第2章 項(xiàng)目組織管理

1、第2章 項(xiàng)目組織管理主要內(nèi)容組織項(xiàng)目組織項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)21 組織概述211 組織的含義組織一詞在我國(guó)古漢語(yǔ)中，開(kāi)始的意思是紡織的意思，即將絲麻織成布帛。唐朝著名國(guó)學(xué)大師孔穎達(dá)首先把組織這個(gè)詞引入到社會(huì)行政管理中，他說(shuō)：“文有文德能治民，如御馬之執(zhí)矣，使之有文章如組織矣?！边@里的意思是：組織，即使物的構(gòu)成部分組合為整體。我國(guó)辭海對(duì)組織的定義為：按照一定的目的、任務(wù)和形式加以編制。組織是有目的、有系統(tǒng)、有秩序地結(jié)合起來(lái)，按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立的集體。人類為了生存，在與大自然搏斗的過(guò)程中結(jié)成了群體。只要有群體活動(dòng)，就需要管理，同時(shí)也就產(chǎn)生了組織。從管理學(xué)的角度分析，組織有兩種含義：一方面，組織是

2、人類最一般的、常見(jiàn)的現(xiàn)象，如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、警察、工廠、公司、學(xué)校、醫(yī)院等，它代表某一實(shí)體本身，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)，同時(shí)又與外部保持密切關(guān)系。另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。作為管理的一項(xiàng)基本職能，組織工作就是要把為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而必須從事的各項(xiàng)工作或活動(dòng)進(jìn)行分類組合，其主要作用是為了實(shí)施管理、落實(shí)計(jì)劃而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、構(gòu)造、調(diào)整和創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會(huì)中，每個(gè)人都工作、生活在某種組織中。管理學(xué)家巴納德認(rèn)為，人類由于受生理的、心理的和社會(huì)的限制，為了達(dá)到個(gè)人的目的，不得不進(jìn)行合作。而要使這樣的合作以較高的效率實(shí)現(xiàn)，就

3、必須形成某種組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為“組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)”。哈羅德孔茨把組織定義為“正式的有意識(shí)形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。由此可見(jiàn)，組織不僅是人的結(jié)合，而且是一種特有的體系。作為一個(gè)實(shí)體的組織，必須具備三個(gè)共同的特征：（1）組織都有明確的目標(biāo)；（2）每個(gè)組織都是由一定的人群組成的；（3）組織派生出相應(yīng)系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以控制和規(guī)范組織內(nèi)成員的行為。212 組織設(shè)計(jì)的原則（1）目標(biāo)一致性原則。組織是為了組織目標(biāo)而組建的，組織又是一個(gè)可以細(xì)分的系統(tǒng)，自上而下，從左到右相互聯(lián)系的各部門(mén)及人員都會(huì)有自己部門(mén)或個(gè)人的目標(biāo)，只有使各部門(mén)或個(gè)人的目標(biāo)的整合與組織目標(biāo)一致時(shí)組織的目

4、標(biāo)才能有效的實(shí)現(xiàn)。因此組織的設(shè)計(jì)應(yīng)有利于實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)，真正建立起上下層層保證，左右協(xié)調(diào)的目標(biāo)體系。（2）有效的管理層次和管理幅度原則。管理幅度是一個(gè)上級(jí)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人數(shù)的多少。管理層次是一個(gè)組織中從最高層到最低層所經(jīng)歷的層次數(shù)。管理幅度與管理層次成反比，在組織規(guī)模一定的情況下，增加管理幅度則會(huì)減少管理層次，相反減少管理幅度則會(huì)增加管理層次。由于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者由于其能力、精力、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)都有一定限度，為了有效進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，管理幅度不可能過(guò)多。許多學(xué)者對(duì)有效的管理幅度進(jìn)行了研究，并沒(méi)有達(dá)成一致的意見(jiàn)，普遍的觀點(diǎn)是高層管理幅度宜小，為48人；基層的管理幅度可多，可以達(dá)到430人。而管理層次的多少會(huì)

5、影響組織的效率，層次過(guò)少，引起幅度過(guò)大；而層次過(guò)多，從信息傳遞講，會(huì)有信息傳遞延遲、信息傳遞失真等，另一方面也助長(zhǎng)了官僚主義。因此對(duì)于一個(gè)組織而言，要結(jié)合具體情況制定出合理的管理層次和管理幅度。（3）責(zé)任與權(quán)利對(duì)等原則。組織設(shè)計(jì)要明確不同層次崗位的管理職責(zé)及相應(yīng)的管理權(quán)限，特別注意的是管理職責(zé)要與管理權(quán)限對(duì)等。若有權(quán)無(wú)責(zé)，或責(zé)任小于權(quán)利，則會(huì)助長(zhǎng)瞎指揮、亂拍板，濫用職權(quán)。有責(zé)無(wú)權(quán)，或權(quán)利太小，一方面不利于職責(zé)的完成，另一方面會(huì)束縛管理者工作的積極性和創(chuàng)造性。（4）合理分工和密切協(xié)作原則。組織是在任務(wù)分解的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，合理的分工便于積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施業(yè)務(wù)的專業(yè)化，有利于明確職責(zé)。然而在強(qiáng)調(diào)分工

6、的前提下還要強(qiáng)調(diào)密切協(xié)作，只有密切協(xié)作才能將各部門(mén)各崗位的工作努力合成實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的力量。（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。管理就是要借他人之手完成預(yù)定的目標(biāo)和任務(wù)，各級(jí)管理組織機(jī)構(gòu)要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)有利于組織活動(dòng)的統(tǒng)一，便于控制。分權(quán)則有利于組織的靈活性，但使控制變得困難。因此集權(quán)與分權(quán)要適度，適合組織的任務(wù)與環(huán)境。一般凡是關(guān)系到組織全局的問(wèn)題要實(shí)行集權(quán)，然后通過(guò)授權(quán)，使中層或基層都有一定的管理職責(zé)與權(quán)限，這也是分工原則的體現(xiàn)。（6）環(huán)境適應(yīng)性原則。組織是一個(gè)與環(huán)境有著資源、信息等交換的開(kāi)放系統(tǒng)，并受環(huán)境發(fā)展變化的制約，因此組織的設(shè)計(jì)要考慮環(huán)境的變化對(duì)組織的影響，一方面要建立適應(yīng)

7、環(huán)境特點(diǎn)的組織系統(tǒng)，另一方面要考慮在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)組織所應(yīng)該具有的靈活性及可以變革性。22 項(xiàng)目的組織為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，必須要配備一定的人員，配置一定的資源，以某種形式的組織去實(shí)施項(xiàng)目，因此項(xiàng)目組織是實(shí)施項(xiàng)目的主體。項(xiàng)目組織同一般的組織一樣，具有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)（即項(xiàng)目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（即項(xiàng)目章程）、配備的人員（即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）及組織文化等。221 項(xiàng)目組織的定義與特點(diǎn)彼特.德魯克認(rèn)為未來(lái)的組織將“以信息為基礎(chǔ)，減少管理層的數(shù)量，很多工作由以任務(wù)為中心的團(tuán)隊(duì)完成”。項(xiàng)目管理作為一種新型的管理方式，其組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的組織觀念有相同之處，但是由于項(xiàng)目本身的特性，決定了項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中其組織管理又有特殊

