研發(fā)流程管理體系建設(shè)的三步曲

1、AMT 咨詢觀點之：研發(fā)流程管理體系建設(shè)的三步曲AMT 咨詢曾做過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不理想的企業(yè)流程管理體系按照狀態(tài)分為三類：1）基本沒有流程管理體系；或者有流程框架，但不統(tǒng)一或不完善；2）統(tǒng)一的流程管理體系比較完善，但效率和效果不佳；3）統(tǒng)一的流程管理體系比較完善，執(zhí)行很弱。這三類說到底就是流程建設(shè)、 流程優(yōu)化和流程管理的不完善， 也是研發(fā)管理流程體系建 設(shè)的三個階段。流程建設(shè)第一個問題就是流程建設(shè)， 多數(shù)表現(xiàn)在沒有流程系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計。 如果想了解這個問題的起源， 就要考慮一下企業(yè)是如何建立自己的流程體系的。為什么要建立流程？一是為了內(nèi)部改進(jìn)， 二是為了滿足客戶需求。 因為我們的客戶也明白產(chǎn)品或服

2、務(wù)的質(zhì)量源于 “設(shè)計 ”和“流程 ”，如 果一個企業(yè)沒有好的技術(shù)實力和管理能力， 就不可能持續(xù)成功。 所以各種體系的認(rèn)證才會這 么受青睞，如 ISO9000 ，CMM/CMMI ，TL9000 等等。問題是，不同的客戶青睞的對象不一 樣，這源于它自己對各種體系的信賴程度； 尤其國內(nèi)和國際的客戶需求更加不一樣， 很有可 能會提出一些特別的要求。 那么面對著多種研發(fā)流程的模型， 企業(yè)要思考如何建立自己的流 程體系， 以達(dá)到內(nèi)部改進(jìn)與滿足客戶需求雙重的目標(biāo)。 不幸的是， 我們很多的中國企業(yè)在建 設(shè)流程初期，并沒有想到這是個 “百年樹人 ”的長久之際，而是作為應(yīng)付救火的 “權(quán)宜之計 ”， 表現(xiàn)就是在組

3、織設(shè)置上缺少 “流程體系架構(gòu)師 ”，于是想到哪里就做到哪里， 哪里著火就先顧 哪里。 這樣建設(shè)流程的結(jié)果必然是第二種狀態(tài)：似乎處處有流程，但是它們既不連貫， 也不統(tǒng)一，不能作為一個有機的整體來運作。如果它們源于不同的模型， 覆蓋的區(qū)域難免互相重疊， 也一定會存在被遺漏的角落。 不同的 流程各自獨立， 信息流不通暢， 嚴(yán)重制約了工作效率的提高。 研發(fā)人員面對這樣的流程無所 適從， 不理解更加不能有效執(zhí)行；如果流程不能有效執(zhí)行，就不能改善工作績效， 更加得不 到研發(fā)人員的尊重， 更加不會執(zhí)行， 如此的惡性循環(huán)下去，流程終究會成為一紙空文， 被束 之高閣。6sigma 能夠幫助我們做什么呢？建設(shè)流程

4、體系，鑒于 CMM/CMMI 與 6sigma 之間曾經(jīng)有過 的爭議，建議企業(yè)的流程設(shè)計架構(gòu)師，明確以一種體系為主， 建設(shè)統(tǒng)一、信息流暢的流程架 構(gòu)；同時兼收并蓄， 自我完善。 這樣做思路簡單明確， 參與者、 使用者也比較容易互相理解， 也容易將這種體系的優(yōu)勢發(fā)揮到極至。如以 CMMI 為主的研發(fā)流程體系。當(dāng)然完全使用 6sigma 思路來建設(shè)流程體系，也能達(dá)到這個目標(biāo)，將整個流程體系作為 一個系統(tǒng)來對待， DFSS 能夠幫助我們一次就創(chuàng)建出高水平的流程，也有的人更喜歡，因為 它比 CMMI 一級一級逐步提高更加快速有效。流程優(yōu)化如果流程體系架構(gòu)設(shè)計得當(dāng)， 就會面臨下一個問題： 流程的效率和效

