管理組合構建競爭優(yōu)勢

1、管理組合構建競爭優(yōu)勢 消費品的營銷從大眾市場逐步轉向小眾市場，企業(yè)必須調整思路應對新的形勢。產品+渠道復合管理模式，是企業(yè)有效挖掘細分市場、應對競爭的戰(zhàn)略性盈利模式。 什么原因影響了產品的持續(xù)性發(fā)展 原因1:產品體系缺乏立體化結構 分析：（1）企業(yè)對產品結構缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，沒有充分考慮一個產品在整個產品體系中應起的作用及與其他產品之間的整合，上市一個新產品往往只因競爭對手推出了新產品便匆忙跟進。 （2）產品之間缺乏明確定位，不同產品間關系界定不清，造成整個產品體系混亂，甚至兩種產品互相打架。 （3）產品結構沒有與綜合利益結構相聯(lián)接，設計產品結構時注重的是銷量和市場份額，而對最重要的如利潤結構、

2、品牌結構、競爭結構等沒有系統(tǒng)考慮，造成競爭點單一，達成目標銷量以犧牲利潤和品牌價值為代價。 原因2:缺乏市場細分 分析：（1）企業(yè)產品戰(zhàn)略定位傾向于統(tǒng)一化，考慮的是沒有差異性的大眾化消費，采取的是大一統(tǒng)的推廣方式，而沒有考慮到不同層次、不同特性的消費對象。 （2）經營模式單純強調規(guī)模，追求最大的市場份額，不考慮不同產品的差異性，這種忽視不同的消費需求的模式發(fā)展到一定程度必然阻礙企業(yè)成長。 原因3:缺乏專業(yè)管理 分析：（1）消費品企業(yè)的組織結構基本上是直線職能式的，關注的是各部門的縱向管理，對產品研、產、供、銷的橫向關系缺乏管理，使產品的發(fā)展過程缺乏關注而隱藏許多潛在問題。 （2）企業(yè)對整個產品

3、體系沒有采取專業(yè)化管理，往往是在推出一個新產品時，設置一個臨時性的小組來負責，而一旦上市又將其劃入大一統(tǒng)的體系，造成許多新產品推廣不成功，產品管理僅局限于臨時性的要求。 原因4:單純考核總量 分析：追求銷量最大化的考核模式使營銷人員的一切行為都是為了提高銷量，只會全力去賣能帶來最大銷量的產品，而不可能將精力放在對產品的系統(tǒng)管理上，不會去考慮利潤、新產品成功率等目標。這種模式在企業(yè)發(fā)展初期能起到較大作用，但隨著企業(yè)規(guī)模增長，它只能讓營銷人員的行為短期化，無法對產品發(fā)展進行良好的維護。 原因5:分公司平臺上缺乏管理 分析：（1）企業(yè)忽視了賦予分公司產品管理的職能，其后果是總部的產品政策在分公司層面

4、無法執(zhí)行到位，分公司只忙著完成總銷量，對產品的發(fā)展無法兼顧。此外，單純考核總量的模式決定了分公司不會對產品進行細致管理。 （2）企業(yè)的產品推廣依賴于總部，認為只要總部的推廣工作做得好，就可以讓分公司多賣貨，其實結果恰恰相反。正是因為沒有將產品的推廣職能下放到分公司，使得區(qū)域市場的整體推廣工作缺乏系統(tǒng)性，同時也缺乏總部有針對性的指導，從而在市場一線的硬拼中輸給競爭對手。 什么原因影響了渠道拓展的深入性和系統(tǒng)性 原因1:廣度和深度的矛盾 分析：（1）產品結構限制。部分以中高檔產品為主的企業(yè)，其分銷渠道的廣度只能以發(fā)達地區(qū)為主，分銷深度只能以中心城市為主，因此其分銷重心較高、區(qū)域性較強，如要擴大分銷