8、之處。項(xiàng)目組織與傳統(tǒng)組織相比，最大區(qū)別之處在于項(xiàng)目組織更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。1項(xiàng)目組織的定義項(xiàng)目組織是為完成項(xiàng)目而建立的組織，是指為完成項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門(mén)、不同專業(yè)人員組成的一個(gè)臨時(shí)性特別組織。它不完全受現(xiàn)存職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能完全代替各種職能組織的職能活動(dòng)。項(xiàng)目組織中的業(yè)務(wù)流、知識(shí)流、信息流、物流更多地表現(xiàn)為橫向流動(dòng)，而職能組織中更多地表現(xiàn)為縱向流動(dòng)。2項(xiàng)目組織的特點(diǎn)針對(duì)不同的項(xiàng)目類型和管理模式，項(xiàng)目組織也會(huì)存在多種形式，表現(xiàn)出很強(qiáng)的差異性。但與傳統(tǒng)的職能組織相比，項(xiàng)目組織應(yīng)具有一些共性的特點(diǎn)。（1）適應(yīng)項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)。

9、項(xiàng)目組織因項(xiàng)目的臨時(shí)性而具有臨時(shí)性特點(diǎn)，通常為任務(wù)而設(shè)。項(xiàng)目組織與項(xiàng)目一樣，具有生命周期，是一個(gè)建立、發(fā)展和解散的過(guò)程。（2）適應(yīng)柔性的特點(diǎn)。項(xiàng)目組織沒(méi)有明顯的組織邊界，項(xiàng)目的利益相關(guān)者之間的契約關(guān)系決定了項(xiàng)目具有機(jī)動(dòng)靈活的組織形式和用人機(jī)制，講求專業(yè)化與復(fù)合化的統(tǒng)一。（3）注重協(xié)調(diào)和溝通的特點(diǎn)。由于項(xiàng)目具有較高的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性特征，大力協(xié)作與充分溝通、發(fā)揮集體決策的作用，是減少突發(fā)性問(wèn)題的有效手段。（4）注重借助外部資源。項(xiàng)目的效率與效益指標(biāo)成為項(xiàng)目的主要指標(biāo)，沒(méi)有冗員。借助外部資源是項(xiàng)目管理的基本手段，也是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目成功率的重要手段。（5）團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揮更大作用。由于成員的忠誠(chéng)

10、度不夠，團(tuán)隊(duì)精神是項(xiàng)目管理組織發(fā)揮有效作用的基礎(chǔ)。（6）跨職能部門(mén)的特點(diǎn)。項(xiàng)目是一個(gè)綜合的系統(tǒng)，項(xiàng)目組織內(nèi)部需要多領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的協(xié)作與分工，擁有多種技能，項(xiàng)目成員來(lái)源于多個(gè)部門(mén)，注重跨職能部門(mén)的橫向協(xié)調(diào)。3項(xiàng)目組織形式選擇遵循的原則項(xiàng)目組織形式選擇除了要遵循一般組織設(shè)計(jì)的原則之外，還需要服從以下兩個(gè)原則：（1）項(xiàng)目的性質(zhì)和規(guī)模。項(xiàng)目組織形式是為了有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的任務(wù)而采取的一種組織手段，所以它必須適應(yīng)項(xiàng)目的性質(zhì)與規(guī)模要求，手段必須服從目的。（2）項(xiàng)目在公司的地位與重要性。公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目對(duì)公司效益的影響是不同的。有些特別重要的項(xiàng)目，公司需要調(diào)用各方

11、面的力量業(yè)保證其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；相反，對(duì)于那些重要性不大的項(xiàng)目，則可能委托某一部分人或某一部門(mén)去自行組織。一般情況下，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)主要是由公司的最高管理層決定的。但項(xiàng)目經(jīng)理的工作卻在很大程度上受到項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的影響，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的工作方式非常了解。222 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式1職能式項(xiàng)目組織形式職能式項(xiàng)目組織形式是指企業(yè)按職能以及職能的相似性來(lái)劃分部門(mén)，這是一種傳統(tǒng)的、松散的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。采用職能式項(xiàng)目組織形式的企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目工作時(shí)，各職能部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目的需要承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，也就是說(shuō)企業(yè)主管根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)需要從各職能部門(mén)抽調(diào)人員及其他資源組成項(xiàng)目實(shí)施組織，如要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品就可能從營(yíng)

12、銷、設(shè)計(jì)及生產(chǎn)部門(mén)各抽調(diào)一定數(shù)量的人員形成開(kāi)發(fā)小組。然而這樣的項(xiàng)目實(shí)施組織界限并不十分明確，小組成員完成項(xiàng)目中需本職能完成的任務(wù)，同時(shí)他們并沒(méi)有脫離原來(lái)的職能部門(mén)，而項(xiàng)目實(shí)施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)。另一個(gè)特點(diǎn)是沒(méi)有明確的項(xiàng)目主管或項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門(mén)頂部的部門(mén)主管或經(jīng)理來(lái)進(jìn)行。例如上述開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目，若營(yíng)銷人員與設(shè)計(jì)人員發(fā)生矛盾，只能由營(yíng)銷部門(mén)經(jīng)理與設(shè)計(jì)部門(mén)經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)處理，同樣各部門(mén)調(diào)撥給項(xiàng)目實(shí)施組織的人員及資源也只能由各部門(mén)主管決定。一個(gè)項(xiàng)目可以作為某個(gè)職能部門(mén)的一部分，這個(gè)部門(mén)應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施最有幫助的或是最有可能使項(xiàng)目成功的部門(mén)。例如，公司要研發(fā)一個(gè)技術(shù)產(chǎn)

13、品，這個(gè)項(xiàng)目可以由研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如圖21所示。企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖2-1 職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有如下優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升。由于職能式組織是以職能的相似性而劃分部門(mén)的，同一部門(mén)人員可以交流經(jīng)驗(yàn)及共同研究，有利于專業(yè)人才專心致志鉆研本專業(yè)領(lǐng)域理論知識(shí)，有利于積累經(jīng)驗(yàn)與提高業(yè)務(wù)水平。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，當(dāng)項(xiàng)目遇到困難之時(shí)，問(wèn)題所屬職能部門(mén)可以聯(lián)合攻關(guān)。（2）資源利用的靈活性與低成本。職能組織形式項(xiàng)目實(shí)施組織中的人員或其他資源仍歸職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，因些職能部門(mén)可以根據(jù)需要分

14、配所需資源，而當(dāng)某人從某項(xiàng)目退出或閑置時(shí)，部門(mén)義不容辭可以安排他到另一個(gè)項(xiàng)目去工作，可以降低人員及資源的閑置成本。（3）有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)。由于每個(gè)部門(mén)或人員只能承擔(dān)項(xiàng)目中本職能范圍的責(zé)任，并不承擔(dān)最終成果的責(zé)任，然而每個(gè)部門(mén)主管都直接向企業(yè)主管負(fù)責(zé)，因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)的全局出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。因此有學(xué)者說(shuō)這種組織形式“提供了在上層加強(qiáng)控制的手段”。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有如下缺點(diǎn)：（1）協(xié)調(diào)的難度。由開(kāi)項(xiàng)目實(shí)施組織沒(méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，而每個(gè)職能部門(mén)由于職能的差異性及本部門(mén)的局部利益，因此容易從本部門(mén)的角度去考慮問(wèn)題，發(fā)生部門(mén)間的沖突時(shí)，部門(mén)經(jīng)理之間很難進(jìn)行協(xié)調(diào)。這會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的

