談管理的基本問題

1、第 2 章 管理的基本問題2 1 資源與資源配置2 11 資源的有限性每個(gè)組織所擁有的資源盡管在數(shù)量、質(zhì)量、種類上都不盡相同，但一定是有 限的。組織資源的有限性表現(xiàn)在：人類社會(huì)賴以生存發(fā)展的自然資源是有限的， 其中許多還是不可再生的， 用一點(diǎn)就會(huì)少一點(diǎn)； 組織賴以生存的人文社會(huì)資源也是有限的，如人類的知識(shí)文化積累是有 限的，信息雖然有的人說大爆炸了，但總體上說仍是有限的，組織尚不 可知的信息還十分多；人們從自然界攝取資源后創(chuàng)造的財(cái)富（其價(jià)值表現(xiàn)為貨幣）相對(duì)于人們 的需求而言也是有限的實(shí)際上，后兩個(gè)方面的有限性根本上取決于自然資源的有限性，其次取決干 人們現(xiàn)時(shí)認(rèn)識(shí)能力和創(chuàng)造能力的有限性。資源的有

2、限性與人類認(rèn)識(shí)能力的有限性不僅對(duì)每個(gè)組織而言是正確的，而且 實(shí)際上對(duì)整個(gè)人類社會(huì)而言也是正確的，也正因?yàn)槿绱瞬艜?huì)有“可持續(xù)發(fā)展” 的 議題。人們認(rèn)識(shí)到資源的有限性， 實(shí)際上約束了人類的一些不切實(shí)際需求的欲望， 也約束了人們的行為方式。對(duì)組織資源有限性的理解：織資源的有限性對(duì)組織目標(biāo)的確定有很大的影響組織目標(biāo)確定后若要實(shí)現(xiàn)，必需資源的支撐，如果組織可調(diào)動(dòng)的資源不能支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么組織目標(biāo)也就真的不能實(shí)現(xiàn)。表面上 看組織目標(biāo)這次未能實(shí)現(xiàn)沒關(guān)系，失敗是成功之母嘛，下次再來，然而 現(xiàn)實(shí)中未必能如此，因?yàn)橛行┦轮挥幸淮螜C(jī)會(huì)，如航天飛機(jī)的發(fā)射、防 洪抗災(zāi)的組織等等。組織目標(biāo)的確定必須以組織的有限資

3、源為考慮的出 發(fā)點(diǎn)，以組織可調(diào)動(dòng)的資源為限。所謂組織的有限資源是指組織擁有的所有資源是有限的所謂組織可調(diào)動(dòng)的資源是指組織在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)中可調(diào)動(dòng)的所有資 源?？烧{(diào)動(dòng)的資源可能大于組織自己擁有的資源，也可能小于組織自己 擁有的資源。當(dāng)一個(gè)組織擁有與其他組織的密切合作關(guān)系，且在考慮自己償還能 力的條件下，可向其他組織借用或利用它們的資源來為本組織目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)而配置，此時(shí)，組織可調(diào)動(dòng)的資源大于組織自己擁有的資源，此時(shí)組 織目標(biāo)就可以確定得更高一些，從而使組織獲得更快更好的發(fā)展。反之，當(dāng)組織所擁有的有限資源中還有一些成為滯存的、無法支用 的資源，且組織又無法獲得其他組織的支撐時(shí)，那么它可調(diào)用的資源就 比

4、它名義上擁有的有限資源還要少，此時(shí)組織目標(biāo)的確定只得更加謹(jǐn)慎 小心。一個(gè)組織能否調(diào)動(dòng)更多的其他資源來支撐本組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分表明了該組織調(diào)配資源能力的高低。一個(gè)成功的組織不僅應(yīng)能夠?qū)⒆约旱挠邢拶Y源運(yùn)用好，而且還要廣泛調(diào)動(dòng)社會(huì)其他資源幫助自己更好地實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)。組織資源的有限性要求組織應(yīng)該充分有效利用這些有限的資源，使之發(fā) 揮最大的效用。在不考慮調(diào)動(dòng)他人資源為自己組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的前提下，充分有效利用組織有限的資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，可以有兩個(gè)基本的方式：一為在既定的資源條件下，使組織目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)。這一方式在企 業(yè)那兒就變?yōu)槟芊裨诩榷ǖ馁Y源條件下，使利潤(rùn)最大化；在學(xué)校方面就 變?yōu)槟芊裨诩榷ǖ馁Y源條