5、渠道的廣度，降低分銷重心，就必須根據渠道特點研發(fā)適應的產品，而不能硬性將中高檔產品向下級市場延伸。 （2）經營模式限制。消費品企業(yè)典型的經營模式有成本領先型和掌控市場型，前者強調利用渠道資源，分銷重心較高，但對市場的拓展往往不深入；后者強調自建分銷網絡，市場滲透程度較深，但受資源限制往往只能以中心城市為主。 原因2:缺乏資源投入最佳邊際效應的考慮 分析：（1）一些企業(yè)注重成本因素，渠道拓展重點在于利用經銷商資源，管理重心以一類地級城市為主，分銷重心過高，降低了企業(yè)對市場的把握程度，對經銷商的依賴性很大。企業(yè)只考慮到當前成本的節(jié)省，沒有考慮未來利益的持續(xù)來源，往往失去增長的能力。 （2）一些企業(yè)

6、信奉市場精耕細作的理念，但往往矯枉過正，分銷重心過低，在投入大量費用建設分銷網絡之后，發(fā)現(xiàn)大量利潤被規(guī)模龐大的分銷體系所消耗，而銷量的增長并不能完全彌補這種消耗，這就是“規(guī)模遞減”效應。 原因3:缺乏細致的分類管理 分析：（1）在企業(yè)注重分銷成本的情況下，一個區(qū)域市場的獨家經銷商往往要負責覆蓋各類渠道，因為廠家希望充分挖掘經銷商資源，提高分銷成本的利用率，但這實際上卻造成分銷渠道的效率降低。 （2）許多企業(yè)習慣了利用經銷商來覆蓋批發(fā)渠道和零售渠道，在管理上只面對經銷商，最多提出對不同渠道的鋪貨率要求，整個模式缺乏細分意識，而經銷商本身也不可能對每類渠道都很熟悉，造成渠道拓展缺乏專業(yè)化管理。 （

7、3）企業(yè)只注重產品的利益核算，而忽視了渠道的利益核算，實際上對渠道利益進行核算也會影響到企業(yè)的整體利潤結構，或者，企業(yè)只知道核算總的渠道促銷費用，對于每類渠道的時間成本、開發(fā)費用、促銷費用以及維護成本則沒有細致核算。 原因4:經銷商結構不適應渠道的專業(yè)管理 分析：（1）經銷商的盈利模式是利用已構建的分銷網絡銷售多個廠家的產品，其盈利點是利用自己已有的資源，而廠家則希望不斷擴大產品在市場上的覆蓋面，這兩種盈利思考方式必然會產生沖突，經銷商往往不按廠家的思路開發(fā)網絡，分銷覆蓋面出現(xiàn)盲點或空白點。 （2）廠家希望經銷商能夠不斷將其分銷網絡的重心逐漸下移，對市場精耕細作，但這會增加經銷商的投入，這種風

8、險是經銷商不愿承擔的，這就造成分銷的深度不夠。 原因5:廠商的業(yè)務管理范圍交叉 分析: （1）對渠道缺乏分類管理。某些企業(yè)自組隊伍對經銷商未能涉及的網絡拾漏補遺，但沒有與經銷商協(xié)調好網絡的分類建設，造成廠家銷售人員與經銷商互相搶奪網絡資源，不但網絡沒建好，還影響了合作關系。 （2）廠商職能定位不明確。隨著市場環(huán)境變化，如今廠商之間的關系增加了物流、倉儲、融資、管理、開發(fā)、聯(lián)盟等多項職能，而企業(yè)還不能適應新型的廠商關系，對渠道體系中廠商各自應該承擔的職責不清楚，影響對渠道的分類管理。 （3）廠家掌控渠道手段不合理。企業(yè)對業(yè)務部門職能的劃分不清楚，在界定業(yè)務范圍時缺乏統(tǒng)一標準，只考慮了填補空白，卻

9、沒有從整體上考慮到整個渠道體系的平衡，這說明許多企業(yè)對渠道控制方法的運用還不嫻熟。 原因6:分公司平臺上缺乏整合 分析：（1）缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃。分公司一天到晚與經銷商打交道，往往認為自己對渠道非常了解，不需要再做什么規(guī)劃。其實正是因為每天都在與經銷商打交道，才最容易忽視顯而易見的東西，容易產生惰性。只有將渠道管理納入整體的營銷規(guī)劃，才能對當前的分銷體系有系統(tǒng)的認識，才能發(fā)掘分銷網絡建設的切入點。 （2）對重點客戶缺乏系統(tǒng)管理。分公司對二八原則往往不能有效運用，只知道哪幾家客戶銷量最大，但對品種銷售情況、進銷存情況、客戶經營思路、推廣重點、資金狀況、銷售增減原因等具體內容并不清楚，對銷售態(tài)