15、實(shí)現(xiàn)。（2）項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化。由于項(xiàng)目實(shí)施組織只是臨時(shí)從職能部門(mén)抽調(diào)而來(lái)，有時(shí)工作的重心還在職能部門(mén)，因此很難樹(shù)立積極承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任的意識(shí)。盡管說(shuō)在職能范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，然而項(xiàng)目是由各部門(mén)組成的有機(jī)系統(tǒng)，必須要有人對(duì)項(xiàng)目總體承擔(dān)責(zé)任，這種職能式組織形式不能保證項(xiàng)目責(zé)任的完全落實(shí)。（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于原來(lái)的職能部門(mén)，他們都有自己的日常工作，項(xiàng)目不是其活動(dòng)和關(guān)心的重點(diǎn)，因而常常會(huì)因?yàn)樽非缶植坷娑鲆暱蛻艉晚?xiàng)目的整體利益，具有一定的狹隘性。2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式是按項(xiàng)目來(lái)劃歸所有資源，既每個(gè)項(xiàng)目有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的所有資源，每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理、也就是每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對(duì)

16、上直接接受企業(yè)主管或大項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的運(yùn)用以完成項(xiàng)目任務(wù)。每個(gè)項(xiàng)目組之間相對(duì)獨(dú)立。項(xiàng)目式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如圖22所示。 企業(yè)主管項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖2-2 項(xiàng)目式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如某企業(yè)有A、B、C三個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)主管則按項(xiàng)目A、B、C的需要獲取并分配人員及其他資源，形成三個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組A、項(xiàng)目組B、項(xiàng)目組C，項(xiàng)目結(jié)束以后項(xiàng)目組織隨之解散。項(xiàng)目式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有如下優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮。項(xiàng)目式組織是基于某項(xiàng)目而組建的，圓滿完成項(xiàng)目任務(wù)是項(xiàng)目組織的首要目標(biāo)，而每個(gè)項(xiàng)目成員的責(zé)任及目標(biāo)也是通過(guò)對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的分解而獲得的。同時(shí)項(xiàng)目成員

17、只受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。（2）有利于項(xiàng)目控制。由于項(xiàng)目式組織按項(xiàng)目劃分資源，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍內(nèi)具有絕對(duì)的控制權(quán)，因此從項(xiàng)目角度講利于項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié)調(diào)，而不像職能式組織形式或后面介紹的矩陣式組織形式那樣，項(xiàng)目經(jīng)理要通過(guò)職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的控制。（3）有利于全面型人才的成長(zhǎng)。項(xiàng)目實(shí)施涉及計(jì)劃、組織、用人、指揮與控制等多種職能，因此項(xiàng)目式組織形式提供了全面型管理人才的成長(zhǎng)之路，從管理小項(xiàng)目的小項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)過(guò)管理大中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，成長(zhǎng)為管理多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目群經(jīng)理，直至最后成長(zhǎng)成為企業(yè)的主管。另一方面一個(gè)項(xiàng)目中擁有不同才能的人員，人員之間的相互交流學(xué)

18、習(xí)也為員工的能力開(kāi)發(fā)提供了良好的場(chǎng)所。項(xiàng)目式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有如下缺點(diǎn)：（1）機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。項(xiàng)目式組織按項(xiàng)目所需來(lái)設(shè)置機(jī)構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，這樣一來(lái)就會(huì)使每個(gè)項(xiàng)目有自己的一套機(jī)構(gòu)，一方面是完成項(xiàng)目任務(wù)的必須，另一方面是企業(yè)從整體上進(jìn)行項(xiàng)目管理的必要，這就造成了機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置。而在包括人在內(nèi)的資源使用方面，不論每種資源的使用頻度都要擁有，這樣當(dāng)這些資源閑置時(shí)，其他項(xiàng)目也很難利用這些資源，造成閑置成本很大。（2）不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高。項(xiàng)目式組織并沒(méi)有給專業(yè)技術(shù)人員提供同行交流與互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而往往注重于項(xiàng)目中所需的技術(shù)水平，因此不利于形成專業(yè)人員鉆研本專業(yè)業(yè)務(wù)的氛圍。（3）不穩(wěn)定性。項(xiàng)

19、目的一次性特點(diǎn)使得項(xiàng)目式組織形式隨項(xiàng)目的產(chǎn)生而建立，也隨項(xiàng)目的結(jié)束而解體，因此從企業(yè)整體角度其資源及結(jié)構(gòu)會(huì)不停地發(fā)生變化。而在項(xiàng)目組織內(nèi)部，由新成員剛剛組建的組織會(huì)發(fā)生相互碰撞而不穩(wěn)定，隨著項(xiàng)目進(jìn)程的進(jìn)展而進(jìn)入相對(duì)的穩(wěn)定期，但在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)所有成員預(yù)見(jiàn)到項(xiàng)目的結(jié)束，都會(huì)為自己的未來(lái)而作出相應(yīng)的考慮，使“人心惶惶”，而又進(jìn)入不穩(wěn)定期。3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的特點(diǎn)：是按照職能劃分的縱向部門(mén)與按照項(xiàng)目劃分的橫向部門(mén)結(jié)合起來(lái)，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。（1）矩陣組織的基本原則有如下幾個(gè)：必須有一個(gè)人花費(fèi)全部的時(shí)間和精力用于項(xiàng)目，有明確的責(zé)任，這個(gè)人通常即為項(xiàng)目經(jīng)理。必須同時(shí)存在縱向和橫向兩條通

20、信渠道。要從組織上保證有迅速有效的辦法來(lái)解決矛盾。無(wú)論項(xiàng)目經(jīng)理之間，還是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機(jī)會(huì)。各個(gè)經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計(jì)劃。無(wú)論是縱向或橫向的經(jīng)理（或負(fù)責(zé)人）都要為合理利用資源而進(jìn)行談判和磋商。必須允許項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來(lái)運(yùn)行。矩陣組織中的職權(quán)以縱向、橫向和斜向在一個(gè)公司里流動(dòng)，因此在任何一個(gè)項(xiàng)目的管理中，都需要有項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來(lái)。要使矩陣組織能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，必須考慮和處理好以下幾個(gè)問(wèn)題：應(yīng)該如何創(chuàng)造一種能將各種職能綜合協(xié)調(diào)起來(lái)的環(huán)境；由于具有每個(gè)職能部門(mén)從其職能出發(fā)只考慮項(xiàng)目的某一方面的傾向，考慮和處理好這

21、個(gè)問(wèn)題就是很必要的。一個(gè)項(xiàng)目中哪個(gè)要素比其他要素更為重要是由誰(shuí)來(lái)決定的？考慮這個(gè)問(wèn)題可以使主要矛盾迎刃而解?？v向的職能系統(tǒng)應(yīng)該怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)才能保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，而又不與其他項(xiàng)目發(fā)生矛盾。要處理好這些問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)負(fù)責(zé)人要相互理解對(duì)方的立場(chǎng)、權(quán)力以及職責(zé)，并經(jīng)常進(jìn)行磋商。（2）矩陣組織的幾種形式：強(qiáng)矩陣組織形式（圖23）。這種組織形式中資源均由職能部門(mén)所有和控制。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要向職能部門(mén)借用資源。各項(xiàng)目是一個(gè)臨時(shí)性組織，一旦項(xiàng)目任務(wù)完成后就解散。各專業(yè)人員又回到各職能部門(mén)再執(zhí)行別的任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目管理部門(mén)經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)。他領(lǐng)導(dǎo)本項(xiàng)目?jī)?nèi)的一切人員，通過(guò)項(xiàng)目管理職能，協(xié)調(diào)各職

