實(shí)施組織結(jié)構(gòu)建議步驟

1、組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)實(shí)施建議超聲電子股份有限公司組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)實(shí)施建議一、分析和認(rèn)識現(xiàn)有管理模式的缺陷現(xiàn)有的管理模式存在以下主要缺陷：1、縱向兼職過多，監(jiān)督和執(zhí)行混為一體；2、無經(jīng)營目標(biāo)體系和考核評價體系，自覺性代替了考核約束；3、薪酬不透明，而且很少與業(yè)績掛鉤；4、縱向控制乏力，股份公司的職能部門與子分公司之間出現(xiàn)斷層；5、股份公司內(nèi)的資源共享性差，例如：經(jīng)營信息與行業(yè)信息、營銷 渠道、管理人才流動、通用類資產(chǎn)、品牌及商譽(yù)等都沒有充分協(xié) 同和共享；6、管理控制思路不清晰，以產(chǎn)權(quán)為紐帶的控股型控制和以經(jīng)營責(zé)任 為紐帶的執(zhí)行控制交織在一起；7、職責(zé)權(quán)限不清晰，存在越級指揮和越級用權(quán)現(xiàn)象。二、認(rèn)識和理解新組

2、織結(jié)構(gòu)的思路1、從股份公司整體上建立權(quán)責(zé)明確的三層責(zé)任中心*投資和決策中心> 利潤中心> 成本中心2、在管理控制的兩條線路中，強(qiáng)調(diào)以經(jīng)營責(zé)任為主的執(zhí)行控制-9 -3、管理控制的要點(diǎn)體現(xiàn)在人事和財(cái)務(wù)上事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理雙重管理財(cái)務(wù)經(jīng)理輪崗制財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)共享固定資產(chǎn)投資權(quán)集中重大經(jīng)營合同的管理4、管理控制的手段是考核和激勵，特別是對事業(yè)部經(jīng)理和成本中心 經(jīng)理的考核激勵三、明晰各層次負(fù)責(zé)人的定位1、股份公司領(lǐng)導(dǎo)：對整個公司的發(fā)展負(fù)責(zé)，是“資本的人格化代表” 考慮的主要問題是公司業(yè)務(wù)方向、酬資和投資、資本運(yùn)作、重要 的經(jīng)營決策、重要的人員任免、主要考核指標(biāo)的確定；2、利潤中心領(lǐng)導(dǎo)：對本事業(yè)部的

3、盈利負(fù)責(zé)，是“市場的人格化代表” 考慮的主要問題是市場開拓、成本控制；3、成本中心領(lǐng)導(dǎo)：對本單位的成本負(fù)責(zé)，是“成本的人格化代表” 考慮的主要問題是產(chǎn)品的加工制造問題：包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品成 本、質(zhì)量控制、交貨期等四、新組織結(jié)構(gòu)實(shí)施原則1、整體設(shè)計(jì)，著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，結(jié)構(gòu)上預(yù)留未來擴(kuò)展空間；2、明晰權(quán)責(zé)，重新確定各層次負(fù)責(zé)人、職能部門的權(quán)限；3、明確重點(diǎn)，本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)組建是印制板事業(yè)部；4、分步實(shí)施，建議的實(shí)施順序?yàn)椋河≈瓢迨聵I(yè)部 印制板事業(yè) 部下的各子公司一股份公司本部一其它子分公司；5、制度配套，清理已有的制度，制定新的適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)的制度；6、資源共享，初期達(dá)到同業(yè)務(wù)的資源共享，進(jìn)

4、而達(dá)到股份公司整個層面上的資源共享；7、控制得力，圍繞經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從人和財(cái)兩個方面入手，實(shí)現(xiàn)管理控制；& 業(yè)績激勵，各層面的負(fù)責(zé)人的報(bào)酬要與業(yè)績貢獻(xiàn)掛起鉤。五、新組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的步驟及主要工作內(nèi)容2001年11月15日2001年11月30日組建臨時的專門機(jī)構(gòu)，確定23人具體負(fù)責(zé)本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的協(xié)調(diào)及組織工作宣講組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案清理現(xiàn)有的制度和流程2001年12月1日 2001年12月15日最終研究敲定印制板事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)印制板事業(yè)部定崗、定編編制部門崗位說明書和職務(wù)說明書選配人員監(jiān)督交接和離任審計(jì)2001年12月16日2001年12月31日確定印制板事業(yè)部下各子公司的組織結(jié)構(gòu)

