戴爾公司的企業(yè)文化

1、戴爾公司的企業(yè)文化(網(wǎng)絡(luò) ，作者：佚名 犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。戴爾1 1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素， 許多都是在初期形成的。 在發(fā)展初期， 公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段， 所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒 險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面， 當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)， 如果聘用了好的人員， 他們在有所作為后， 會(huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問： “完成這件事情 最有效率的方式是什么？” 如此一來， 戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制 的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者， 是截然不同的事。 所以戴爾聘 用了

2、曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員， 其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé) 銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。2 2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴 爾自己都還沒搞清楚， 就已成為眾人的焦點(diǎn)， 這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng) 新的機(jī)器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在 PCPC 周刊不起眼的第 8787 頁，一躍成為封面故事的主角。3 3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料 的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。4 4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正； 另外，在發(fā)展的過程中

3、盡早讓顧客參與， 他們會(huì)是你們最棒的意見小 組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。5 5、和競爭對手比較起來， 5%5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長率不及 戴爾。戴爾覺得， 在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成 長策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤的策略。6 6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的 腳步。因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是“成長，成長，再成長” ， 取而代之的是“資金流通，獲利性，成長” ，依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式， 就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營運(yùn) 不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。要推動(dòng)利潤和虧損的管理。要求每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表

4、后，戴爾才明白， 事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司， 而數(shù) 據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。7 7、能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8 8、事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么 會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系， 比分析出失敗的原因來 得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。9 9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì) 分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)， 并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。 一

5、待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳， 便會(huì)在得到足夠信息之后， 判斷該如 何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、 融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成 長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍， 而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。 隨 著戴爾的長大， 漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作， 不但沒辦法以 一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功， 關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力； 高 層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。1010、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然

6、不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分 工，也不能完全采取分散型的管理模式。 功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門 分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明； 完全分散則又成了共同基金，不再是一家 公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上 述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事 項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理， 要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分 擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上， 這種雙主管制在戴爾公司成效極高。 而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然 重疊，責(zé)任卻一定分明。 經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員 工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人

7、的職責(zé)。 戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)， 權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度， 鼓勵(lì)合 作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。 雙主管制為全公司 帶來極大的能量與熱情， 戴爾把所有能量化為行動(dòng)， 通過所謂的“細(xì) 分化”過程來創(chuàng)造成長。戴爾公司的企業(yè)文化（二）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名1111、戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會(huì)， 無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦 時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同 時(shí)強(qiáng)迫對手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格， 打垮他們的利潤空間， 讓他們 沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。1212、

8、大家會(huì)問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回 答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知 就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息，對不對？1313、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。1414、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工 作的一部分； 這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事， 而是工 作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備 學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)， 并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。 因?yàn)樵诖鳡柍晒?的要素當(dāng)中， 很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧， 所以戴爾會(huì)征求具有 開放態(tài)度和能提問思考的人； 戴爾也希望找

9、到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的 人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人， 以及視變化為常態(tài)并且熱中于從 不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。 戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)， 第一件事就是了解他們處理信息的方法。 他 們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎 ? ?他們對成功的定義是什么？如何與人相 處？他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后， 戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個(gè)人意見， 原因是戴 爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯 護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的 人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。1515、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)

10、，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于 龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要 精疲力竭才處理得完工作。 一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)， 完全沒有必要固守。 公司的 組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性， 讓員工得以共同演進(jìn)， 而非反而阻礙他 們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、 產(chǎn)品組織或功能性組織， 讓新細(xì)分 出來的結(jié)構(gòu)更易于管理， 更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。 這種做法不但 能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公 司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡， 或?yàn)楣举嶅X的程度來評估一個(gè)員工 的表現(xiàn)；而在戴爾公司

11、，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把 你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯， 即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新 的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮， 那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié) 構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況” 。這樣做，可以不斷增加 組織性的調(diào)整； 而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行， 不是驟然在某一天 就完成的。 , , 事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工 作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實(shí)質(zhì)改變。 工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希 望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，

12、若欲使員工 的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任 何一個(gè)人變成超 , , 是絕對無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì)招致失敗。 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。 如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分， 也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面 的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題， 或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí) 行這些新的責(zé)任。 就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言， 細(xì)分化是一種非常實(shí) 際的做法。其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。 當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立， 組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得 以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰， 與他們建立一份