22、能部門(mén)派來(lái)的人員以完成任務(wù)。強(qiáng)矩陣形式類似項(xiàng)目式組織，但項(xiàng)目并不從公司組織中分離出來(lái)作為獨(dú)立的單元。企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖2-3 強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)實(shí)際中還有其他幾種形式的矩陣組織形式，那就是弱矩陣組織形式、平衡矩陣組織形式。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)（圖24）基本上保留了職能式組織形式的主要特征，但是為了更好地實(shí)施項(xiàng)目，建立了相對(duì)明確的項(xiàng)目實(shí)施班子。這樣的項(xiàng)目班子由各職能部門(mén)下的職能人員所組成，但并未明確對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，即使有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他的角色只不過(guò)是一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者或項(xiàng)目監(jiān)督者，而不是真正意義的項(xiàng)目

23、管理者。企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖2-4 弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣組織形式或稱中矩陣組織形式（圖25）是為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理而對(duì)弱矩陣組織形式的改進(jìn)，與弱矩陣組織形式的區(qū)別是在項(xiàng)目實(shí)施班子中任命一名對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的管理者，即項(xiàng)目經(jīng)理，為此項(xiàng)目經(jīng)理被賦予完成項(xiàng)目任務(wù)所應(yīng)有的職權(quán)和責(zé)任。如下圖：企業(yè)主管職能主管職能主管職能主管職員職員項(xiàng)目主管職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖2-5 平衡矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)盡管矩陣式組織形式結(jié)合了項(xiàng)目職能式組織形式和項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)點(diǎn)，它本身還有一定的不足。矩陣式組織形式的不足也正發(fā)生在如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用項(xiàng)目式及職能

24、式組織形式的優(yōu)點(diǎn)之間，它主要的不足表現(xiàn)在項(xiàng)目組成員有項(xiàng)目行政和職能兩個(gè)上級(jí)，一方面表現(xiàn)在項(xiàng)目成員受到多頭領(lǐng)導(dǎo)而無(wú)所適從，另一方面在多項(xiàng)目爭(zhēng)取職能部門(mén)資源時(shí)由于協(xié)調(diào)不好使資源得不到有效配置。最后是項(xiàng)目成功之時(shí)職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理爭(zhēng)搶功勞，而當(dāng)項(xiàng)目失敗之時(shí)，則兩者又會(huì)爭(zhēng)相逃避責(zé)任。因此盡管從圖形上看出任何一種矩陣形式都是棋子狀，然而現(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)不規(guī)則的魚(yú)網(wǎng)形態(tài)。另外在實(shí)際中還會(huì)出現(xiàn)矩陣式組織形式與其他形式混合使用的情況，例如當(dāng)一個(gè)部門(mén)的某個(gè)小組成員經(jīng)常為某項(xiàng)目提供服務(wù)之時(shí)，一般可以將該小組作為一個(gè)獨(dú)立的職能單元，而從項(xiàng)目角度出發(fā)可以將這部分服務(wù)作為獨(dú)立的項(xiàng)目轉(zhuǎn)包給這個(gè)職能小組。這種復(fù)合式矩陣組織形

25、式如圖26?？偨?jīng)理項(xiàng)目A生產(chǎn)工程項(xiàng)目B財(cái)務(wù)項(xiàng)目C圖2-6 混合式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（3）矩陣組織的優(yōu)劣分析矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目組織是所有有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛袑?duì)撥給的人力、資金等資源的最大控制權(quán)，每個(gè)項(xiàng)目都可以獨(dú)立地制訂自己的策略和方法。職能組織中專家的儲(chǔ)備提供了人力利用的靈活性，對(duì)所有計(jì)劃可按需要的相對(duì)重要性使用專門(mén)人才。由于交流渠道的建立和決策點(diǎn)的集中，對(duì)環(huán)境的變化以及項(xiàng)目的需要能迅速地作出反應(yīng)。當(dāng)指定的項(xiàng)目不再需要時(shí)，項(xiàng)目人員有其職能歸宿，大都返回到原來(lái)的職能部門(mén)。他們對(duì)于項(xiàng)目完成后的獎(jiǎng)勵(lì)與鑒定有較高的敏感，為個(gè)人指出了職業(yè)的努力方向。由于關(guān)鍵技術(shù)人員能夠?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目所共用，

26、充分利用了人才資源，使項(xiàng)目費(fèi)用降低，又有利于項(xiàng)目人員的成長(zhǎng)和提高。矛盾最少，并通過(guò)組織體系容易地解決。通過(guò)內(nèi)部的檢查和平衡，以及項(xiàng)目組織與職能組織間的經(jīng)常性的協(xié)商，可以得到時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行的較好平衡。矩陣組織的缺點(diǎn)：職能組織與項(xiàng)目組織間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對(duì)方。在開(kāi)始制訂政策和方法時(shí)，需要花費(fèi)較多的勞動(dòng)量。每個(gè)項(xiàng)目是獨(dú)立進(jìn)行的，容易產(chǎn)生重復(fù)性勞動(dòng)。對(duì)時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行參數(shù)的平衡必須加以監(jiān)控，以保證不因時(shí)間和費(fèi)用而忽視技術(shù)運(yùn)行。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于項(xiàng)目的管理實(shí)施具有一定的影響，然而任何一種組織形式都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒(méi)有一種形式是能適用于一切場(chǎng)合的，甚至是在同一個(gè)項(xiàng)目的壽

27、命周期內(nèi)。所以，項(xiàng)目管理組織在項(xiàng)目壽命周期內(nèi)為適應(yīng)不同發(fā)展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的。項(xiàng)目應(yīng)環(huán)繞工作來(lái)組織，工作變了，項(xiàng)目組織的范圍也應(yīng)跟著改變。在實(shí)際工作中，必須注意這一點(diǎn)，一般來(lái)講，職能式結(jié)構(gòu)有利于提高效率，項(xiàng)目式的結(jié)構(gòu)有利于取得效果。矩陣式結(jié)構(gòu)兼具兩者優(yōu)點(diǎn)，但也有某些不利因素。例如，各個(gè)項(xiàng)目可能在同一個(gè)職能部門(mén)中爭(zhēng)奪資源；一個(gè)成員有兩個(gè)頂頭上司，既難處也難管。4項(xiàng)目組織形式的選擇表2-1三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源向客戶負(fù)責(zé)成本較低項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識(shí)可供所

28、有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)，交流知識(shí)溝通良好注重客戶雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力表2-2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式及其對(duì)項(xiàng)目的影響 組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒(méi)有有限小到中等中等到大很高，甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒(méi)有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間半職半職項(xiàng)目經(jīng)理全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職半職全職全職表2-3影響組織選擇的關(guān)鍵因素 組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性所用技術(shù)復(fù)雜程度持續(xù)時(shí)間規(guī)模重要性客戶類型對(duì)內(nèi)部依賴性對(duì)外部依賴性時(shí)間限制性低標(biāo)準(zhǔn)低短小低各種各樣弱

29、強(qiáng)弱高復(fù)雜中等中等中等中等中等中等中等中等高新高長(zhǎng)大高單一強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)一般來(lái)說(shuō)，職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。因?yàn)榄h(huán)境的變化需要各職能部門(mén)間的緊密合作，而職能部門(mén)本身的存在以及權(quán)責(zé)的界定成為部門(mén)間密切配合不可逾越的障礙。當(dāng)一個(gè)公司中包括許多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜時(shí)，則應(yīng)選擇項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)。同職能式組織相比，在對(duì)付不穩(wěn)定的環(huán)境時(shí)，項(xiàng)目式組織顯示出了自己潛在的長(zhǎng)處，這來(lái)自于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作。同前兩種組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣式組織形式無(wú)疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，這種組織形式在進(jìn)行技術(shù)復(fù)

