèi)陸續(xù)進(jìn)駐福州,尤其是沃爾瑪。而本土超市永輝、世紀(jì)聯(lián)華、好又 多、新華都、超大、好日子等超市也不甘示弱。根據(jù)超市布局國家標(biāo)準(zhǔn):8-10萬 人配備一個1萬平方米的大賣

4、場, 福州目前大賣場的容量也就21個。 福州目前已達(dá) 25個之多, 擴(kuò)張仍在繼續(xù)。 外資超市方面沃爾瑪很多經(jīng)營理念已成為超市行業(yè)的典 范,考慮到它在福州的布點多達(dá)四家, 所以本文選擇錯位經(jīng)營成功的福州的永輝超市 和沃爾瑪進(jìn)行較為全面的對比分析。(一發(fā)展契機(jī)選擇對比沃爾瑪謹(jǐn)慎進(jìn)入福州超市業(yè)。 在成功策劃新華都購物廣場基礎(chǔ)上, 沃爾瑪在 福州大利嘉城選址布點。完全是以其慣用的方式低調(diào)而謹(jǐn)慎的進(jìn)行市場調(diào)研后進(jìn)入, 在進(jìn)駐時以一個成功策劃新華都的案例作為前期保障。永輝超市抓住“農(nóng)改超”契機(jī)入市。 福州永輝超市是靠政府的政策支持。 依 托政府開展治理餐桌污染工程,提出了將農(nóng)貿(mào)市場改為超市的“農(nóng)改超”規(guī)劃

5、。 (二選址布局對比沃爾瑪?shù)牟季纸徊娌季帧?從布局上看, 沃爾瑪山姆店臨金山新區(qū), 是福州 “東擴(kuò)南進(jìn)”的重點城區(qū), 基礎(chǔ)設(shè)施和交通完善, 為沃爾瑪?shù)娜腭v創(chuàng)造了極大的優(yōu)勢。 新區(qū)地價便宜, 為建造大型停車場和店面提供便利。 其余的選址也以福州的核心商 圈邊緣為目標(biāo),既有相對低的地價優(yōu)勢,同時又有商圈人流量的輻射優(yōu)勢。永輝的布局社區(qū)布局。 永輝的布局以“臨近社區(qū)”為主要方針, 重在接 近家庭主婦。 這樣可以形成穩(wěn)定的客源, 接近社區(qū), 永輝超市有足夠的戶數(shù)和人口數(shù) 的保證,而且家庭主婦很少使用大型交通工具,從而可以節(jié)約建造成本。(三資金應(yīng)用對比沃爾瑪?shù)耐饨栀Y金鏈特色。 首先, 沃爾瑪全球戰(zhàn)略下的

6、資金優(yōu)勢。 沃爾瑪憑 借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢很少動用自有資金進(jìn)行“墊付式”的采購。 憑借龐大的采購量, 它 們直接從廠家進(jìn)貨, 和供應(yīng)商之間保持長期的合作, 通過衛(wèi)星系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享。 其 次,沃爾瑪轉(zhuǎn)嫁資金壓力給供應(yīng)商。 供應(yīng)商必須按照沃爾瑪?shù)亩▎我筮M(jìn)行生產(chǎn), 沃 爾瑪一般不預(yù)付或者預(yù)付很少的費(fèi)用,因此資金的壓力全在供應(yīng)商身上。永輝的自主資金鏈特色。 永輝的定期和當(dāng)天結(jié)算模式。 永輝超市經(jīng)營的農(nóng)副 產(chǎn)品大都實行當(dāng)天結(jié)算, 它的日備品實行逢五、 逢十結(jié)算。 永輝的“自掏腰包”贏得 供應(yīng)商們的支持。 永輝不搞盲目擴(kuò)張, 不把資金的壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。 由于永輝采用 自掏腰包采購經(jīng)營, 和供應(yīng)商之間建立