13、更長久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。1616、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專 人去找出議題所在， 因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔ⅲ?可以立即集合 相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間， 在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇， 但戴爾相 信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻 比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最 正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降， 你必須主動(dòng)搜集。1717、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意 的新大門，最終便有助于提升公司競爭

14、力。戴爾的學(xué)習(xí)方法， 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題， 比較其結(jié) 果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所 以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。 如果其中一個(gè)小組在 中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績， 戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全 世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷 售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。戴爾公司的企業(yè)文化（三）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名1818、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)， 是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你可以鼓勵(lì)公司員工， 以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、 所處的

15、產(chǎn)業(yè)、 顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出 許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。 而經(jīng)由對公司營運(yùn)的所有層上 提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導(dǎo)別人， 讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是， 要求 他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客： “你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替 嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量： 、能不能換一種做法？“接著， 戴爾會(huì)試 著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。1919、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找 突破性的新觀念， 讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)， 可以根據(jù)實(shí)

16、 際狀況迅即提出最佳解決方案。 你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力， 要 他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴 爾達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程， 更能激勵(lì)員 工全力以赴。 而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境， 就能不 斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。2020、要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān) 系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí) 也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)， 因?yàn)榇鳡査鶉L試

17、的許多事是前 所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所 以無法參照前人做法。 戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。 當(dāng)戴爾剛開始通 過銷售電腦時(shí)， 必須從頭開始建構(gòu)操作模式， 其中包括從公司的不同 部門里聚集人員來組成小組，接著以一個(gè)很簡單的問題為中心進(jìn)行組 織。這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？” 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好” ，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野 來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看， 你未來鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。 光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。2121、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑 自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。

18、 戴爾試著由上至下建立起這樣的行 為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些 人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。 這樣可 以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度” 。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。 如果戴爾開始覺得自己功成名 就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這 種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)： “戴爾遇到問題了， 必須進(jìn)行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會(huì)。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖 把不好的事情加以美化。 ”事

19、情遲早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對。2222、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。 由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里， 因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論” 。 早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。 戴爾必須一年 365365 天、 一天 2424 小時(shí)具備最高的競爭性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以 及立即解決問題，是絕對必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中， 大家可以盡情采取直接的渠道， 得到所需 的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個(gè)組織 中隨處可見。 如果任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛茫?就應(yīng)該只跟其他副 總裁講話， 戴爾便會(huì)打壓這類想法。 過度僵化的等級制度會(huì)限

20、制信息 的溝通，對誰都沒有好處。等級制度不但代表速度慢， 也暗喻著信息流通的阻塞； 它代表著一層 又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段， 并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)， 所 以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀， 便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。 反之亦然， 任何員工 有問題時(shí)， 也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來， 通過電子郵件或在 會(huì)議中提出都可以。 當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供 更多知識，以便能以更快的速度， 進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。2323、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)， 這是員工認(rèn)購股權(quán)計(jì)劃、

21、 配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后， 不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)， 還贈(zèng)送公司的股票。 不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng) 承諾。要成為公司的老板， 你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思 考行事都像個(gè)老板時(shí)， 他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公 司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。 戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度， 都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。 而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法” 。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表， 或討論和思考公司的投 資資本

22、回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。戴爾公司的企業(yè)文化（四）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名2424、 一家所有員工都是自律的“老板”的公司， 在理論上聽起來好像 很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在 戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗裕?以及解釋明確的目 標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。 研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。 不斷提問即使對看起來沒問題的事物也提問。 與所有人溝通組織目標(biāo)。即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)， 也要把所有的員工當(dāng)成老板。 一旦他 們真的

23、擁有公司， 他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。 榮譽(yù)感一旦 能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存， 便會(huì)產(chǎn)生神奇功效， 建立起更大的責(zé)任感 . . 讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事， 將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司 帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。2525、戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)， 這種“直接連結(jié)” 讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴 爾有效分配資源，以提供最高科技、 最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。 這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。 除了爭取顧

24、客和滿足顧客之外， 你還得 次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。 戴爾發(fā)現(xiàn)， 要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法， 是建立一 種互惠的對話在關(guān)系。 你不但能知道哪些事行得通， 也能明白為什么 行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在 這些顧客中試銷， 還能通過他們的回饋， 來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向 正確。2626、針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么， 也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。 更重要的是， 要比顧客自 己更早知道他們的需求。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。2727、顧客們最在意的