30、雜、規(guī)模巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，這種組織形式在進(jìn)行技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項(xiàng)目管理時(shí)呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢(shì)。23 項(xiàng)目經(jīng)理自20世紀(jì)80年代以來(lái)，項(xiàng)目管理的學(xué)術(shù)與實(shí)踐領(lǐng)域發(fā)展迅猛。時(shí)至今日，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)活躍在幾乎每個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，無(wú)論是營(yíng)利性組織還是非營(yíng)利性組織，無(wú)論是工程浩大的三峽水利工程還是日常工作中的項(xiàng)目活動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理的身影幾乎隨處可見(jiàn)。美國(guó)財(cái)富雜志稱：“項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)的最佳職業(yè)?！敝袊?guó)媒體人士稱：項(xiàng)目經(jīng)理資格證書(shū)（IPMP）是一張新名片，和高薪直接掛鉤。1999年，一家外企想在國(guó)內(nèi)尋找一位持有項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證證書(shū)的人，雖然開(kāi)出年薪4萬(wàn)美元的高價(jià)，去仍一無(wú)所獲，

31、最后只好花8萬(wàn)美元從國(guó)外請(qǐng)了一位。關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)黃金職業(yè)的報(bào)道屢見(jiàn)不鮮，國(guó)內(nèi)外對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求也是長(zhǎng)期處于供不應(yīng)求狀態(tài)。但是，與旺盛的項(xiàng)目管理人才需求相比，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理人才卻是屈指可數(shù)，成為制約國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理飛速發(fā)展的嚴(yán)重障礙。這種局面的形成，一方面由于項(xiàng)目管理在我國(guó)起步較晚，項(xiàng)目管理建設(shè)體系至今沒(méi)有完全建立起來(lái)。這種體系包含著教育培訓(xùn)體系、人才選拔體系、從事項(xiàng)目管理工作的經(jīng)驗(yàn)人才隊(duì)伍以及適合我國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目管理前沿研究等。項(xiàng)目管理建設(shè)體系的不健全使得目前從事項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員大多是半路出家，“摸著石頭過(guò)河”，從而造成國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的整體從業(yè)水準(zhǔn)不高，與國(guó)外的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍相比，專業(yè)水準(zhǔn)

32、有一定的差距。另一方面，項(xiàng)目是一門(mén)實(shí)踐科學(xué)。項(xiàng)目管理在國(guó)內(nèi)的實(shí)踐，長(zhǎng)期處于仿照國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的狀態(tài)，這使得國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理所接觸的項(xiàng)目管理培訓(xùn)體系，基本上是由國(guó)外教材演變而來(lái)。但國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理教材絕大部分是自項(xiàng)目管理知識(shí)體系出發(fā)論述項(xiàng)目管理技術(shù)，而較少闡述項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過(guò)程中的活動(dòng)。因此，在項(xiàng)目實(shí)踐活動(dòng)中，項(xiàng)目經(jīng)理如何在項(xiàng)目管理環(huán)境中生存與發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理較為迷惑的領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)，是無(wú)法完全仿效國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的。在這個(gè)實(shí)踐環(huán)節(jié)多于理論環(huán)節(jié)的領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理大多仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，至今沒(méi)有一套較為完整的理論與體系進(jìn)行論述與指導(dǎo)。這使得在國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理教育中，作為一門(mén)實(shí)踐科學(xué)的項(xiàng)目管

33、理存在一處非常重要的知識(shí)空白，即對(duì)管理實(shí)踐中項(xiàng)目經(jīng)理的研究。我們每每看到，擁有先進(jìn)項(xiàng)目管理工具與技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理們躊躇滿志地進(jìn)入項(xiàng)目管理崗位以后，由于不懂得項(xiàng)目經(jīng)理職位的特點(diǎn)和活動(dòng)空間，不懂得在項(xiàng)目各階段應(yīng)注意的環(huán)節(jié)，不懂得在計(jì)劃、實(shí)施、收尾各階段的項(xiàng)目各方的利益關(guān)系，他們的努力往往落得事倍功半的結(jié)果，甚至?xí)斐身?xiàng)目的失敗。從目前的項(xiàng)目管理實(shí)踐看，項(xiàng)目經(jīng)理的工作失誤，在大多數(shù)情況下不是項(xiàng)目管理工具與方法的問(wèn)題，而是這些先進(jìn)的工具與方法在項(xiàng)目經(jīng)理手中沒(méi)有被合適地運(yùn)用的問(wèn)題，問(wèn)題出在項(xiàng)目經(jīng)理自己，而不是技術(shù)本身。231 項(xiàng)目經(jīng)理的定義與地位1項(xiàng)目經(jīng)理的定義在企業(yè)管理體系中，項(xiàng)目經(jīng)理是一種特殊的管理職

34、位，為了完成原管理方式難以處理的跨部門(mén)協(xié)作任務(wù)而產(chǎn)生，以橫向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)，同時(shí)又需要得到高層經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理以及基層員工的支持和配合，從而使這一職務(wù)具有特殊的要求。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)橫跨多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。為了達(dá)到這一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理要有強(qiáng)大的溝通和人際交往能力，要熟悉每個(gè)直線組織的運(yùn)作，并對(duì)將要使用的技術(shù)有個(gè)大概了解（如果他在管理研發(fā)活動(dòng)，那么對(duì)技術(shù)的掌握就不是一般性了解）。一個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)的高層管理者說(shuō)，他的公司正向外部尋找項(xiàng)目經(jīng)理。當(dāng)問(wèn)及他是否希望候選人具備計(jì)劃?rùn)C(jī)操作技術(shù)時(shí)，他說(shuō)：“如果一個(gè)人有良好的溝通與人際交往能力，我將給他這個(gè)職位。我可以教他技術(shù)，也可以給他技術(shù)專家，以幫助他決策，

35、但我不可能教給一個(gè)人如何與他人一起工作?！表?xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)人們也稱為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，他或她負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施全過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理的工作并不容易。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)有不斷增加的職責(zé)，卻只有很少的權(quán)力。由于缺乏權(quán)力，為了控制公司的資源，他們不得不與高層管理者和職能管理者談判。在項(xiàng)目環(huán)境中，每一件事都好象要讓項(xiàng)目經(jīng)理左思右想。盡管項(xiàng)目組織是專門(mén)的、以任務(wù)為導(dǎo)向的實(shí)體，但它不可能離開(kāi)傳統(tǒng)的組織而存在，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須跨越兩個(gè)組織間的樊籬。術(shù)語(yǔ)“界面管理”的作用就通常在于此，可敘述如下：在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理人際關(guān)系；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能組織之間管理人際關(guān)系；在項(xiàng)目團(tuán)

36、隊(duì)和高級(jí)管理人員之間管理人際關(guān)系；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶組織（包括內(nèi)部組織和外部組織）之間管理人際關(guān)系。2項(xiàng)目經(jīng)理的地位(1)項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理。部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該是某一個(gè)領(lǐng)域的專家，對(duì)該部門(mén)的業(yè)務(wù)非常精通，能夠?qū)ο聦俚膶I(yè)工作進(jìn)行指導(dǎo)；在承擔(dān)責(zé)任方面，部門(mén)經(jīng)理是直接的技術(shù)監(jiān)督者，通常決定某項(xiàng)任務(wù)如何去完成，由誰(shuí)去完成，完成該任務(wù)需要什么資源；在解決問(wèn)題方面，部門(mén)經(jīng)理習(xí)慣于運(yùn)用“分析”的方法，即善于把一個(gè)系統(tǒng)按其組成部分進(jìn)行分解，甚至分解為更小的組成部分，從局部的角度去看問(wèn)題，工作的結(jié)果傾向于子系統(tǒng)的優(yōu)化狀態(tài)。項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)通才，并不一定要求他必須是某一領(lǐng)域的專家，但他必須具備豐富的

