企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力

1、企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加，競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，使企業(yè)面臨更加多 變挑戰(zhàn)。而近些年來，隨著這種環(huán)境變化加劇，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)之間差距 不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致公司收益減少、業(yè)績(jī)下降，甚至倒閉事件頻繁發(fā)生。19731977年，在財(cái)富 500強(qiáng)中，凈收入連續(xù) 5 年下跌、跌幅達(dá) 50%公司每年平 均有 37家；即使在 19931997 年持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)繁榮期，這一數(shù)字還是增 加了一倍多，達(dá) 84家。美國(guó) 20年來發(fā)生 20 起最大破產(chǎn)案中，有 10起是最近 兩年發(fā)生。在中國(guó)，曾經(jīng)輝煌 “秦池”、“巨人”、“飛龍”、“愛多 ”、 “三株”、 “亞細(xì) 亞”和“太陽(yáng)神 ”，全都把打造百年老店當(dāng)成

2、了一種追求。不過現(xiàn)實(shí)確殘酷，“太陽(yáng)神”摔下神殿，三株”葉干枝枯，亞細(xì)亞”煙消云散前面還沒有爬起來，后面 又跌倒了。面對(duì)轉(zhuǎn)瞬間成功與失敗，企業(yè)家和管理學(xué)者們開始探討如何讓企業(yè)擁有強(qiáng) 有力適應(yīng)力。適應(yīng)力(resilienee)原意是指使某物質(zhì)在彎曲、伸展或收縮后恢 復(fù)原先形狀或位置性能，或者迅速?gòu)募膊?、變化或?yàn)?zāi)難中恢復(fù)過來能力。而這 里講“戰(zhàn)略適應(yīng)力 ”不僅僅指企業(yè)從衰退中、創(chuàng)傷中反彈能力，更多地是對(duì)長(zhǎng)期 深刻影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)盈利能力趨勢(shì)，進(jìn)行不斷預(yù)測(cè)和調(diào)整能力，它是一種在 環(huán)境變化尚未彰顯時(shí)，以變制變一種能力。戰(zhàn)略適應(yīng)力差距企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力與環(huán)境變化之間差距被稱為 “戰(zhàn)略適應(yīng)力差距 ”。當(dāng)企業(yè)不

3、能適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求，戰(zhàn)略適應(yīng)力差距就會(huì)不斷加大，從而導(dǎo)致組織戰(zhàn)略過 時(shí)、錯(cuò)失良機(jī)和重組滯后，人們所看到則是巨額壞帳、人心惶惶全面裁員和公 司成本增加。戰(zhàn)略適應(yīng)力差距表現(xiàn)形式是多樣，歸納起來主要有“落伍”式和 “躍進(jìn)”式兩種模式：落伍”式“落伍”式適應(yīng)力差距是指世界變化速度已經(jīng)超過了公司發(fā)展速度，這是 種比較常見適應(yīng)力差距。在相對(duì)平穩(wěn)年代，老牌公司以及一些成功創(chuàng)業(yè)者一開始都能獲利頗豐，這往往是因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了潮流，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，行業(yè)地位足夠 大，或者其競(jìng)爭(zhēng)空間是一個(gè)全新領(lǐng)域，不需要相互競(jìng)爭(zhēng)。但這種商業(yè)環(huán)境，往 往會(huì)讓他們一味地沉浸在對(duì)成功模式欣賞中，失去對(duì)環(huán)境變化響應(yīng)，從而 “落 伍