25、其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠意。 能與制造商有 直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場的創(chuàng)意中獲益。 電腦業(yè)有成千上萬家 公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。他們會(huì) 問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼觯俊边@是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。 重點(diǎn)不在于你知道多少， 而是能以多開放的方式和多快的速度， 來學(xué) 習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞， 否則你一定可以得到市場上的最佳信息。2828、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴 爾提供內(nèi)部發(fā)展的種

26、種技術(shù)支援工具， 顧客要求的任何服務(wù)， 都可以 在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線， 了解他們訂貨的進(jìn)度如 何。通過“頂級網(wǎng)頁” ，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是 不是已經(jīng)寄送出來了。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能， 涵蓋了數(shù)百種解決 問題的模式， 以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。 由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技 術(shù)支援的比率漸高， 顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。 因此， 戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。 在銷售與技術(shù)支援這 兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)， 每少通一次電話戴爾平 均節(jié)省八美元。關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，

27、 縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與 資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧 客面對面溝通。2929、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求， 再試著把他們的需求納入公司 的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。 在任何情況下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單。 有些公司在出售名單前會(huì)先 取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。3030、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念， 遠(yuǎn)勝過 邀請他們到“你” 的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在營運(yùn)上所遭 遇的問題和挑戰(zhàn)， 也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時(shí)， 你 的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略， 應(yīng)該基

28、于顧客意見而調(diào)整， 這概念對戴爾而 言似乎是再清楚不過了； 但對這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言， 看來并無 太大功效。 戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競爭的電腦 公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等 到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。 ”而這一等，通常就是一 二年。相反的， 戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng) 中。戴爾公司的企業(yè)文化（五）網(wǎng)絡(luò) ， 20012001 年 1212 月 1111 日，作者：佚名3131、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。 這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦 供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。3232、理論上，一些很棒的創(chuàng)意

29、，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。3333、戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)， 至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。 戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。 而戴爾之所以知道 要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。戴爾也會(huì)嘗試以下的做法：著眼于整體大局。 以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。永遠(yuǎn)想到結(jié)果。更要扮演顧問的角色。以學(xué)生自居。3434、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系， 是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn) 品問市速度的絕佳辦法。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系， 必獲利”這句話，把投資資本回報(bào) （ROICROIC） 這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一

30、供應(yīng)商。 一旦能計(jì)算出， 向不同 供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)， 就會(huì)很明白， 工廠距 離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的 ROICROIC 高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。 很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件 價(jià)值平均每星期降低到 1 1 個(gè)百分點(diǎn)， 與供應(yīng)商保持親近關(guān)系， 不但代 表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品， 也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的 好處。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明： “戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成 為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們 必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。 ”果然有效！ 有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，

31、 后來知道戴爾要到 馬來西亞建立一個(gè)制造中心， 便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了 一個(gè)工廠。 接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。 戴爾最近決定要拓 展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目， 這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。 下一 步：巴西。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作， 那么在不同國家或地區(qū)， 由于對服務(wù) 和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致， 就會(huì)大幅消失。這種簡化的過程， 減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。3535、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)： 開發(fā)專家的才能， 加以投資。 公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大 價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。 保

32、持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少， 代表錯(cuò)誤愈少、 成本愈低、 困惑愈少， 而一致性愈高。維系親密的友誼， 以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。 把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù) 體系，是虛擬整合的標(biāo)志。 若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密 關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的 問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。 在合作關(guān)系中， 必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和 瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺， 并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系， 使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新

33、的課題。3636、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以 往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。 要反過來鼓勵(lì)他們思考， 從他們的 生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多 快。簡單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購買” ，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧 客）訂貨量來決定存貨量” 。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須 改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息， 幫助他們做決定。 要做 到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。 “以信息代替存貨” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。 戴爾公司的企業(yè)文化（六）網(wǎng)絡(luò) ， 2001200

34、1 年 1212 月 1111 日，作者：佚名3737、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。 戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存 量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通， 讓他們知道戴爾的存貨狀況與 補(bǔ)貨需求， 與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次， 讓他們精確知道戴爾 的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已， 戴爾出向價(jià)值鏈的下游 發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。確實(shí)了解價(jià)值從何而來， 如何取得， 才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟 的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，

35、對他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意 見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價(jià)值。與決策者直接溝通。 反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思考。研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。 連上因特網(wǎng)。3838、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士 之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案 是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人 物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 ”3939、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在 別人身后努力追趕， 卻沒時(shí)間往前看。 把全副精力拿來注意競爭對手 的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大