37、經(jīng)驗(yàn)與廣闊的知識(shí)背景；在承擔(dān)的責(zé)任方面，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)促成者，他決定需要做什，什么時(shí)候必須完成以及如何獲得項(xiàng)目所需的資源，而具體如何去做則由有關(guān)的技術(shù)專家決定；在解決問(wèn)題方面，項(xiàng)目經(jīng)理必須運(yùn)用系統(tǒng)性方法，即首先對(duì)系統(tǒng)的整體加以認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上再對(duì)系統(tǒng)的組成部分加以理解，從整體的角度去看問(wèn)題。(2)項(xiàng)目經(jīng)理與公司總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)特別是公司總經(jīng)理的支持。項(xiàng)目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命，項(xiàng)目經(jīng)理的管理績(jī)效由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)評(píng)價(jià)，項(xiàng)目經(jīng)理需要由高層經(jīng)理進(jìn)行培養(yǎng)，因此，從某種程度上講，項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定。由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力大小與公司的組織結(jié)構(gòu)形式有關(guān)，因此項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力

38、范圍由公司的總經(jīng)理決定。成功的項(xiàng)目管理就像是三條腿的凳子。第一條腿是項(xiàng)目經(jīng)理，第二條腿是職能經(jīng)理，第三條腿是高級(jí)管理層。如果三條腿中任何一條失敗，那么無(wú)論有多么奧妙的平衡，都不可能了避免凳子被推翻。項(xiàng)目管理的關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的接觸。在這種接觸中，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須彼此平等相待，并樂(lè)于分享權(quán)力、義務(wù)與責(zé)任。在管理良好的公司里，項(xiàng)目經(jīng)理不必為資源而談判，而只需得到職能經(jīng)理的承諾，在一定的時(shí)間、成本和績(jī)效下執(zhí)行所分配的工作。由于項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理是平等的，高級(jí)管理層的參與就必不可少了。他們要為項(xiàng)目經(jīng)理提供建議和指導(dǎo)，同時(shí)鼓勵(lì)職能經(jīng)理履行諾言。232 項(xiàng)目經(jīng)理的角色1領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

39、總是做正確的事。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具有敏銳的洞察力，能在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中做出正確的決策，從而引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走向成功。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)具有明顯的表率作用、強(qiáng)大的凝聚作用，以保證他人能夠跟隨他，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的斗志并指導(dǎo)他們走向共同目標(biāo)。2管理者領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者則負(fù)責(zé)把事情做好。管理活動(dòng)如計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵(lì)和控制等是為完成管理目標(biāo)的具體細(xì)節(jié)活動(dòng)，是為完成項(xiàng)目目標(biāo)的具體技術(shù)措施的運(yùn)用。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備一般管理者的能力。3追隨者項(xiàng)目經(jīng)理作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，他同時(shí)也是母體公司領(lǐng)導(dǎo)的追隨者，是由組織的管理層提拔起來(lái)的，在對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)的同時(shí)也必須對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，必須對(duì)上級(jí)遵從。這種追隨者特征也決定了項(xiàng)目經(jīng)

40、理權(quán)力的有限性，若沒(méi)有公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持就不能保證項(xiàng)目的順利完成。項(xiàng)目經(jīng)理必須懂得如何成為一名有效的追隨者及如何與同等地位的人保持良好關(guān)系，以為項(xiàng)目贏得更大的幫助與支持。4協(xié)調(diào)者根據(jù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的比較，職能經(jīng)理一般是從不同的職位上培養(yǎng)或提拔上來(lái)的，所以具備其所管理的技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)技能，因而職能經(jīng)理的角色主要是監(jiān)督人。而項(xiàng)目經(jīng)理的地位在所在組織中通常不是明確確定的，項(xiàng)目是跨專業(yè)的，項(xiàng)目經(jīng)理很少具有與項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)種技術(shù)中的一種或兩種以上的技術(shù)專長(zhǎng)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理很難是一個(gè)稱職的監(jiān)督者，他是一個(gè)協(xié)調(diào)者。項(xiàng)目經(jīng)理必須確保項(xiàng)目中的工作人員具有恰當(dāng)?shù)闹R(shí)和資源，包括完成他們各自任務(wù)的最寶貴的資源時(shí)間

41、；項(xiàng)目經(jīng)常被沖突所困擾項(xiàng)目成員之間的沖突、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與高級(jí)管理層之間的沖突（特別是與職能部門(mén)經(jīng)理）、與客戶和外部人員之間的沖突。目經(jīng)理要協(xié)調(diào)好這些沖突，做好項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中各子系統(tǒng)間的平衡優(yōu)化，從而確保整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效最優(yōu)化。所有這些都使項(xiàng)目經(jīng)理必須充分扮演協(xié)調(diào)者的角色。5溝通者一個(gè)項(xiàng)目會(huì)牽涉到有著切身利益關(guān)系的多個(gè)項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目經(jīng)理處在這些職責(zé)混濁的狀態(tài)之中，在管理項(xiàng)目時(shí)，必須面對(duì)這些頻繁的利益沖突。項(xiàng)目經(jīng)理必須是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，他要對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和成果有關(guān)的人負(fù)責(zé)。任何一個(gè)項(xiàng)目管理中都存在溝通問(wèn)題，在項(xiàng)目的利益相關(guān)者中，當(dāng)某方傳播可能會(huì)誤導(dǎo)其他方的信息，或傳播與系統(tǒng)中的其他信息直接沖突的信息

42、時(shí)，問(wèn)題就產(chǎn)生了。項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任在溝通陷入混亂時(shí)引入一些秩序。233 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力1項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目經(jīng)理為中心進(jìn)行的，但不是只由項(xiàng)目經(jīng)理一人來(lái)完成；部門(mén)經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理也對(duì)項(xiàng)目工作具有直接的影響，由此形成項(xiàng)目管理的復(fù)雜體系。不同方面的經(jīng)理人員，從不同角度參與項(xiàng)目管理并按其參與的方式對(duì)項(xiàng)目管理承擔(dān)責(zé)任，從而形成項(xiàng)目管理的職責(zé)矩陣。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就是要對(duì)項(xiàng)目實(shí)行全面的管理，具體體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)要有一個(gè)全局的觀點(diǎn)，并制定計(jì)劃，報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，控制反饋，組建團(tuán)隊(duì)，在不確定環(huán)境下對(duì)不確定性問(wèn)題進(jìn)行決策，在必要的時(shí)候進(jìn)行談判及解決沖突。項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任主要體現(xiàn)在三個(gè)層次上：（1）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)

43、企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，使項(xiàng)目的成功實(shí)施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源一個(gè)企業(yè)通常擁有不止一個(gè)項(xiàng)目，其重要性及優(yōu)先程度各不相同，同時(shí)，企業(yè)所擁有的資源常常是十分有限的，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任保證其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目所得資源被充分利用。及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，成本、時(shí)間等資源的花費(fèi)，項(xiàng)目實(shí)施可能的結(jié)果，以及對(duì)將來(lái)可能發(fā)生問(wèn)題的預(yù)測(cè)。項(xiàng)目不是孤立存在的，項(xiàng)目經(jīng)理要想獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，首先要使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況及已經(jīng)出現(xiàn)或今后可能出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)了解。（2）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所管項(xiàng)目的責(zé)任對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有主要責(zé)任