4、”。這種無(wú)形退化過程類似于海鞘生長(zhǎng)。當(dāng)海鞘還是一個(gè)未成熟幼體時(shí)，它四 處漫游，不僅可做協(xié)調(diào)運(yùn)動(dòng)，而且還有原始震動(dòng)感受器和原始光感受器。這個(gè) 階段海鞘有一種雛形腦。但是，當(dāng)海鞘成熟后，它改變了生活方式，開始貼在 巖石上，靠過濾海水為生，不再也不必四處漫游。這個(gè)階段海鞘耗竭了自身 腦。許多企業(yè)組織類似于海鞘，隨著業(yè)務(wù)成熟，喪失了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反應(yīng)， 并激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不知不覺地逐漸衰敗。一方面，慣性已不再像以往一樣能不斷地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，老牌公司優(yōu)勢(shì)開 始減弱。當(dāng)然，眾多忠實(shí)客戶、著名品牌、精深行業(yè)知識(shí)、享有優(yōu)先待遇分銷 渠道以及雄厚專利組合等仍有巨大價(jià)值。但隨著慣性對(duì)抗力量地不斷壯大，這 種價(jià)值已經(jīng)在

5、逐步減小，對(duì)適應(yīng)力貢獻(xiàn)也越來越小。另一方面，許多新生代弄潮兒成功僅建立在一兩個(gè)優(yōu)勢(shì)之上，在成功之后 既沒有發(fā)展與眾不同能力，也沒有建立起有防御能力競(jìng)爭(zhēng)地位，能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 輕易地模仿，而戰(zhàn)略一旦失去了與眾不同個(gè)性，其超常發(fā)展能力就會(huì)打折扣。 兩屆中央電視臺(tái)廣告 “標(biāo)王 ”秦池正是經(jīng)歷了這種大起大落。 1996 年秦池實(shí)現(xiàn)利 稅 3588 萬(wàn)元，卻不惜斥資 6666 萬(wàn)元奪得 “標(biāo)王 ”。這種不惜血本宣傳確實(shí)造成 了一時(shí)轟動(dòng)效應(yīng)，也確實(shí)帶來了豐厚利潤(rùn)。但僅僅注重廣告是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于 缺乏對(duì)白酒市場(chǎng)現(xiàn)狀與前景分析，秦池盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積 壓。在這種情況下，秦池非但沒有在內(nèi)部管理上著手

6、改進(jìn)，反而繼續(xù)把廣告效 應(yīng)等同于市場(chǎng)稱雄，仍然冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)奪得了 1997 年“標(biāo)王”，從此陷入泥沼。躍進(jìn)”式那么擁有先進(jìn)技術(shù)現(xiàn)代企業(yè)就一定能在市場(chǎng)中取勝嗎？實(shí)則不然。擁有領(lǐng) 先技術(shù)企業(yè)常犯錯(cuò)誤是：為了追求更高贏利，將目光集中在高端產(chǎn)品市場(chǎng)，一 味追求技術(shù)創(chuàng)新，從而忽視了更為廣闊低端市場(chǎng)。這些企業(yè)技術(shù)進(jìn)步速度往往超前于客戶加以利用能力。汽車制造商每年不 斷開發(fā)出性能更好新引擎，但大部分顧客因?yàn)闀r(shí)速限制等外部因素，都無(wú)法享 受這種效能。微軟暢銷 excel 軟件就是很好例子。微軟創(chuàng)新速度之快，使大部分 使用者甚至不清楚該軟件 90%功能。這種技術(shù)創(chuàng)新速度對(duì)顧客實(shí)際利用能力超越，使市場(chǎng)上主流顧客需

7、求與產(chǎn)品之間差距越來越大。而這種差距產(chǎn)生，讓分裂性技術(shù)( disruptivetechnology )有了可乘之機(jī)，他 們憑借更便宜、更簡(jiǎn)單、更便利產(chǎn)品或服務(wù)迅速占領(lǐng)低端市場(chǎng)。在技術(shù)不夠先 進(jìn)時(shí)，顧客關(guān)注是優(yōu)良產(chǎn)品性能，此時(shí)擁有先進(jìn)專有技術(shù)企業(yè)往往能在競(jìng)爭(zhēng)中 取勝。而當(dāng)技術(shù)進(jìn)步到一定程度，產(chǎn)品性能在主流顧客眼中變得 “足夠好 ”時(shí)， 顧客需求實(shí)際隨之發(fā)生了巨大變化，關(guān)注焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品便利、個(gè)性化、價(jià) 格及靈活性。也就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從追求技術(shù)先進(jìn)性轉(zhuǎn)移到如何 更好地滿足顧客個(gè)性化、便捷化需求上來。這種 “躍進(jìn)”式適應(yīng)力差距對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響非常深遠(yuǎn)，戰(zhàn)略適應(yīng)力差距拉大 使不少曾聲名顯赫