36、競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。 今日成功的公司或希望能在明日致勝的公司， 是那些最接近顧客 需求的公司。4040、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)， 以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì) 狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。 戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長 （或說收入）、獲利率、 資產(chǎn)流動(dòng)性（或說資金流通） 。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)， 也就是競爭對手實(shí)際賺錢的范圍， 這可以 開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。 先想出哪一個(gè)對手擁有高市場占有率、而 且在市場某特定區(qū)塊獲利極高； 再想想， 如何把對手這項(xiàng)優(yōu)勢當(dāng)作弱 點(diǎn)。通常，在面

37、對猛烈的攻勢時(shí)， 必得大幅降低利潤， 否則無力招架。 戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。 ”19961996 年 9 9 月，戴爾公司以非常具有競爭力的價(jià)格，推出一系列的服 務(wù)器。整個(gè)市場為之震驚。 這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在 服務(wù)器市場的地位， 而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商， 占 有 2020的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆 記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價(jià)格和戴爾對抗的能力。 事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個(gè)策略。4141、其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在。4242、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自

38、 于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。 ”在這些會(huì)議中，銷售 人員成為他們顧客的“權(quán)益說客” ，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部 門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。 戴爾在會(huì)中當(dāng)場決定 要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。4343、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀 況、潛在競爭對手等改變， 而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方 式運(yùn)作。4444、強(qiáng)化自己的競爭極限的方法： 想著顧客，而非顧著競爭 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。 研究競爭對手的游戲規(guī)則， 揭示對方 最大的長處來利用其弱點(diǎn)。見機(jī)行事，保持快速 當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物

39、4545、戴爾認(rèn)為庫存價(jià)值已被信息價(jià)值取代， 實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn) 取而代之。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而 具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。4646、以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基 礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。發(fā)展因特網(wǎng)。 重定事情的優(yōu)先順序?？桃庾非蟪砷L。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。電腦界的“直銷奇才”， 20022002 年 4 4 月 2828 日，作者：“我要和 IBMIBM 競爭。”一位年僅 1919 歲的大學(xué)一年級學(xué)生自信地說 道。1616 年后他果然實(shí)現(xiàn)了自己的夢想，創(chuàng)造了一個(gè)世人矚目的商業(yè) 奇跡。他便是全

40、球第二大電腦公司的當(dāng)家人、 世界 500500 強(qiáng)中最年輕的 首席執(zhí)行官(CEO美國人邁克爾 戴爾(MichaelMichael DellDell )。早在少年時(shí)代，戴爾就展示出經(jīng)商的才能。 1212 歲時(shí)，他通過郵 寄方式銷售郵票，賺到了生平第一筆錢 10001000 美元； 1616 歲時(shí)，他利用 電話推銷訂報(bào)，竟然在一年之內(nèi)進(jìn)帳 1818 萬美元，用這筆錢，他買了 一輛寶馬車。 19841984 年，1919 歲的戴爾為了成就企業(yè)家的夢想，從德克 薩斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院中途輟學(xué)，創(chuàng)辦了自己的電腦公司。當(dāng)年，戴爾公司 的營業(yè)額就突破 600600 萬美元，19871987 年增加到 6900690

41、0 萬美元， 19911991 年這 一數(shù)字已達(dá)億美元， 而 19991999 年前三個(gè)季度營業(yè)額則達(dá)到 215215 億美元。 19971997 年 1212 月，戴爾臺式電腦銷售量首度超過 IBM,IBM,坐上全球電腦業(yè) 的第二把交椅。 19901990 年戴爾股票上市，至 19981998 年已升值 2929倍，超 過微軟、英特爾等新興行業(yè)的巨頭。戴爾本人的財(cái)產(chǎn)凈值 19971997 年為 4343億美元, 19981998 年則迅速膨脹到 7070 億,增長速度高達(dá) 10001000 萬美元 / / 天。戴爾公司的崛起是公認(rèn)的奇跡, 而這完全得利于戴爾與身俱來的 開拓和創(chuàng)新精神,得利于

