議國內(nèi)企業(yè)財務(wù)調(diào)節(jié)模式的擇選

1、編號.議國內(nèi)企業(yè)財務(wù)調(diào)節(jié)模式的擇選摘要：企業(yè)集團是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章 程為共同行為規(guī)范的，曲母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模 的企業(yè)法人體。企業(yè)集團的管理主要是財務(wù)控制管理。企業(yè)集團財務(wù)控制模式具 有三種類型及其優(yōu)缺點，在此基礎(chǔ)上，探討影響企業(yè)集團財務(wù)控制模式的因素。 針對我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)集團財務(wù)控制U詢宜采取相對集權(quán)的 財務(wù)控制模式。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制力；模式選擇1引言口前。我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)國際化和集團化趨勢明顯，因此。企 業(yè)財務(wù)控制需要相應(yīng)地進行調(diào)整，國際化企業(yè)的財務(wù)控制管理要與國際上通用做 法接軌，而企業(yè)集團化則

2、需要財務(wù)控制適應(yīng)集團化的要求，本文探討了我國企業(yè) 集團財務(wù)控制模式及其選擇。2企業(yè)集團財務(wù)控制模式企業(yè)集團是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為 共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企 業(yè)法人體。LI前，企業(yè)集團的財務(wù)控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分 權(quán)相結(jié)合的三種財務(wù)控制模式。2.1集權(quán)式控制模式集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務(wù)決 策權(quán)都進行集中統(tǒng)一。母公司相關(guān)財務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的最高管理機構(gòu), 不但參與決策和執(zhí)行決策。而且在特定情況下，還直接參與子公司決策的執(zhí)行過 程;子公司則沒有財務(wù)決策權(quán)。這種財務(wù)控制

3、方式有利于規(guī)范子公司的經(jīng)營行為, 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源的整體復(fù)合優(yōu)勢，有利于集團整體戰(zhàn)略LI標的 貫徹與實現(xiàn)，同時也增加了集團財務(wù)部門的財務(wù)決策和管理難度，不利于發(fā)揮子 公司個體經(jīng)營的靈活性。2.2分權(quán)式控制模式分權(quán)式模式是指子公司法人財產(chǎn)權(quán)基本上歸子公司支配與行使，母公編號.司只保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。子公司相對獨立，母公司不干預(yù) 子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)式財務(wù)控制模式有利于提高子公司對市場信 息反應(yīng)的靈敬性與應(yīng)變能力，調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，但有可能因子公司追求 自身利益而損害公司整體利益，也弱化了母公司的財務(wù)調(diào)控功能，不利于母公司 及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經(jīng)營

4、和財務(wù)風(fēng)險問題。2.3集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財務(wù)相關(guān)權(quán)利分配的兩種方向相反的控制方式，集 權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益,避免資源重復(fù)配置和浪費；分權(quán)是為了靠近市場、 降低溝通成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既 要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，乂耍面對成員企業(yè)在法律上相對獨立的事實。因此, 在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，在不同的企業(yè)集團規(guī)模、不同的發(fā)展 階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團經(jīng)濟資源條件下各有側(cè)重。在任何 一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自曲兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多 數(shù)都遵循"有控制的分權(quán)"這一原則

5、。即重要決策集中，其他決策分散；對某些地 區(qū)的子公司實行財務(wù)集中，對另一些地區(qū)的公司實行財務(wù)分權(quán)。它可以有效的將 集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。一般地，企業(yè)集團在建立或變革財務(wù)控制模式時, 往往面臨的是什么領(lǐng)域分權(quán)、什么領(lǐng)域集權(quán)、何時分權(quán)、何時集權(quán)的選擇問題。3財務(wù)控制權(quán)分配的影響因素上述三種財務(wù)控制模式的主要區(qū)別在財務(wù)控制權(quán)的分配。財務(wù)控制權(quán) 分配是一個動態(tài)調(diào)整的過程，受制于多種因素。3.1集團層次結(jié)構(gòu)首先是集團層次結(jié)構(gòu)的影響。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率 來看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，企業(yè)集團內(nèi)部的 成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊

6、密層和松 散層，集團中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以，具體財務(wù)控 制的LI標和方法也不同。如母公司處于核心層，集團總部應(yīng)直接實現(xiàn)對其戰(zhàn)略、 決策、財務(wù)的監(jiān)管與控制，即完全集權(quán)；如參股子公司位于半緊密層，集團母公 司雖然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對它們的控制，一般通過委派股權(quán)代表進編號.入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務(wù)監(jiān)控；而對處于松散層的成員企業(yè)， 它們在財務(wù)決策方面完全不受集團母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。3.2集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財務(wù)控制模式的選擇。一般來講，職能 型（U型）結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式

7、 的。控股型（H型）是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較 大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務(wù)控制模式較為合適，而事業(yè) 部型型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的 模式；還有一種新型的組織結(jié)構(gòu)倒螺旋（N型）結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)下，企業(yè)與其他無 產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系的外部單位建立廣泛的承包關(guān)系或者長期協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，母公司 主要通過集團的規(guī)章制度以及各種契約或合同實現(xiàn)對協(xié)作單位的控制，對這種成 員企業(yè)的財務(wù)控制也是通過規(guī)章或契約實現(xiàn)的。3.3企業(yè)集團規(guī)模大小小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家，往往較多地把 財務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的

8、財務(wù)管理。它們通過政策指導(dǎo)、下達 命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)活動。而大 型集團公司資金雄厚，有大批財務(wù)專家，它們試圖實行集中財務(wù)管理，但因其產(chǎn) 品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分 散的財務(wù)管理。3.4集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略 和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團在不同階段釆取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、 分權(quán)模式來支撐。如在緊縮戰(zhàn)略下必須強調(diào)高度集權(quán)；而在實施擴張戰(zhàn)略階段， 為鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度 應(yīng)大些。3.5企業(yè)集團的發(fā)展階段

9、在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在 初始階段，集團管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進入與地位的初編號.步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)管理。隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟, 基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認同，無需集權(quán)管理，或山于總 部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策LI標與領(lǐng)導(dǎo)控 制下的分權(quán)管理模式。3.6管理文化結(jié)構(gòu)的差異從財務(wù)控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財務(wù)管制的強 度和方式，乂會在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英、美等國強調(diào) 個人價值的文化特質(zhì)，使其在財務(wù)控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制；而在

10、注重 集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。4我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇我國的企業(yè)集團U前正處于發(fā)展的初期，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn) 略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市 場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)控制的條 件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)控制，依據(jù)產(chǎn) 權(quán)關(guān)系，"迫使子公司在其所劃定的范兩內(nèi)開展財務(wù)活動。因此，我國企業(yè)集團 的財務(wù)控制宜釆用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。其次，從我國企業(yè)集團所處的文化環(huán)境看，也適合釆用相對集權(quán)的財 務(wù)控制模式。受傳統(tǒng)文化的影響，我國

11、更強調(diào)集體利益的實現(xiàn)。從現(xiàn)階段情況來。 我國的誠信法治環(huán)境還不夠完善，各種法律法規(guī)有待于進一步健全；金融市場尚 不發(fā)達，企業(yè)主要通過銀行信貸和發(fā)行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資成本 高、籌資難度大、普遍缺乏后續(xù)資金。尤其是籌資、重大投資等項LI應(yīng)山母公司 集中控制。再者，從我國企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特點看，也適合釆用相對集權(quán)的財 務(wù)控制模式。我國的企業(yè)集團中，以母子公司以基礎(chǔ)，同時擁有事業(yè)部或職能管 理單元的企業(yè)集團越來越多，多數(shù)大企業(yè)集團都采用這種組織結(jié)構(gòu)；而小的企業(yè) 集團仍然較多的采用職能型的組織結(jié)構(gòu)。特別是近十年來，民營企業(yè)集團異軍突 起，民營企業(yè)集團一般采用家族式集權(quán)管理。因此，從總體上看，組織結(jié)構(gòu)的特 點也適應(yīng)相對集權(quán)的控制模式。編號.最后，訃算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實現(xiàn)集團財務(wù)相對集中管理提供了 強有力的技術(shù)支持。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集 權(quán)式的財務(wù)控制軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，使得母公司的管理人 員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子