5、件下，培養(yǎng)更多更好的各類優(yōu)秀人才和出更多 更好的一流科研成果。用投入產(chǎn)出術(shù)語，這一方式可表達(dá)為：在投入資 源既定約束下使產(chǎn)出最大。二為在既定組織目標(biāo)條件下，盡少地占用有限資源。這一方式在企 業(yè)中就是在既定利潤(rùn)目標(biāo)條件下使成本盡量??；在學(xué)校方面就為在既定 人才與科研成果數(shù)量和質(zhì)量的要求下，使投入的費(fèi)用盡量少。用投入產(chǎn) 出的術(shù)語，這一方式可表達(dá)為：在產(chǎn)出既定的條件下使投入資源最小。 組織資源的有限性導(dǎo)致了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體管理活動(dòng)的安排方面有機(jī) 會(huì)成本的存在。所謂管理活動(dòng) A 的機(jī)會(huì)成本是指，安排或選擇管理活動(dòng) A 就不得不 放棄安排或選擇管理活動(dòng) B 預(yù)計(jì)所獲的價(jià)值。反之亦然。假定組織資源 是無

6、限的，那么安排管理活動(dòng) A時(shí)也可同時(shí)安排管理活動(dòng) B，也就無所 謂放棄什么價(jià)值，實(shí)際上如果資源是無限的，資源也就沒有任何價(jià)值， 一切的成本、價(jià)值、利潤(rùn)等概念都不需要?，F(xiàn)實(shí)中組織的資源是有限的，為了充分利用這些資源，管理活動(dòng)的 安排就不得不比較它的成本與收益，選擇更合適的管理活動(dòng)。管理是有 成本的，本身是要消耗一定資源的，盡管管理本身是對(duì)組織資源的配置 活動(dòng)。如果對(duì)管理活動(dòng)本身的資源消耗不重視，認(rèn)為是小事無所謂，那 么組織很有可能失去資源配置優(yōu)勢(shì)，喪失與同類組織相比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！百Y源有限，創(chuàng)意無限” ，這才是現(xiàn)代組織在面對(duì)自己有限資源時(shí)的 正確態(tài)度。2 12 資源配置（1）組織資源的種類人力資源

7、人力資源是指組織中擁有的成員的技能、能力、知識(shí)以及他們的潛 力和協(xié)作力。人力資源是任何一個(gè)組織必需的資源，而且是最重要的資 源。金融資源金融資源是指貨幣資本和現(xiàn)金。在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)中，由于貨幣資本和 現(xiàn)金可以用來購買物質(zhì)資源、人力資源等，故一個(gè)組織擁有的金融資源 多寡實(shí)際上也反映了組織擁有資源的多寡。更何況，貨幣資本和現(xiàn)金還 可以迅速流通以捕捉機(jī)會(huì)，獲得收益。物質(zhì)資源物質(zhì)資源是指組織存續(xù)所需要的諸如土地、廠房、辦公室、機(jī)器設(shè) 備、教學(xué)設(shè)施。各種物質(zhì)材料等物質(zhì)。對(duì)一個(gè)組織而言，物質(zhì)資源的多 寡也可表現(xiàn)為其擁有的財(cái)富的多少。信息資源信息可以有兩類，一類是知識(shí)性信息，另一類是非知識(shí)性信息看一 本科學(xué)書籍