10、勢的了解處于模糊狀態(tài)，無法掌握市場趨勢。 產品+渠道復合管理的實踐效用 效用1:適應產品和渠道結構復雜化的要求 消費品企業(yè)的產品種類日益增加，這種情況下企業(yè)依靠單一產品占據較大的行業(yè)市場份額難度相當大，必須建立立體化的產品結構體系，通過滿足不同細分市場的消費需求來贏得競爭優(yōu)勢。同時，隨著市場流通結構轉型，廠商相應地承擔了比過去更多的職能，大型零售終端的崛起也不斷影響著企業(yè)在流通領域中的話語權，渠道管理體系趨向復雜化。 效用2:適應產品和渠道結構細分化的要求 消費品種類眾多而且?guī)в忻黠@的地域性特點，使得不同產品之間差異性很大，而適合產品銷售的渠道也相應如此，即不同產品和渠道的差異性越來越大。企業(yè)

11、設計合理的產品組合非常重要，而產品組合的依據往往來自渠道的需求，當產品根據消費者需求進行研發(fā)時，同樣要考慮選擇何種渠道才能順利到達目標消費群手中，所以不同的產品和渠道需要相互對接，如果對產品和渠道沒有深刻了解，則無法維護市場的順暢運行。 效用3:適應企業(yè)整體利益結構和市場競爭結構的要求 消費品市場中往往存在幾種產品和渠道組合，如批發(fā)市場與走量產品的組合，餐飲市場與贏利產品的組合，大賣場與塑造品牌產品的組合等，其目的在于使企業(yè)的整體利益最大化，而組合的合理性則基于對產品和渠道發(fā)展態(tài)勢的掌握。另一方面，產品和渠道的組合又是應對競爭對手攻勢的有效手段。在市場競爭的結構中，往往會形成防火墻產品與渠道組

12、合、大眾化產品與渠道組合以及高利潤產品與渠道組合，如此來應付市場不同層面的競爭。 效用4:產品和渠道在區(qū)域市場（分公司）的整合效應巨大 體現(xiàn)在三個方面：一是專業(yè)上的整合。在組織職能上提供保障，使企業(yè)整體的產品策略和渠道策略能夠在區(qū)域市場有效整合，具體而言就是在區(qū)域市場有專人分別對產品和渠道進行管理，不再是大一統(tǒng)的粗放模式，確保整體戰(zhàn)略順利貫徹到市場一線。二是規(guī)劃上的整合。區(qū)域市場往往缺乏整體營銷規(guī)劃，只有目標而沒有實現(xiàn)目標的策略，采取產品和渠道專業(yè)管理會使區(qū)域市場兩項最重要的工作系統(tǒng)化，其中產品規(guī)劃側重于產品管理和推廣，渠道規(guī)劃側重于渠道管理和推廣。三是推廣上的整合。以往企業(yè)開展推廣時基本上是

13、將產品和渠道分開考慮，制定推廣方案時沒有考慮到產品和渠道組合的因素，而產品和渠道的復合管理可以充分兼顧二者的配合，使推廣效應最大化。 效用5:完善業(yè)務運作流程，關注產品和渠道的發(fā)展過程 直線職能式這種縱向管理結構，對產品和渠道的管理缺乏橫向整合，往往割裂二者的完整業(yè)務運作，在整個經營鏈中缺乏銜接和協(xié)調。通過產品和渠道的專業(yè)化管理，可以從完整的業(yè)務運作流程入手，全面管理業(yè)務過程，有效整合企業(yè)資源。在產品和渠道的復合管理中，負責對產品和渠道進行專門管理的部門或人員，就像企業(yè)內部一個小范圍的總經理，分別以產品和渠道為核心，對其整體經營狀況進行管理，照顧其發(fā)展的每一個階段，維護良性發(fā)展的狀態(tài)，并對其最