7、了良好的合作關(guān)系, 這為其到貨的充足、 及時 奠定了基礎(chǔ)。(四人力資源運(yùn)用對比沃爾瑪?shù)娜瞬艖?zhàn)略。 他們采用的是“經(jīng)驗式”的教學(xué)培訓(xùn)方式, 以生動活潑 的游戲和表演為主, 訓(xùn)練公司的管理人員跳出框架思考。 在沃爾瑪, 工作及辦事能力 上有特殊表現(xiàn)的員工都有機(jī)會參加橫向培訓(xùn)。 并且把送員工到美國的沃爾瑪學(xué)院培訓(xùn) 作為對優(yōu)秀員工的獎勵。永輝的技術(shù)型員工策略。 福州永輝超市的員工大多是從國有流通部門招收熟 練工人, 高薪聘請專業(yè)人員來從事技術(shù)崗位的工作。 在高層領(lǐng)導(dǎo)中實行股份制, 從而 增強(qiáng)他們的主人翁意識。(五經(jīng)營理念對比沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念就是“天天平價, 始終如一”。 沃爾瑪沒有特定的目標(biāo)客 戶群體

8、, 它是通過全力壓低商品的價格吸引顧客來保證利潤, 在經(jīng)營中不斷向顧客強(qiáng) 化“這里的商品在任何時候都是最便宜的”的營銷理念,提供“一站式購物”的方 便、快捷。永輝超市“百姓永輝, 民生超市”經(jīng)營理念。 永輝超市的經(jīng)營方針在創(chuàng)業(yè)初 期采取“錯位經(jīng)營”, 從顧客需求入手, 把經(jīng)營生鮮產(chǎn)品和服裝作為主業(yè)進(jìn)行連鎖經(jīng) 營,逐步樹立“民生超市”的形象。 以“薄利潤, 高運(yùn)轉(zhuǎn)”為主導(dǎo)思想, 實現(xiàn)它們的 工作追求“務(wù)實,高效,開拓,進(jìn)取”。(六物流配送系統(tǒng)對比沃爾瑪擁有全球衛(wèi)星物流采購系統(tǒng), 通過全球聯(lián)網(wǎng)總部可以在一小時內(nèi)對全 球4000多家分店每種商品庫存量、 上架量、 銷售量全部盤點一遍, 系統(tǒng)還能通知

9、最新的路況信息, 調(diào)整車輛送貨的最佳線路。 其物流采購系統(tǒng)已成為業(yè)內(nèi)的經(jīng)典。 但 在我國,由于市場的層次性較多,沃爾瑪物流的優(yōu)勢還無法充分發(fā)揮。永輝超市建立自有的蔬果基地、 食品加工園、 遠(yuǎn)程采購體系。 永輝自建蔬菜 基地及和菜農(nóng)簽定長期合同 (提出各種指標(biāo)要求 保證蔬菜的供給; 建立自己的食品 加工園生產(chǎn)自己的定牌食品, 并派遣專門的采購團(tuán)隊到全國各地具備價格和質(zhì)量比較 優(yōu)勢的地區(qū)長期蹲點, 保證最優(yōu)的價格和足額供應(yīng)。 因此從目前而言, 永輝超市比沃 爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)更適應(yīng)本土市場的發(fā)展要求。本土大型超市發(fā)展的經(jīng)營啟示(一全力打造本土大型超市進(jìn)入市場前的準(zhǔn)備工作1. 尋求最大發(fā)揮自身優(yōu)勢的市場

10、定位。 沃爾瑪憑借其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢和供 應(yīng)鏈體系、 資金優(yōu)勢可以做到寬泛的目標(biāo)客戶群體定位; 麥德龍將其客戶定位于專業(yè) 客戶;永輝定位于“生鮮產(chǎn)品”, 成為生鮮經(jīng)營行業(yè)的佼佼者。 尋求適合發(fā)揮自身優(yōu)勢 的定位可以滿足目標(biāo)顧客的需要, 也降低了成本, 優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu), 然后逐步過渡到 實現(xiàn)寬泛的客戶定位的最終目的。2. 應(yīng)該做好前期的論證。 本土超市要在符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下選址 布點。首先,以標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)的水準(zhǔn)進(jìn)行市場的預(yù)計營業(yè)額、輻射狀況、客源、主要競爭對 手、賣場面積、 交通條件等調(diào)研, 根據(jù)顧客的購買能力確定開店的面積大小和大致的 商品結(jié)構(gòu)。 其次, 考慮現(xiàn)在的選址布點的擴(kuò)展性, 為企業(yè)