8、，我們所獲取的是知識(shí)性信息，看照片圖片，我們所獲得的 是美的信息。信息資源對(duì)組織的存續(xù)而言是非常重要的，一個(gè)組織沒有 一定的信息資源就等于一個(gè)瞎子，會(huì)有盲人騎瞎馬半夜臨深池的危險(xiǎn)。 關(guān)系資源關(guān)系資源是指組織與其他各方如政府、銀行、企業(yè)、學(xué)校。團(tuán)體、 名人、群眾等方面的合作及親善的程度與廣度。 組織的存續(xù)不是孤立的， 它必須與其他的組織保持密切的關(guān)系，而這種關(guān)系有時(shí)會(huì)非常有助于組 織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）資源的配置資源配置是指對(duì)有限的上述不同類型的資源，根據(jù)組織目標(biāo)和產(chǎn)出物內(nèi)存結(jié) 構(gòu)要求， 在量、質(zhì)等方面進(jìn)行不同的配比， 并使之在產(chǎn)出過程中始終保持相應(yīng)的 比例從而使產(chǎn)出物成功產(chǎn)出。資源配置有兩個(gè)重要

9、的要求：要有達(dá)到與產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)需求一致的資源配置結(jié)構(gòu)：如果做不到這一點(diǎn)，有限的資源中就會(huì)有滯存、有浪費(fèi)。 要對(duì)資源的市場(chǎng)價(jià)格變化作出反應(yīng)在配置過程中既保持所需結(jié)構(gòu)又進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。因?yàn)橛行┵Y源相互 之間存在替代性，所以在保持產(chǎn)出物的品質(zhì)條件下要使資源占用費(fèi)用最 小。實(shí)現(xiàn)資源配置這兩個(gè)重要要求的過程就是資源配置的過程。管理就是這一過 程中的一類活動(dòng)。（3）資源的配置的特點(diǎn)組織內(nèi)資源的配置主要依賴行政機(jī)制。所謂配置資源的行政機(jī)制主要是指利用科層制的行政官僚機(jī)構(gòu)，通過命令、 執(zhí)行、檢查監(jiān)督等手段來保證資源配置的有效性。組織外部的資源配置可以由市場(chǎng)完成，即由市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制來配置資源。但組 織內(nèi)資源配置的行政

10、機(jī)制與組織外資源配置的市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制相比， 有其獨(dú)特的優(yōu) 點(diǎn)：八、權(quán)威的存在保證了政令的暢通； 嚴(yán)格的等級(jí)式科層結(jié)構(gòu)保證了組織目標(biāo)的層級(jí)式分解， 使分工協(xié)作有效； 上下信息溝通方便，便于監(jiān)督； 由于監(jiān)督方便，可以減少偷懶行為，使資源配置更有效； 可以將資源集中起來使用，提高效率。事實(shí)上以上優(yōu)點(diǎn)的存在導(dǎo)致了組織本身的產(chǎn)生與發(fā)展。但并不是只要成立一 個(gè)組織，這個(gè)組織在對(duì)其資源配置時(shí)就一定會(huì)有如此的優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)處。 這些優(yōu)點(diǎn)的存 在，既與組織具體構(gòu)造有關(guān)， 也與組織運(yùn)行規(guī)則設(shè)立有關(guān)， 更與組織中運(yùn)用行政 機(jī)制配置資源的管理者有關(guān)。2 2 管理中的人性假定在經(jīng)濟(jì)學(xué)的教科書里人被抽象為勞動(dòng)力，并被作為與資本、土

11、地地位同等的 生產(chǎn)要素，毫無活力可言。在組織中，人力資源是所有資源中最重要的資源，人 具有管理的出發(fā)者和管理的接受者這么一個(gè)雙重身分， 管理與人有極為密切的關(guān) 系。作為一 個(gè)具體的人，他的思想、心理、行為受到當(dāng)時(shí)社會(huì)環(huán)境的制約與影 響，但人具有在當(dāng)時(shí)條件下的創(chuàng)造性。 判斷組織中人的價(jià)值， 并由此決定對(duì)人怎 么管理，對(duì)如何進(jìn)行有效的資源配置十分重要。 實(shí)際上在管理中對(duì)人性的不同假 定，形成了不同的管理出發(fā)點(diǎn)。 管理方式和手段， 形成了不同的組織資源配置模 式。2 21 受雇人資本主義賦予了每個(gè)人人身自由，對(duì)工人來說，這種自由便是出賣自己勞動(dòng)力的自由。資本家花錢在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇用勞動(dòng)者（購買勞動(dòng)力