5、果。 關(guān)注效果就是 關(guān)注使用此流程是否提高了產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量？例如， 采用 CMM 模型來改善研發(fā)管理， 那么 在此之前和之后， 產(chǎn)品質(zhì)量有沒有提高？管理水平有沒有提高？如果多數(shù)人認(rèn)為這個效果是 顯著的，同時研發(fā)項目的質(zhì)量也確實改善了， 那么它就是有效的， 否則這個流程中看不中用， 需要思考一下原因。 而效率是指使用此流程是否提高了生產(chǎn)效率？生產(chǎn)效率的提高， 和產(chǎn)品 質(zhì)量的提高都能夠縮短周期、 降低成本， 如果這兩樣都表現(xiàn)不錯， 那么這個流程真是個不錯 的流程，假以時日，一定有實際成果來驗證其效力，而得到研發(fā)人員的認(rèn)可也在情理之中。對于優(yōu)化流程體系，6sigma的兩個模型：DMAIC和DFSS就

6、完全可以大展拳腳了。按照 6sigma 推進(jìn)自上而下的思路，首先在各領(lǐng)域成立流程優(yōu)化團(tuán)隊，層層分解項目和目標(biāo)，以 DMAIC 項目實施優(yōu)化改進(jìn)，以 DFSS 項目形式實施重構(gòu)。流程管理流程管理也是個很大的范疇， 在此我們只討論一個既簡單又困難的問題： 流程的執(zhí)行力。 如 果遇到流程執(zhí)行力的問題，其實應(yīng)該恭喜一下這個企業(yè)， 走過前兩步很不容易， 需要花一段時間和精力，更需要流程工作者具有堅強的韌性和毅力；然而最難的還是這最后一個問題。 擁有了好的流程對于企業(yè)，實際上是沒有任何價值的， 唯有執(zhí)行后得到質(zhì)量提高、 成本降低等等有形的回報，才能說企業(yè)對于流程的投入是值得的。人們總是說，按照流程的條條框

7、框做，是自找麻煩，把一件簡單的事情做復(fù)雜了。那么有沒有想過， 這些條條框框是如何來的呢？舉一個交通上的例子， 交通法規(guī)有兩個非常明確的規(guī)定：嚴(yán)禁超載和疲勞駕駛。 這兩條規(guī)定從何而來？從歷年的重大交通事故調(diào)查數(shù)據(jù)中來。 即 使是已經(jīng)執(zhí)行了多年， 現(xiàn)在打開電視和報紙， 仍然經(jīng)?？吹接纱嗽?qū)е碌慕煌ㄊ鹿剩?且不 說造成的經(jīng)濟(jì)損失，就是人員傷亡，讓親友如何承受？即使交通部門不了解什么6sigma ，但是看著這些觸目驚心的數(shù)據(jù)， 誰還敢說這樣做沒什么？交通法規(guī)是因為它事關(guān)人命， 所以 需要人人嚴(yán)格遵守； 而企業(yè)流程事關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，這是企業(yè)的生命， 所以也需要人人遵守。如 果流程某些地方確實不合理，它也不

8、是一成不變的，而是可以按照適當(dāng)?shù)某绦蜻M(jìn)行改進(jìn)的。 但是在改進(jìn)的版本未發(fā)布之前，就要按照原有的要求執(zhí)行。這叫作尊重流程。還有人說， 流程是把人僵化了， 但是實際上不是流程僵化了人， 而是人在理解流程時自己僵 化了。理解了流程產(chǎn)生的背景， 還要理解流程要求的每一步為什么要這樣做， 而不是那樣做， 這就要充分了解流程的目的。 例如培訓(xùn)， 每年我們現(xiàn)在做很多的員工培訓(xùn)， 但是員工還是經(jīng) 常不滿意，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，為什么？ CMMI 中有一個過程域：組織級培訓(xùn)( OrganizationTraining , OT)，在目標(biāo)描述中明確提出，培訓(xùn)的目的是讓企業(yè)的員工具備完成其崗位職責(zé) 的能力， 達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展的