42、戴爾首創(chuàng)的“戴爾模式” 。那么,戴爾模式 與電腦業(yè)的傳統(tǒng)營銷模式究竟有何不同呢？以下三點(diǎn)可以說是這個(gè)問題的答案1 1、按單定制電腦戴爾在大學(xué)期間就注意到， 他按照顧客特殊需要裝配的電腦頗受 歡迎。這一經(jīng)驗(yàn)最后成了戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)， 一種完全不同于傳統(tǒng) 的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)規(guī)范的生產(chǎn)哲學(xué)。這種生產(chǎn)哲學(xué)實(shí)為接單后生產(chǎn)模式（BTOBTO： 顧客通過電話、 傳真或互聯(lián)網(wǎng)直接與戴爾公司聯(lián)系， 告知所 需的配置；公司則從就近的零件供應(yīng)商處迅速采購零配件， 按訂單要 求及時(shí)組裝。 與大多數(shù)電腦廠商不同， 戴爾公司根本就不自行研制電 腦零部件， 而只是選擇合適的零件供應(yīng)商建立合作關(guān)系， 有訂單時(shí)及 時(shí)采購裝配即可。

43、例如，當(dāng)其他電腦公司在研發(fā)新技術(shù)的時(shí)候，戴爾 公司卻忙于挑選最優(yōu)秀的合作伙伴。對于大型組織客戶， 戴爾派公司的技術(shù)人員進(jìn)駐。 如波音公司有 1010 萬臺戴爾電腦，而且每天還要購進(jìn) 160160 臺，于是戴爾派 3030 名技術(shù) 人員常駐波音，實(shí)時(shí)了解技術(shù)需求信息，然后按這些信息組織生產(chǎn)。 這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋， 戴爾幾乎不可能生產(chǎn)出客戶不需 要的積壓產(chǎn)品。而其他大多數(shù)廠家，無論是康柏、 IBMIBM 還是蘋果，都 通過傳統(tǒng)渠道銷售電腦， 他們常常由于對市場判斷有誤而造成產(chǎn)品大 量積壓。9090 年代初，戴爾出于對技術(shù)的自信推出了集臺式電腦、伺服器 和工作站功能于一身的新型電腦“奧林

44、匹克”（OlympicOlympic），結(jié)果卻令戴爾大失所望： 顧客只是欣賞而不愿購買。 這次失敗使戴爾清楚地認(rèn) 識到傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的弊端， 從此更堅(jiān)定地把按單定制作為戴爾公司的生產(chǎn)模式“我們不用去推測顧客想買什么。他們每天都會(huì)告訴我們。 ”戴 爾說。2 2、直接銷售電腦對于一般的生產(chǎn)商而言， 中間商是廠家與顧客聯(lián)系的紐帶， 是促 使商品迅速售出的重要環(huán)節(jié)。然而，具有前瞻性眼光的戴爾卻認(rèn)為， 中間商并無存在的必要，顧客完全可以足不出戶就買到滿意的商品。 在電話、傳真、 互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的通訊技術(shù)的支持下，戴爾的觀點(diǎn)得到 了驗(yàn)證。為方便顧客訂購，戴爾公司開通了被叫付費(fèi)電話（ 800800 電話）和 戴

45、爾網(wǎng)站（），顧客只需打個(gè)電話、發(fā)個(gè)傳真或敲幾下鍵盤就可完成 購買過程。其中，戴爾網(wǎng)站使用的是 MicrosoftMicrosoft 的分散式網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)， 目的是使系統(tǒng)能夠應(yīng)付龐大的網(wǎng)絡(luò)交通容量，避免客戶在線上等待。 在戴爾公司銷售比例方面， 企業(yè)用戶及個(gè)人消費(fèi)者分別占了訂單數(shù)目 的 90%90%和 10%10%，但線上銷售的客戶組成則恰恰相反。因此，針對組織 型大買主，戴爾專門設(shè)計(jì)了“優(yōu)先網(wǎng)頁” ，使他們可以方便地從自己 的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（ IntranetIntranet ）直接下單給戴爾。使用這種網(wǎng)頁除可獲得 單點(diǎn)訂購的便利及密碼認(rèn)證的安全性外， 還可享有特別折扣及定制特 殊規(guī)格的好處。 所以，