12、） ，是看中勞動(dòng) 者在與生產(chǎn)資料結(jié)合的勞動(dòng)中會(huì)創(chuàng)造出大于其本身價(jià)格的價(jià)值，以供資本家享 用。因此，在資本主義初期的企業(yè)里，工人不過是一個(gè)受雇用的人，不過是一個(gè) 會(huì)說話的工具。 為了盡可能多地攫取剩余價(jià)值， 資本家們采用殘酷的手段來管柬 工人，增加勞動(dòng)強(qiáng)度，不改善工作環(huán)境，延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，盡量少給工資，實(shí)施嚴(yán) 厲的懲罰手段。在當(dāng)時(shí)的企業(yè)老板或管理者的眼里，這些受雇工人全是些好吃懶做，游手好 閑，好逸惡勞，推一推動(dòng)一動(dòng)，沒有一點(diǎn)責(zé)任心的惡習(xí)人，如果這些人受雇于企 業(yè)而不加以嚴(yán)格管理，不給予處罰，不多加看管，就會(huì)不聽使喚，就會(huì)偷懶，就 會(huì)破壞，甚至還會(huì)鬧事。因此，當(dāng)時(shí)企業(yè)里所制定的許多管理?xiàng)l文和管理措

13、施， 今天看來都是十分不人道和不可思議的。 這樣一種對(duì)受雇人的看法和對(duì)其管理的 方式，被后來的管理學(xué)家總結(jié)為“ X 理論”。道格拉斯麥克雷戈認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理方式是建立在第一套假設(shè)即 “X理論” 之上的，代表了 “傳統(tǒng)的指揮和控制觀點(diǎn)” 。X理論的假設(shè)是：一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會(huì)逃避工作； 由于人類不喜歡工作的本性，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指 揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐Γ?一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一 切在這么一種對(duì)企業(yè)工人的看法 （忽視了工人的一切需求和對(duì)利益的追求） 下， 工人工作的一切積極性和創(chuàng)造

14、性都被抹殺， 管理者與被管理者的人際關(guān)系十分緊張，工人把其工作僅視為糊口的手段，不滿與反抗時(shí)常在企業(yè)中爆發(fā)。2 22 經(jīng)濟(jì)人隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，科學(xué)管理學(xué)說在 19 世紀(jì)末和 20 世紀(jì)初風(fēng)行企 業(yè)界。企業(yè)界開始接受科學(xué)管理學(xué)說中關(guān)于工人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，開始意識(shí) 到工人生產(chǎn)積極性對(duì)生產(chǎn)效率的重要影響。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的提出是對(duì)被管理者認(rèn)識(shí) 的深化，在這一假設(shè)被接受的前提下，帶動(dòng)了管理方面的一場(chǎng)革新。泰羅認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲取最大限度的利潤(rùn)，而工人的目的是獲取最大 的工資收入。 假如在能夠判定工人工作效率比往常提高多少的前提下， 給予工人 一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接

15、受管理。結(jié)果是工人得 到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主們則增加了收入，也方便了管理。在經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)下，企業(yè)管理變成了制定一個(gè)比較先進(jìn)的工作標(biāo)準(zhǔn)，而這可 以通過時(shí)間動(dòng)作分析加以確認(rèn)； 選拔符合要求的工人并適當(dāng)加以培訓(xùn)使之有可能 達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，然后發(fā)展一套獎(jiǎng)勵(lì)措施， 即經(jīng)濟(jì)手段來調(diào)動(dòng)工人們的工作積極性， 使其服從指揮，從而提高生產(chǎn)效率。 顯然，這一基本管理方式比傳統(tǒng)的 “受雇人” 模式下殘酷地將工人當(dāng)作 “會(huì)說話的工具” 來嚴(yán)加管束的管理方式要先進(jìn)巳更符 合人的特性。事實(shí)上，在勞動(dòng)仍被作為謀生的手段時(shí)，在收入水平不高而且對(duì)豐富的物質(zhì) 產(chǎn)品世界充滿欲望時(shí)，人的行為背后確有經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)在作怪。因此， 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