44、，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果。保證項(xiàng)目的整體性，保證項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中自始至終以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為最終目的。由于項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中存在各種各樣的沖突，項(xiàng)目經(jīng)理在解決項(xiàng)目沖突的過(guò)程中要起重要作用，做到化解矛盾，平衡利害。（3）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任為項(xiàng)目組成員提供良好的工作環(huán)境和工作氛圍。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人及協(xié)調(diào)人，首先應(yīng)該保證項(xiàng)目小組成員形成一個(gè)好的工作團(tuán)珍，成員之間密切配合，相互合作，擁有良好的團(tuán)隊(duì)精神、工作氛圍與工作環(huán)境。特別是對(duì)項(xiàng)目小組中的關(guān)鍵成員及高級(jí)研究人員要進(jìn)行特別的照顧，這是激勵(lì)項(xiàng)目小組成員的重要手段。項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)

45、任對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。項(xiàng)目經(jīng)理要建立一定的考評(píng)制度，對(duì)項(xiàng)目小組成員的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督與考評(píng)，公正的考評(píng)制度也是激勵(lì)員工的一種手段。由于項(xiàng)目是一個(gè)臨時(shí)的集體，項(xiàng)目經(jīng)理在激勵(lì)項(xiàng)目小組成員的同時(shí)還應(yīng)為項(xiàng)目結(jié)束考慮成員的將來(lái)考慮，使他們?cè)陧?xiàng)目完成后有一個(gè)好的歸屬，這可以使他們沒(méi)有后顧之憂，保證他們安心為項(xiàng)目工作。2項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力既然項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)著保證項(xiàng)目成功的重大責(zé)任，那就必須賦予他一定的權(quán)力，使他在一定范圍內(nèi)行使這種權(quán)力，保證項(xiàng)目得以順利實(shí)施。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織，挑選項(xiàng)目組成員的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組成員的挑選與任務(wù)分配有最大的決策權(quán)。（2）制定項(xiàng)目

46、有關(guān)決策的權(quán)力。項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)面臨各種決策，而制定決策是項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛械臋?quán)力。（3）對(duì)項(xiàng)目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力。資源一旦分配給項(xiàng)目，其具體使用與分配的權(quán)力就完全在項(xiàng)目經(jīng)理手中。234 項(xiàng)目經(jīng)理的職位描述由于項(xiàng)目所處的行業(yè)、項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度不一樣，因此很難給出一個(gè)統(tǒng)一的詳細(xì)的職位描述。下面以一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)為例加以說(shuō)明。1計(jì)劃（1）對(duì)所有的合同文件完全熟知。（2）為實(shí)施和控制項(xiàng)目制定基本計(jì)劃。（3）指導(dǎo)項(xiàng)目程序的準(zhǔn)備。（4）指導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)備（5）指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)度安排的準(zhǔn)備。（6）指導(dǎo)項(xiàng)目的基本設(shè)計(jì)準(zhǔn)則及總的規(guī)范的準(zhǔn)備。（7）指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的組織實(shí)施和控制計(jì)劃的準(zhǔn)備。（8）定期對(duì)計(jì)劃和

47、相關(guān)程序進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，在必要的時(shí)候?qū)?xiàng)目的計(jì)劃和程序進(jìn)行更改。2組織（1）開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組織圖。（2）對(duì)項(xiàng)目中的各職位進(jìn)行描述，列出項(xiàng)目主要監(jiān)管人員的職責(zé)、范圍。（3）參與項(xiàng)目主要監(jiān)管人員的挑選。（4）開(kāi)發(fā)項(xiàng)目所需的人力資源。（5）定期對(duì)項(xiàng)目組織進(jìn)行評(píng)價(jià)，必要的時(shí)候?qū)?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及人員進(jìn)行變動(dòng)調(diào)整。3指導(dǎo)（1）指導(dǎo)項(xiàng)目合同中規(guī)定的所有工作。（2）在項(xiàng)目組中建立決策系統(tǒng)，以便在適當(dāng)?shù)膶哟巫龀鰶Q策。（3）促進(jìn)項(xiàng)目主要監(jiān)管人的成長(zhǎng)。（4）設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)，并為主要監(jiān)管人員建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（5）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。（6）輔助解決存在于承擔(dān)項(xiàng)目的不同部門(mén)或小組之間的分歧或問(wèn)題。（7）對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)展情況保持了解，以避免

48、或減少潛在問(wèn)題的發(fā)生。（8）對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題確立書(shū)面的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，清楚定義責(zé)任和約束。4控制（1）監(jiān)督項(xiàng)目的活動(dòng)，使項(xiàng)目的進(jìn)展與項(xiàng)目目標(biāo)及公司總體政策相一致。（2）監(jiān)督項(xiàng)目的活動(dòng)，使項(xiàng)目的進(jìn)展與合同、計(jì)劃、程序及客戶的要求相一致。（3）對(duì)人員進(jìn)行控制，保證其遵守合同條款。（4）密切監(jiān)督項(xiàng)目的有關(guān)活動(dòng)，建立有關(guān)“變更”的溝通程序，對(duì)有關(guān)項(xiàng)目范圍可能的變更進(jìn)行必要的評(píng)價(jià)和溝通。（5）對(duì)成本、進(jìn)度及質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，保證及時(shí)報(bào)告。（6）與顧客及有關(guān)組織保持有效的溝通。235 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的中心，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)對(duì)項(xiàng)目管理的績(jī)效舉足輕重項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)是指項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的各種個(gè)人條件在質(zhì)

49、量上的一種綜合，其結(jié)構(gòu)是由個(gè)人的品格素質(zhì)、能力素質(zhì)和知識(shí)素質(zhì)三大要素組成。一個(gè)人在這三種素質(zhì)方面的狀態(tài)，決定了他是否是一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。1品格素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理的品格素質(zhì)是指項(xiàng)目經(jīng)理從行為作風(fēng)中表現(xiàn)出來(lái)的思想、認(rèn)識(shí)、品性等方面的特征，其中項(xiàng)目經(jīng)理的道德品質(zhì)占據(jù)主要地位。（1）良好的社會(huì)道德品質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理良好的社會(huì)道德品質(zhì)，是指項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)社會(huì)的安全、和睦、文明、發(fā)展負(fù)有道德責(zé)任。在項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目經(jīng)理既要考慮經(jīng)濟(jì)效益，也要考慮對(duì)于社會(huì)利益的影響。當(dāng)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)利益發(fā)生沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)合理地加以協(xié)調(diào)，決不能只考慮項(xiàng)目的自身利益，而置社會(huì)利益于不顧。這樣來(lái)約束項(xiàng)目經(jīng)理，并不意味著否定項(xiàng)目的

50、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)價(jià)值，而是要求項(xiàng)目經(jīng)理牢牢地把追求利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)行為限制在社會(huì)和公眾允許的范圍之內(nèi)。（2）良好的管理道德品質(zhì)。管理道德品質(zhì)是對(duì)以經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)為職業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理提出的特有要求，它涉及到項(xiàng)目經(jīng)理在管理活動(dòng)中的種種行為規(guī)范和準(zhǔn)則，主要包括：誠(chéng)實(shí)的態(tài)度。任何弄虛作假的欺騙意識(shí)和行為都會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)惡劣后果。坦率和光明正大的心境。靠用心機(jī)，耍手段，不僅得不到榮譽(yù)，相反會(huì)敗壞項(xiàng)目的聲譽(yù)和損壞項(xiàng)目形象。要成功，只能靠坦率和光明正大。對(duì)過(guò)失勇于負(fù)責(zé)。不能一味諉過(guò)于他人，事前應(yīng)該明確職責(zé)，事后出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，除了分析當(dāng)事人的過(guò)失以外，還要勇于承擔(dān)責(zé)任。言而有信，言行一致。言行不一的經(jīng)理人員往往會(huì)喪失別人的信任感，減