46、 許多大企業(yè)都與戴爾建立了長期的線上購銷關(guān) 系，如美國第二大電話公司 MCIMCI 就向戴爾集中采購電腦，從而縮短了 采購周期并獲得了很大的價(jià)格折扣。戴爾模式的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。 19891989 年，戴爾在眾人建議下動(dòng) 搖了創(chuàng)業(yè)時(shí)的原始信念， 在各大電腦賣場銷售戴爾電腦。 結(jié)果營業(yè)利 潤大不如以前，于是在 19911991 年，戴爾重操舊業(yè)，繼續(xù)以獨(dú)特的戴爾 模式銷售電腦。時(shí)至今日，戴爾電腦的銷售額有 50%50%是通過互聯(lián)網(wǎng)完 成的。3 3、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)從某種意義來說， 戴爾為顧客提供的不只是電腦， 更多的是服務(wù)。 戴爾的服務(wù)體現(xiàn)在顧客購買的全過程： 售前，戴爾在公司網(wǎng)站上發(fā)布 各種最新配

47、置的性能、 價(jià)格等信息，使顧客及時(shí)了解電腦行業(yè)的動(dòng)態(tài)， 從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、 傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾直接訂購， 可通過互聯(lián)網(wǎng)查到有關(guān)電腦組裝及出 貨的進(jìn)度；售后， 戴爾將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以 信用卡付款， 若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術(shù)支持等等。 戴爾利用 SiteSite ServerServer 的會(huì)員管理功能針對不同客戶提供主動(dòng)的服務(wù)， 每周向 100100 萬個(gè)客戶提供 4545， 000000 種不同的服務(wù)， 包括 E-mailE-mail 、NewsletterNewsletter 及常見問答集等等。 戴爾公司的服務(wù)體系為顧客提

48、供的消費(fèi)價(jià)值非其 他同業(yè)者所能比擬，正因?yàn)榇?，戴爾公司擁有大批忠?shí)的顧客。 錢堆出來的“黃金三原則”戴爾計(jì)算機(jī)公司直銷經(jīng)典案例網(wǎng)絡(luò) ， 20022002 年 7 7 月 3030 日，作者：冷振興戴爾計(jì)算機(jī)公司 19841984 年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商， 躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。 截至20002000 年 1 1 月 2828 日的過去四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的收益達(dá)到 270270 億美 元，成為全球名列第二、增長最快的計(jì)算機(jī)公司，在全球有3580035800 名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場 名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商

49、。戴爾公司在全球 3434 個(gè)國家設(shè)有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及 超過 17170 0個(gè)國家和地區(qū)。 戴爾公司總部位于得克薩斯州， 還在以下地 方設(shè)立地區(qū)總部：香港，負(fù)責(zé)亞太區(qū)；日本川崎， 負(fù)責(zé)日本市場業(yè)務(wù)； 英國布萊克內(nèi)爾，負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)。另外，戴爾在中國 廈門（中國市場）設(shè)有生產(chǎn)全線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的企業(yè)。戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和 計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。 每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別 要求量身定制。戴爾公司通過“直線訂購模式” ，與大型跨國企業(yè)、 政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。戴 爾公司是首家向客戶提供免費(fèi)直撥電

50、話技術(shù)支持， 以及第二個(gè)工作日 到場服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。 直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價(jià)值 的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)物超所值。同時(shí)，也使 戴爾公司能以更富競爭力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。在每天與眾多 客戶的直接交流中， 戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。 戴爾公 司提供廣泛的增值服務(wù)， 包括安裝支持和系統(tǒng)管理， 并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方 面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式， 再次處 于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在 19941994 年推出了wwwdelldell . comcom 網(wǎng)站，并在19961996 年加入了電子商務(wù)功能，推動(dòng)商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展

51、。今天，基于微軟公司W(wǎng)indowsdows NTNT 操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的4040%5050%。戴爾PowerEdgePowerEdge 服務(wù)器運(yùn)作的 www.www. delldell . comcom 網(wǎng)址包括 8080 個(gè)國家的站點(diǎn)， 目前每季度有超過 40004000 萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時(shí)獲 取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣 稱過他的“黃金三原則” ：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié) 盟”。1.1. 堅(jiān)持直銷 戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”(Direct

52、Direct BusBus inin essess ModelModel)。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建 立一套與客戶聯(lián)系的渠道， 由客戶直接向戴爾發(fā)訂單， 訂單中可以詳 細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)” 。戴爾所稱的“直銷模 式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的戴爾直銷一 書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商銷給經(jīng) 銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。 而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì) 伍，他們完全面向顧客” “別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分 銷和零售渠道的供貨。 由于我們只在顧客需要時(shí)生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn) 品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金， 沒