8、技術(shù)領(lǐng)先型大企業(yè)痛失領(lǐng)先地位，而不少起初默默無(wú)聞小企 業(yè)借機(jī)也躍升為新行業(yè)領(lǐng)頭羊。重塑企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力無(wú)論是 “落伍”式還是 “躍進(jìn)”式戰(zhàn)略適應(yīng)力差距，都會(huì)嚴(yán)重地制約企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展。面對(duì)越來越激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何減小企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力差距，重塑企業(yè)戰(zhàn)略 適應(yīng)力成為每一個(gè)企業(yè)探求新目標(biāo)。但對(duì)適應(yīng)力求索不能建立在最佳實(shí)踐積累 上，因?yàn)榻裉熳罴褜?shí)踐不能完全適用于未來。適應(yīng)力建立和維持是一個(gè)持續(xù)長(zhǎng) 期過程，需要及時(shí)預(yù)測(cè)市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)加劇和下一次浪潮等未來情況，果斷地 更正自己戰(zhàn)略定位，隨時(shí)更新商業(yè)模式，始終堅(jiān)持將戰(zhàn)略適應(yīng)力差距減小到最 低程度。戰(zhàn)略適應(yīng)力強(qiáng)企業(yè)具有三個(gè)共性：高度現(xiàn)實(shí)認(rèn)知度、堅(jiān)定信念和快速應(yīng)變能

9、力，這三個(gè)條件相輔相成，缺一不可。高度現(xiàn)實(shí)認(rèn)知度無(wú)論企業(yè)處于順境還是逆境，提高對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知程度都有利于適應(yīng)力發(fā)展。 企業(yè)管理者往往會(huì)說： “難道我不了解自己公司嗎？每天我都在關(guān)注市場(chǎng)變化， 我們總是緊跟時(shí)代步伐。 ”他們對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)力差距方面評(píng)論往往不屑一顧。研究 表明，身處順境企業(yè)，對(duì)自己所從事行業(yè)容易有一個(gè)清醒認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，可以敏 銳地把握機(jī)會(huì)，泰然處之；而逆境中企業(yè)，卻常常不能正視自己。當(dāng)然，承認(rèn) 自己公司已經(jīng)前途無(wú)望，確實(shí)是一件令人不太愉快事情。但 vydec 公司做到 了。1972年，愛德華。羅森(edwardrosen)與同伴一起創(chuàng)建了 vydec公司，開 發(fā)出了最早獨(dú)立文字處理器之一。

10、隨著市場(chǎng)需求激增，vydec在第六個(gè)年頭收入就飆升到0.9億美元，在美國(guó) 和歐洲有近 1000 名員工。但是羅森和他合伙人預(yù)見到，獨(dú)立文字處理器生存下 去時(shí)間已經(jīng)不多了，于是他們痛快地接受了?？松?1 億多美元收購(gòu)價(jià)，最 終避免了被市場(chǎng)拋棄命運(yùn)。確，如果沒有能力進(jìn)行改變，就順勢(shì)而動(dòng)，堅(jiān)決果 斷地從即將來臨危機(jī)中抽身而退。堅(jiān)定信念事實(shí)證明，適應(yīng)力差距加大很多時(shí)候不是因?yàn)樽陨響?zhàn)略，而是不能制定和 堅(jiān)守一個(gè)表述清晰、重點(diǎn)明確戰(zhàn)略。target 經(jīng)過數(shù)年努力成為全美僅次于沃爾瑪?shù)诙笃絻r(jià)零售商。他成功得益 于一貫清晰戰(zhàn)略。公司目標(biāo)非常明確：以傳統(tǒng)百貨商店形式為顧客提供貨真價(jià) 實(shí)商品，它價(jià)值定位是