51、弱自己的影響力，最后失去市場(chǎng)，導(dǎo)致失敗。項(xiàng)目管理專業(yè)人員在其職業(yè)生涯中可能會(huì)影響到社會(huì)上所有的利益相關(guān)者的生活質(zhì)量，因此，項(xiàng)目管理專業(yè)人員在工作過(guò)程中要以道德的方式獲得并維持團(tuán)隊(duì)成員、同事、雇員、客戶和公眾的信任。在這里我們列出美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）發(fā)布的項(xiàng)目管理專業(yè)人員的首先準(zhǔn)則作為規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理行為的參考。項(xiàng)目管理職業(yè)的道德法典條款一：項(xiàng)目管理專業(yè)人員要保持較高的個(gè)人和職業(yè)行為準(zhǔn)則，包括：（1）對(duì)其行為負(fù)責(zé)。（2）只有通過(guò)培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)證明合格或者在向其雇主或客戶完全公開(kāi)與自己有關(guān)的條件后，才能承擔(dān)項(xiàng)目并接受責(zé)任。（3）保持其專業(yè)技能處于最佳狀態(tài)，并認(rèn)識(shí)到個(gè)人的繼續(xù)發(fā)展和教育的重要性。（

52、4）行事方式要講品格，以此提高本職業(yè)的誠(chéng)信和名譽(yù)。（5）支持這一法典，鼓勵(lì)同事和合作人員按這一法典行事。（6）通過(guò)積極參與并鼓勵(lì)同事和合作人員的參與來(lái)支持這一職業(yè)團(tuán)體。（7）在工作進(jìn)程中遵守國(guó)家的法律。條款二：項(xiàng)目管理專業(yè)人員在他們的工作中應(yīng)該：（1）提供必要的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)以促進(jìn)生產(chǎn)率的最大化，同時(shí)努力使成本最小。（2）應(yīng)用最先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)，保證項(xiàng)目質(zhì)量、成本和時(shí)間目標(biāo)按計(jì)劃完成。（3）公平對(duì)待所有團(tuán)隊(duì)成員、同事和合作人員，不管其種族、宗教、性別、年齡和國(guó)籍。（4）保護(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員免受身體和精神上的傷害。（5）為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件和機(jī)會(huì)。（6）尋求、接受并誠(chéng)實(shí)地提出工作方面的批評(píng)，

53、恰如其分的評(píng)價(jià)他人的貢獻(xiàn)。（7）支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、同事和合作人員的職業(yè)發(fā)展。條款三：在與雇主及客戶的關(guān)系中，項(xiàng)目管理專業(yè)人員應(yīng)該做到：（1）在職業(yè)或商業(yè)事務(wù)中作為雇主或客戶忠誠(chéng)的代理人或托管人行事。（2）在應(yīng)聘時(shí)及以后要對(duì)雇主或客戶的業(yè)務(wù)或技術(shù)過(guò)程保密，直到這種信息適于公開(kāi)為止。（3）通知雇主、客戶、職業(yè)協(xié)會(huì)或作為其成員的公共機(jī)構(gòu)以及他們可能要做陳述的機(jī)構(gòu)有關(guān)可能導(dǎo)致利益沖突的任何情況。（4）對(duì)于與其雇主或客戶有業(yè)務(wù)關(guān)系的人，決不直接或間接給予或接受禮物、報(bào)酬或超出名義價(jià)值的服務(wù)。（5）在匯報(bào)項(xiàng)目質(zhì)量、時(shí)間和成本時(shí)要誠(chéng)實(shí)、實(shí)事求是。條款四：在完成社會(huì)的責(zé)任時(shí)，管理人員專業(yè)要：（1）保護(hù)公眾的安

54、全、健康和福利，勇敢反對(duì)在這些方面影響公眾利益的陋習(xí)。（2）尋求擴(kuò)大公眾對(duì)項(xiàng)目管理職業(yè)及其成就的了解和理解。2知識(shí)素質(zhì)根據(jù)理論探討和項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分析，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備兩大類知識(shí)，即基礎(chǔ)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)。（1）基礎(chǔ)知識(shí)?；A(chǔ)知識(shí)主要包括哲學(xué)、社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)。在社會(huì)科學(xué)方面，應(yīng)掌握經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、法律和倫理學(xué)等方面的知識(shí)。在自然科學(xué)方面，應(yīng)學(xué)好數(shù)學(xué)、物理學(xué)、生態(tài)學(xué)和電子計(jì)算機(jī)使用等知識(shí)。（2）業(yè)務(wù)知識(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)掌握項(xiàng)目管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等?？傊?xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是具有一定知識(shí)廣度的“雜家”，他應(yīng)在實(shí)踐中不斷深化自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。3能力素質(zhì)能力素質(zhì)是項(xiàng)目經(jīng)理整體素質(zhì)中的核心素質(zhì)

55、。它表現(xiàn)為項(xiàng)目經(jīng)理把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)運(yùn)用于項(xiàng)目管理的過(guò)程，對(duì)于現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)固然十分主要，但是歸要結(jié)底要落實(shí)在能力上。能力是直接影響和項(xiàng)目經(jīng)理工作成敗的關(guān)鍵。（1）系統(tǒng)的思維能力。系統(tǒng)的思維能力是指項(xiàng)目經(jīng)理具備良好的邏輯思維能力、形象思維能力及將這兩種能力辯證統(tǒng)一于項(xiàng)目管理活動(dòng)中的能力。系統(tǒng)思維能力還要求項(xiàng)目經(jīng)理具有分析能力和綜合能力，具有從整體上把握問(wèn)題的系統(tǒng)思維能力。系統(tǒng)思維的核心就是把研究對(duì)象看作是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有機(jī)聯(lián)系、相互作用的要素所組成的具有特定的結(jié)構(gòu)和功能的整體，而且其中各個(gè)要素可以是單個(gè)事物，也可以是一群事物構(gòu)成的子系統(tǒng)。（2）決策能力。決策能力集中體現(xiàn)在

56、項(xiàng)目經(jīng)理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策上能力上。工程項(xiàng)目大都面臨錯(cuò)綜復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部環(huán)境，要使項(xiàng)目建設(shè)成功，經(jīng)理人員應(yīng)了解和研究環(huán)境，對(duì)與項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)的技術(shù)、設(shè)備、材料等進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，制定出戰(zhàn)略決策，并付諸實(shí)施。從決策程序來(lái)看，經(jīng)理人員的決策能力可分為以下三種：收集與篩選信息的能力、確定多種可行方案的能力、擇優(yōu)決策的能力。（3）計(jì)劃能力。計(jì)劃工作對(duì)于任何工作的重要性已經(jīng)是人所共知了。項(xiàng)目與項(xiàng)目管理也一樣，要在一定的約束下達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，必須有細(xì)致周密的計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束的全過(guò)程作一個(gè)系統(tǒng)的安排。項(xiàng)目計(jì)劃的制定是在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)與參與下進(jìn)行的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)了解并運(yùn)用計(jì)劃制定的方法和步驟。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還必須懂得如何運(yùn)用計(jì)劃去指導(dǎo)項(xiàng)目工作，也就是不僅會(huì)計(jì)劃，還要會(huì)控制。（4）組織能力。項(xiàng)目經(jīng)理的組織能力是反映設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備組織成員以及確定組織規(guī)范的能力。擁有較高組織能力的經(jīng)理人員能夠