53、有經(jīng)銷商和相應(yīng)的 庫存帶來額外成本， 所以我們有能力向顧客提供更高價(jià)值， 并迅速擴(kuò)張。而對每一位新顧客來說， 我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需 求的信息?！奔?xì)分市場：比顧客更了解顧客。（1 1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加 上顧客細(xì)分。 隨著對每一個(gè)顧客群認(rèn)識的加深， 則對于它們所代表的 財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量， 也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn) 用，通過評估每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，并與其他市場做比較，就 可以制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。 戴爾認(rèn)為“分得越細(xì)， 我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求 的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便

54、可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換 為應(yīng)有的存貨。”由于省去了中間商環(huán)節(jié)，戴爾直接面對客戶，有利 于雙方加深理解， 客戶得到了自己最想要的電腦， 而戴爾對客戶的要 求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。（2 2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在 逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長。 哈佛商業(yè)評論的研 究顯示， 19941994 年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括 一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為 3535 億美 元；到 19961996 年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、 政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場， 同年公司資產(chǎn)升至 78

55、78 億美元；而到了 19971997 年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊 市場，政府與教育機(jī)構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教 育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場， 小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消 費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了 120120 億美元。成長后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。 而戴爾每一次的 業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡。 “我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求。 ”戴爾說。研究顧客，而不是競爭對手戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模 式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑

56、的聲音更為 強(qiáng)烈。有人告訴戴爾：“你這種西方觀念在這里不可行。 ”戴爾公司進(jìn) 入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。 聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： “中國消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購買。 ”雖然柳傳志可說非常 熟知中國電腦市場， 同樣許多外國企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式， 一 味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。 但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營 的核心在企業(yè)， 而不在個(gè)人消費(fèi)者。 戴爾認(rèn)為：“直銷模式可應(yīng)用于 各種文化背景。 如果你的設(shè)想真有強(qiáng)大的生命力， 就不要理會(huì)那些說 不行的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見的人。 ”網(wǎng)上直銷戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式， 建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。 在美 國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售

57、現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾 電腦公司的目標(biāo)是，到 20012001 年增加到 5050。戴爾不僅打算利用國際 互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品， 還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供 應(yīng)鏈。直銷的代價(jià)首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。 例如另一個(gè)直銷成 功的美國 MicronMicron 公司，去年的銷售額達(dá) 3030 億美元，凈利潤為28285959， 甚至超過了 IntelIntel ?？伤ツ陜H在美國的廣告投入就高 達(dá) 40004000 萬美元。由于缺少面對面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng) 點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直 銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)

58、省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公 司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)， 包括免費(fèi) 的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話 5 5 萬個(gè)以上。同時(shí)， 還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PCPC 廠商相比，需要更強(qiáng)大的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆 不小的投入。直銷分析（1 1） 直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在 PCPC 行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了 直銷所應(yīng)有的一些特性， 這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、 技術(shù)含量高 的某些行業(yè)。正因?yàn)?PCPC 的更新?lián)Q代、降價(jià)飛快，如 CPUCPU 內(nèi)存等零 部件隨時(shí)受降價(jià)壓力， 廠商對零件進(jìn)貨的

59、時(shí)間、 數(shù)量要求會(huì)高到以天 甚至小時(shí)為計(jì)算單位， 這在分銷是不可能的。 同時(shí)正因?yàn)檫@種精打細(xì) 算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價(jià)，使得產(chǎn)品能以最快速度 及最低的價(jià)格到用戶手中，同時(shí)對用戶的需求了如指掌。（2 2） 直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？ 直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系， 讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。 通過這種互動(dòng)， 不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)， 還是通過電話， 或者與銷售員面對面互動(dòng)， 戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置。 這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧 客需求的定制計(jì)算機(jī)。有了這樣一個(gè)直線銷售模式， 顧客還可以享受到其他好處。 比如， 顧客

60、能夠得到一種高價(jià)值的解決方案， 因?yàn)榇鳡枅?jiān)持為顧客提供最新 技術(shù)的計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾公司（ IntelIntel ）或微軟公司（ MicrosoftMicrosoft ） 推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件， 戴爾隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣 給顧客。這樣， 由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動(dòng)關(guān)系，他們 可以來找戴爾按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。與此同時(shí)， 戴爾也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。 如果顧客的機(jī) 器出了問題， 他只需撥一個(gè)全國統(tǒng)一的免費(fèi)電話， 戴爾的工作人員就 可以直接在電話上為他解決問題。 如果是硬件問題， 戴爾可以直接到 顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國性的。對于筆記本電腦，