11、“讓顧客以超值價(jià)格獲得舒適感 ”。商店布置窗明幾凈， 商品陳列井然有序，充足優(yōu)質(zhì)貨，有備貨高檔品，使 target 業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。與 target 形成鮮明對(duì)比是 thelimited 公司。這曾是一家非常成功零售企業(yè)， 但是在偏離了原有戰(zhàn)略之后，它業(yè)績(jī)開始迅速下滑。以前，該公司各個(gè)品牌商 店出售完全不同商品，主要客戶是住在郊區(qū)母親們，單身貴族在該公司品牌店 exp ress可以購(gòu)買到心儀時(shí)髦商品，而它ler ner專賣店瞄準(zhǔn)對(duì)象則是精打細(xì)算職 業(yè)婦女。但是到了 20 世紀(jì) 90 年代， thelimited 公司各品牌店出售許多商品都一 樣，彼此之間形成了直接競(jìng)爭(zhēng)，也給消費(fèi)者造成了混亂?；?/p>

12、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)深刻了解以及對(duì)公司自身客觀評(píng)估，制定一個(gè)明確戰(zhàn)略，并堅(jiān)定不易貫徹始終，能使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力不斷強(qiáng)化。快速應(yīng)變能力使企業(yè)從創(chuàng)傷中復(fù)活不是戰(zhàn)略適應(yīng)力尋求唯一目，因?yàn)閺?fù)活本身就是一種 缺乏適應(yīng)力例證，是一種遲來變革。企業(yè)在發(fā)展過程中，就應(yīng)該不斷地根據(jù)市 場(chǎng)變化調(diào)整自己戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程，用這種快速應(yīng)變能力使企 業(yè)免受傷害，得到可持續(xù)發(fā)展。如同成長(zhǎng)初期海鞘，需要用腦來了解自身處 境，最重要是要對(duì)發(fā)生在周圍事情做出反應(yīng)，以便追蹤獵物或逃脫掠食者。英特爾（in tel）公司是具有快速應(yīng)變能力企業(yè)典范。英特爾公司在產(chǎn)品研 發(fā)上進(jìn)行持續(xù)巨額投入，不斷提高芯片頻率、數(shù)據(jù)帶寬、處理線程，使得處

13、理 芯片發(fā)展始終遵循著摩爾定律。英特爾公司在近20 年內(nèi)僅供 pc 使用芯片主要系列就包括 8086、80286、80386、80486、486dx2、486dx4、pentium 、 pentiummmx、pii、piii、piv等，工作頻率由早期2m赫茲發(fā)展到現(xiàn)在2g赫茲, 提高了 1000 倍。這些產(chǎn)品不斷地滿足用戶對(duì)計(jì)算機(jī)性能要求，也因此始終擁有 芯片產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。而國(guó)內(nèi)養(yǎng)生堂也因其順時(shí)而動(dòng)戰(zhàn)略贏得了今天多元化競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模。養(yǎng)生堂， 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期也是以廣告作為增加市場(chǎng)份額主要手段，但卻有著與 “秦池 ”完 全不同命運(yùn)。創(chuàng)立初期養(yǎng)生堂，憑借 “龜鱉丸 ”攻下了保健品市場(chǎng)一片城池。而 10 年后今天，在很多曾是熟知保健品品牌和企業(yè)都已經(jīng)銷聲匿跡時(shí)候，養(yǎng)生堂 卻以穩(wěn)健速度在保健品、