9、要求。 那么我們的流程是否有助于達(dá)到這個目標(biāo)？我們可以逐一來 研究流程的步驟是否合理， 這樣大家就會更深刻地理解這個流程每個活動的目的， 理解之后 的操作，思路沒有障礙，執(zhí)行力自然提高了。這叫作理解流程。大家對于流程的作用發(fā)生懷疑， 還有一個原因是執(zhí)行的不連貫。 例如項目管理中， 我們要求 一個項目結(jié)束時進(jìn)行復(fù)盤， 對整個項目的運作過程進(jìn)行全方位的總結(jié)。 各個項目也按照要求 做了， 然而我們發(fā)現(xiàn)，這樣辛苦總結(jié)的成果， 歸檔到組織資產(chǎn)庫之后沒有任何用處！項目組 講：我們的項目結(jié)束了， 沒有辦法做改進(jìn)活動” PDCA的循環(huán)在C之后就斷掉。這就是問題 所在， 看待問題的角度需要拓展。如果采用系統(tǒng)思考

10、，從自己的項目這個當(dāng)前系統(tǒng)，跳出來 到更高的 “超系統(tǒng) ”中，整個局面就一清二楚了，在項目計劃的初期，流程明確要求借鑒其它 項目的經(jīng)驗來估算和制定計劃。 這些項目都存在于一個企業(yè)， 甚至更小的單位中， 相似的管 理背景總是會重復(fù)一些內(nèi)容， 充分利用以前的復(fù)盤結(jié)果， 就能夠讓組織的資產(chǎn)發(fā)揮最大的效 用，從流程這個角度理解，就把上一次執(zhí)行此流程的末端活動，與這一次的執(zhí)行連貫起來， 這樣信息流通暢， 價值就體現(xiàn)出來了。 試想如果我們能夠把一個項目的經(jīng)驗迅速擴(kuò)展給企業(yè) 的所有項目，組織的能力提升會呈現(xiàn)指數(shù)級增長的速度。 “積圭步成千里，聚溪流成江海 ”， 即使每個項目前進(jìn)一小步， 整個組織卻以很快的頻

11、率前進(jìn)， 這個改進(jìn)速度是多么驚人??！ 這 叫做超越流程。以上所講都是在于理解流程的內(nèi)涵。 即使人人理解了流程的內(nèi)涵， 也不能保障每個人都這樣 做。為什么？人的能動性對于任何流程都很重要。 顯然， 總是思考著做事情比不思考、 機械 地做事情來的辛苦， 而人的本性是趨福避禍的， 怎么會選擇辛苦的路走呢？這就是員工敬業(yè) 度的問題。如果企業(yè)能夠做到集體利益與個體利益的同步發(fā)展，自然能夠提高員工敬業(yè)度， 那么員工就更加投入地工作， 流程的所有潛力都能發(fā)揮出來， 這個能量簡直是恐怖的。 相反， 如果員工總是想少一些投入， 流程連固有的基本能量都不能發(fā)揮， 越執(zhí)行越差， 結(jié)果不免是 得出結(jié)論： “流程效能差

12、，重新制定新流程！ ”即使有了新的流程，又能夠改變什么？為了改善流程的執(zhí)行情況， 我們可以一方面宣傳、 引導(dǎo)企業(yè)管理層充分關(guān)注這個問題， 一方 面加強量化的信息提供， 例如為執(zhí)行力設(shè)計度量系統(tǒng)。 一種簡單的方式可以是為流程在各個 關(guān)鍵執(zhí)行點上設(shè)置計數(shù)器， 以每次流程的執(zhí)行為一個樣本， 統(tǒng)計出其執(zhí)行規(guī)范性： 用實際執(zhí) 行到的關(guān)鍵點數(shù)除以流程要求的關(guān)鍵執(zhí)行點數(shù)。 有了數(shù)據(jù)做統(tǒng)計、 分析、 改進(jìn)， 就是 6sigma 的用武之地了。優(yōu)秀企業(yè)和卓越企業(yè)的區(qū)別在哪里？ 流程。流程的水平體現(xiàn)了一個企業(yè)持續(xù)成功的過程 能力， 擁有穩(wěn)定高效的流程，企業(yè)成功的波動就小，企業(yè)的管理水平也越高。中國的企業(yè)如 果希望與國際知名的 “百年老店 ”競爭，必須重視從內(nèi)部改善管理水平，這才是 “