5、；確定印制板事業(yè)部2002年經(jīng)營目標(biāo)；簽定目標(biāo)責(zé)任書2002年1月 2002年3月印制板事業(yè)部試運(yùn)行股份公司本部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整其它子分公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整六、股份公司注意的要點(diǎn)：1、堅(jiān)定變革的決心和信心，一是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整難度并非很大，二是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對公司的發(fā)展有利，例如：海爾在 16年的發(fā)展歷程中，37次調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)；2、努力統(tǒng)一高管層的認(rèn)識；3、保持公司經(jīng)營運(yùn)作的穩(wěn)定，不能停下經(jīng)營搞組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；4、明確組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的重點(diǎn)，在印制板事業(yè)部的組建上；5、選人和建結(jié)構(gòu)要統(tǒng)籌考慮，堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，人員要精簡，人和崗要協(xié)調(diào)；6、堅(jiān)持對事業(yè)部和子、分公司的利潤中心定位，圍繞利潤目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)制定考

6、核辦法。7、堅(jiān)定地推行財(cái)務(wù)經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)制度， 清楚地界定財(cái)務(wù)權(quán)限和審批程序，作為配套的硬件措施，股份公司積極推進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)和 財(cái)務(wù)軟件統(tǒng)一工作；& 嚴(yán)肅執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，堅(jiān)持定期審計(jì)各利潤中心的財(cái)務(wù)，分析重大 的收入、成本費(fèi)用變動情況，分析存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的 變動情況，并及時作出預(yù)警報(bào)告；9、提倡 重程序”而輕權(quán)力” “輕人情”的企業(yè)管理文化，用“剛 性”的管理制度和控制流程代替“柔性”的對管理人員自覺性的 依靠；10、做好修改子公司章程的工作，制定考慮小股東利益的舉措。七、事業(yè)部注意的要點(diǎn)：1、交接一定要清楚，由專門的人員監(jiān)督完成，負(fù)有資產(chǎn)責(zé)任的要先 審計(jì)，后上崗；2、銷售工作

7、不能滑坡或弱化，要密切關(guān)注銷售的動態(tài)，關(guān)注銷售關(guān) 鍵人員表現(xiàn)；3、事業(yè)部集中銷售和采購，不能僅僅停留在有形的物流上，特別要 注意無形的信息流的配套，如報(bào)表等。注意銷售機(jī)構(gòu)的變化引起 物流的混亂和不必要的損失；4、事業(yè)部的財(cái)務(wù)對股份公司一定要完全透明的；5、原來的獨(dú)立運(yùn)作的合資子公司成為以完成生產(chǎn)任務(wù)為核心的成 本中心，其管理范圍縮小、管理難度相應(yīng)的降低，但同時管理者 的積極性也會受到影響，要注意考慮對四個成本中心總經(jīng)理的激 勵措施。八、難點(diǎn)及對策1、事業(yè)部對子公司的控制：通過讓事業(yè)部經(jīng)理進(jìn)入子公司董事會的方 法，實(shí)現(xiàn)對子公司的控制2、小股東利益：同一業(yè)務(wù)采用事業(yè)部制，實(shí)現(xiàn)資源共享，使得全體股

8、東利益得到提升，同樣也包括了小股東利益；在具體操作上，事業(yè)部 內(nèi)的各子公司在財(cái)務(wù)上單獨(dú)立戶，獨(dú)立核算利潤3、事業(yè)部經(jīng)理人選：是本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵，要經(jīng)過股份公司決 策層慎重討論決定，為保證經(jīng)營的連續(xù)穩(wěn)定，人選應(yīng)由內(nèi)部產(chǎn)生4、HDI公司經(jīng)理人選：鑒于該公司定位為成本中心，可考慮本公司產(chǎn) 生經(jīng)理人選+外聘高級技術(shù)顧問的方式進(jìn)行運(yùn)作5、其它分、子公司的班子建設(shè)：根據(jù)公司的戰(zhàn)略，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)改進(jìn) 對經(jīng)營班子進(jìn)行強(qiáng)化，關(guān)鍵管理人員可采用競爭上崗、崗位輪換、外 部招聘等方法產(chǎn)生6、確定經(jīng)營目標(biāo)：可參照過去平均的歷史數(shù)據(jù)，再考慮增長因素確定; 第一年的指標(biāo)可允許一定幅度的浮動7、考核指標(biāo)范圍：一般包括業(yè)績、態(tài)度、能力三方面的指標(biāo)，可根據(jù) 企業(yè)實(shí)際確定指標(biāo)值8、如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同：分兩種情況考慮，同一事業(yè)部內(nèi)的協(xié)同由事業(yè)部本 身自行解決；跨事業(yè)部的橫向協(xié)同，由于各事業(yè)部本身并無自發(fā)的動 力，需要在股份公司層次進(jìn)行，通常可規(guī)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、增加這方 面的考核指標(biāo)等來實(shí)現(xiàn)9、人力資源的共享：財(cái)務(wù)、人力資源、行政等非技術(shù)類