14、終利益負責。 怎樣實施產品+渠道復合管理 實施1:從戰(zhàn)略上整合產品和渠道結構 說明：（1）建立產品管理和渠道管理組織體系。其中產品管理隸屬于市場部門，按產品類型設置產品經理或產品管理人員；渠道管理隸屬于銷售部門，按渠道類型設置渠道經理或渠道管理人員。 （2）確立產品和渠道管理者的權威地位。要使產品和渠道的專業(yè)化管理產生作用，就一定要賦予這兩個職能部門足夠的責權利，使其真正承擔起對產品和渠道全過程管理的重擔，同時要以此為核心構建其他的組織體系，確保整體上的平衡。 實施2:總部市場部承擔整體產品管理職能 說明：（1）職能定位。負責產品管理的部門或人員承擔某一產品的策略規(guī)劃、營銷推廣和日常管理工作，

15、全面照顧整個研、產、供、銷的過程，并對產品的良性發(fā)展和損益目標負責。 （2）業(yè)務運作。具體包括制定產品年度營銷策略規(guī)劃、制定產品營銷計劃、負責產品市場調研、收集分析產品營銷信息并提供報告、與專業(yè)市場服務公司開展合作、領導現(xiàn)有產品的研發(fā)及上市推廣活動、制定產品整合推廣計劃并負責實施、協(xié)助分公司開展產品區(qū)域營銷推廣活動、評估產品營銷推廣活動成效以及負責產供銷協(xié)調等，承擔起有關該產品所有方面的工作。 實施3:總部銷售部承擔整體渠道管理職能 說明：（1）職能定位。負責渠道管理的部門或人員承擔對某一渠道（如商超渠道）的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發(fā)展過程全面關注，并對渠道的維護和營銷目

16、標負責。 （2）業(yè)務運作。具體包括制定整體渠道策略規(guī)劃、制定渠道管理制度和渠道開發(fā)計劃、收集分析渠道信息并提供報告、對區(qū)域市場提供支持、評估渠道發(fā)展趨勢和收益、與產品管理部門相互協(xié)作、評估渠道推廣成效等，承擔有關該渠道所有方面的工作。 實施4:實行分類績效考核 說明：（1）產品績效考核。一方面對專門的產品管理部門實施績效考核，另一方面對分公司實施產品分類的績效考核，這樣才能確保產品管理的整體性。產品績效考核體系包括財務指標和管理指標，前者有銷售量（額）、市場份額、利潤額（率）、費用額（率）、產品銷售（利潤）比重等，后者有產品知名度、產品概念認知度、新產品成功率、產品推廣效果等。對分公司主要考核

17、銷售量和產品銷售比重。 （2）渠道績效考核。除了對專門的渠道管理部門實施考核之外，也要對分公司實施渠道分類的績效考核。整個考核體系包括財務指標和管理指標，前者有銷售量（額）、市場份額、費用額（率）、渠道銷售比重等，后者有鋪貨率、重點客戶管理、渠道推廣成效等。對分公司主要考核銷售額。 實施5:在分公司對產品和渠道管理進行整合 說明：（1）設置專門管理人員。包括產品主管和渠道主管，一方面與總部專業(yè)部門銜接，另一方面在區(qū)域市場進行專業(yè)管理，將總部的政策貫徹到位。 （2）職能定位和業(yè)務運作。分公司產品主管的職能是對區(qū)域市場的產品進行分類管理，維護產品在區(qū)域市場的良性發(fā)展，對產品的策略規(guī)劃、區(qū)域推廣、信息收集分析、與市場部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負責；渠道主管的職能是對區(qū)域市場的渠道進行分類管理，維護渠道的良性發(fā)展，對渠道的策略規(guī)劃、網絡開發(fā)、渠道政策、管理制度、區(qū)域推廣、信息收集分析、與銷售部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負責。 實施6:制訂產品和渠道的分類營銷規(guī)劃 說明：（1）產品營銷規(guī)劃。產品管理部門和分公司都要制定這一規(guī)劃，尤其是分公司，更要強化對區(qū)域市場產品營銷的規(guī)劃。這份規(guī)劃是企業(yè)決策層制訂政策的依