16、利 用人的這一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，來引導(dǎo)和管理人們的行為，應(yīng)該是一大創(chuàng)新。 它開創(chuàng)了對(duì) 人的管理從其內(nèi)存動(dòng)機(jī)出發(fā)而不是一味壓迫、規(guī)制的方式。2 23 社會(huì)人20 世紀(jì) 30 年代的 “霍桑實(shí)驗(yàn)'糾正了企業(yè)家們對(duì)員工們“不過是一個(gè)經(jīng)濟(jì) 動(dòng)物”的偏見，證實(shí)了工資、作業(yè)條件、生產(chǎn)效率之間沒有直接的相關(guān)關(guān)系，認(rèn) 為企業(yè)的員工不單純是個(gè)經(jīng)濟(jì)人，而是一個(gè)社會(huì)存在物，是“社會(huì)人” ，并由此 推出了一系列針對(duì)社會(huì)人的管理方式方法，引發(fā)了對(duì)人管理的新革命。按照“社會(huì)人”的假設(shè)，在社會(huì)上活動(dòng)的職工不是各自孤立的存在，而是作 為某一集團(tuán)或組織的一員的“社會(huì)人” ，是社會(huì)的存在?！吧鐣?huì)人”不僅要求在社 會(huì)上尋求較好的收

17、入以便改善經(jīng)濟(jì)條件、謀求較好的生活水準(zhǔn)，而且作為人， 他 們還有七情六欲，還需要得到友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。這種社會(huì) 人，是作為集團(tuán)或組織的一員而行動(dòng)的，他的行動(dòng)背后以社會(huì)需要為動(dòng)機(jī)。馬斯洛的“需要層次理論”實(shí)際上就是在“社會(huì)人”的假設(shè)上發(fā)展起來的。 由于人是社會(huì)人，有社會(huì)需求，因此如果組織能夠滿足員工的這種需求，使 他們獲得在組織工作方面的最大滿足感， 那么他們的情緒就會(huì)高漲， 情緒越高積 極性也愈高，生產(chǎn)效率也就愈高。 根據(jù)這一思路， 社會(huì)人假設(shè)提出了新的對(duì)人管 理的方案，其要點(diǎn)為：管理人員要有人際關(guān)系處理技能。管理人員僅僅具有技術(shù)技能、管理技能是不夠的，還必須掌握觀察企業(yè)上下

18、 左右人際關(guān)系變化的能力以及及時(shí)處理人際關(guān)系的社會(huì)技能， 從而照顧員工的情 緒，調(diào)動(dòng)他們的積極性。讓職工參與決策。讓職工共同參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理上的一些重大決策，這會(huì)增加職工對(duì)企 業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，也尊重了職工。這將改善企業(yè)的人際關(guān)系，提高部下的士 氣。上下溝通。傳統(tǒng)企業(yè)管理中，上司是管理的實(shí)施者，高高在上，事事正確；下級(jí)是管理 的接受者，只得聽從命令，只負(fù)責(zé)任。社會(huì)人方案則要求，在決定或更改作業(yè)目 標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法時(shí)應(yīng)上下溝通，向職工和下級(jí)作出為何這樣做的說明， 提供情況, 并且動(dòng)員大家自下而上提建議，這樣就能更好地協(xié)調(diào)。此外，企業(yè)還應(yīng)建立上下之間有來有往的固定溝通渠道，如公司刊物、會(huì)議、