11、改善和進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁╊A(yù)留 空間。盲目的加強(qiáng)布點的規(guī)模和頻率,勢必造成在資金、人力、管理方面的力不從心。3. 可以考慮實行“向農(nóng)村進(jìn)軍”的戰(zhàn)略。 農(nóng)村市場目前是外資超市不愿意 或暫緩介入的三四級市場。 本土超市可以考慮實行“由城市向農(nóng)村進(jìn)軍”的戰(zhàn)略。 可 供借鑒的經(jīng)驗有:商品結(jié)構(gòu)品種應(yīng)該貼近農(nóng)村的消費(fèi)特點, 甚至可以提供特色的適應(yīng) 農(nóng)民需求的產(chǎn)品?？梢試L試提供生產(chǎn)資料,也許這會成增長的亮點。商品要耐用、使 用方便、價格公道。同時進(jìn)行低檔店面裝修,擴(kuò)大讓利空間,從而在農(nóng)民心中樹立起 “價廉物美”的形象。(二本土大型超市加強(qiáng)營銷策略的改進(jìn)1. 有選擇的進(jìn)行媒體投放及注重賣場店面設(shè)計細(xì)節(jié)。 超市投放的

12、媒體可以 分成:報紙、直接郵購單、電視網(wǎng)絡(luò)、大型廣告牌、店內(nèi)傳單等。調(diào)查顯示本土超市應(yīng) 該根據(jù)自己的經(jīng)營特色選擇相應(yīng)的媒體進(jìn)行宣傳。應(yīng)嚴(yán)格結(jié)合商品的價格陳列商品。 貨架分高、上、中、下四段,最高段往往是放置有意培養(yǎng)的品牌;上段是黃金段,一 般陳列高利潤、 銷售好的商品; 中段用于放置利潤不太高或處于衰退期的商品; 下段 用于存放體積大、 毛利小、 消費(fèi)彈性小的商品。 通過改進(jìn)賣場設(shè)計, 包括環(huán)境、 色彩、 燈光、背景音樂等的設(shè)計,有利于吸引消費(fèi)者,影響消費(fèi)心理,從而有利于推動和 促進(jìn)顧客的購買欲望。2. 推動自有品牌的開發(fā)。 自有品牌的開發(fā)有利于改變單一依賴通道費(fèi)的盈 利模式。當(dāng)企業(yè)自產(chǎn)自銷的

13、規(guī)模達(dá)到一定程度后，可以進(jìn)行批量生產(chǎn)，從而在成本方 面獲 得更大的向顧客讓利的空間，也有利于差異化經(jīng)營。最重要的是穩(wěn)定和鞏固了自 身的 供應(yīng)鏈，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的強(qiáng)化控制。 （三）根據(jù)“囚徒困境”慎重使用降價策略 在制定市場促銷價格時，要慎重使用降價策略。其具體情況按照“囚徒困 境”博 弈分析：兩家超市的占優(yōu)策略低價競爭最終會導(dǎo)致兩家的利潤都減少。因此 超市 的生存之道是堅持高質(zhì)量的商品和完善的售后服務(wù)。降價的策略應(yīng)該謹(jǐn)慎使用， 向顧 客傳遞健康有益的消費(fèi)理念，淡化價格的重要性，引導(dǎo)顧客消費(fèi)。 （四）應(yīng)從多角度考慮實現(xiàn)物流配送的現(xiàn)代化 在超市業(yè)逐步實現(xiàn)連鎖化經(jīng)營后， 物流配送的改進(jìn)關(guān)鍵突出表現(xiàn)在物流配送 中心 的建立和商品陳列數(shù)據(jù)的挖掘上。適當(dāng)考慮建立自己的食品加工園和果蔬基地， 這樣 可以節(jié)省采購成本和提高交貨質(zhì)量和準(zhǔn)時性。如果資金有限，應(yīng)加強(qiáng)同第三方物 流企 業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系?？赡艿那闆r下可以考慮建立公共配送中心，發(fā) 揮協(xié) 同效應(yīng)。大力推廣應(yīng)用管理信息系統(tǒng)。建立起對商品采購、庫存、銷售的實時動 態(tài)管 理。逐步實現(xiàn)網(wǎng)上發(fā)布信息、網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)、網(wǎng)上支付等功能。 （五）以當(dāng)?shù)鼗尘盀榍疤嵴衅竼T工以降低人員的流失率 本土大型超市在人力就業(yè)方面應(yīng)該更多的考慮運(yùn)用當(dāng)?shù)氐膭趧恿Α?因為超市 行業(yè) 大部分的崗位對學(xué)歷的要求