19、座談等。提案制度。職工的建議或意見受到尊重還是被忽視，是影響人群關(guān)系和職工情緒的一個(gè) 重 要原因。因此，提案制度應(yīng)在企業(yè)中廣泛采用。面談制度。心理學(xué)告訴我們，當(dāng)一個(gè)人心理受到壓抑時(shí)，如果能夠有機(jī)會(huì)讓其宣泄，則 可大 大改善他們的心理狀態(tài)和情緒。面談制度就是建立一套規(guī)范，上司可在部 下參加工作、調(diào)動(dòng)工作崗位、生日?？己恕⑼寺毜纫磺袡C(jī)會(huì)同部下進(jìn)行個(gè)別談話， 讓他們自由公開地講出他的不滿和意見， 平衡他們的心理和情緒，使之有家庭式 的感受。社會(huì)人假設(shè)及其管理方案的提出是企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的重新評(píng)估，從經(jīng)濟(jì)人到社 會(huì)人，使對(duì)人的看法更接近人的本來面目。 與此相應(yīng)的管理方案已不再把人 單純地看作一個(gè)被動(dòng)的接

20、受管理者、 一個(gè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)物， 而是從人的社會(huì)需要各方面 出發(fā)對(duì)人的行為加以引導(dǎo)， 這種引導(dǎo)更多地從協(xié)作的目的出發(fā)， 這比科學(xué)管理的 經(jīng)濟(jì)人方案進(jìn)了一大步。 然而這種方案的功利性目標(biāo)依然很強(qiáng)， 方案的出發(fā)點(diǎn)依 然是管理主體的企業(yè)家或管理者， 換句話說方案本身只是為企業(yè)主、 管理者們?cè)O(shè) 計(jì)的，被管理者的角色依然是既定的。2 24 管理人諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主西蒙教授認(rèn)為，任何作業(yè)在開始之前都要先進(jìn)行決策。 決策合理與否在很大程度上決定作業(yè)的成果， 決策決不是企業(yè)高層管理人員的專 利。事實(shí)上，不僅最高管理階層要進(jìn)行決策， 企業(yè)中所有階層包括作業(yè)人員都進(jìn) 行決策，它貫穿在整個(gè)組織中。企業(yè)人員的階層不同，實(shí)質(zhì)

21、上只是各自決策的領(lǐng)域不同而已。最高管理人員 ： 決定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和總方針；中層管理人員 ： 貫徹執(zhí)行最高管理人員決定的總目標(biāo)和總方針，在本部門中 決定自己的目標(biāo)和計(jì)劃，且傳達(dá)給下級(jí)；下層監(jiān)督人員 ： 就日常生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)分配作出決策；具體作業(yè)人員 ： 要對(duì)什么樣的勞動(dòng)對(duì)象選擇什么樣的方法等進(jìn)行決策。既然企業(yè)中的所有員工都在做決策，則他們都應(yīng)當(dāng)是管理的出發(fā)者，是“管 理人”。管理人的假設(shè)為管理思路、理論和方法打開了新的天地。管理人的假設(shè) 建立在每個(gè)人都有的成就感上。當(dāng)每個(gè)人都能夠在自己行事的范圍內(nèi)自主工作， 創(chuàng)造成就時(shí)， 這本身就是一種巨大的激勵(lì)， 使其獲得一種自己創(chuàng)造力得以發(fā)揮的 滿足。為此，傳統(tǒng)的集權(quán)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)人員沒有自主權(quán)，只得服從指揮的管 理方式， 仔細(xì)看來已經(jīng)束縛了下級(jí)人員在工作中創(chuàng)造性的發(fā)揮， 而人真正的價(jià)值 恰恰在于他的創(chuàng)造力?；诠芾砣思僭O(shè)的管理思路和管理方式則要求恰當(dāng)?shù)胤謾?quán)，讓每個(gè)人在他所 接受的授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地工作、決策，發(fā)揮每個(gè)人的最大潛能， 并 從中塑造人本身。2 25 自我實(shí)現(xiàn)的人“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)是最新的對(duì)人的價(jià)值的一種看法，與“管理人”的假 設(shè)稍有差別。這一假設(shè)很大程度