朗訊科技公司

1、公司領(lǐng)導的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智。 朗訊科技公司前董事長亨利·肖克讓每一個人都有機會朗訊科技的人力資源管理 最大最老的嬰兒 提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解。 “朗訊是一個最大最老的嬰兒”，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。 朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說朗訊是一個嬰兒，一個不滿三歲的嬰兒。1995年，美國通訊行業(yè)的龍頭老大美國電報電話公司(AT&T)進行戰(zhàn)略重組，整個公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原AT&T公司所

2、有的通訊設(shè)備部門和貝爾實驗室。由于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)(電話和電訊服務(wù))的公司同時繼承了“AT&T”的名稱，負責通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為“朗訊”，英文是“Lucent”。對此，朗訊科技(中國)公司的董事長葉祖禹先生解釋說:“Lucent的含義是光亮的、透明的。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們在繼續(xù)為客戶服務(wù)的同時，努力營造的企業(yè)特色?！?但朗訊又是一個最古老的嬰兒，且不論它是AT&T公司100多年歷史的延續(xù)，單說它旗下的貝爾實驗室，早在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數(shù)剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標:

3、在為商業(yè)、服務(wù)運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導者。 同時朗訊又是一個最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，自1996年10月朗訊成立之日起，它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日(也就是它近一周歲時)的財政年度內(nèi)，營業(yè)收入為264億美元，同比增長13.2%，凈收入為15億美元，增長43%。在財富98世界500強中，朗訊名列第117位，超過了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨國公司。所以，葉祖禹先生說“我們朗訊既是一個剛剛出生的嬰兒，也是一個最大的嬰兒，同時因為它延續(xù)了美國電報電話公司(包括貝爾實驗室)的歷史，所以它又是一個

4、最老的嬰兒”。在中國:戰(zhàn)績赫赫 有意思的是:朗訊在中國的業(yè)務(wù)開始于朗訊公司尚未誕生之時。 早在1993年，AT&T與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達成了在中國電訊領(lǐng)域開展多層次、長期性合作的共識。這被認為是未來的朗訊公司在中國開展業(yè)務(wù)的里程碑。此外，朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓班。之后，朗訊在中國的業(yè)務(wù)取得了長足進展。 1995年，AT&T與廣東省郵電局簽署了一項長期合作協(xié)議，并和廣東機械進出口公司達成5年內(nèi)出售5億美元設(shè)備的供貨合同。幫助廣東建設(shè)先進的通訊網(wǎng)絡(luò)。 1995年8月，AT&T與中國政府簽訂一份協(xié)議，承

5、諾將青島交換系統(tǒng)生產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大的交換機生產(chǎn)基地，制造先進的交換系統(tǒng)5ESS(R)交換機。 1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同，向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點產(chǎn)品，這份合同標志朗訊首次向中國的通訊干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。 1997年1月和10月，青島朗訊交換機廠先后獲得了ISO9001國際質(zhì)量認證書和ISO14001(環(huán)境管理系統(tǒng)標準)認證書，標志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達到國際水平。 朗訊還率先將最先進的同步數(shù)字傳輸技術(shù)(SDH)引入中國，并在1998年4月將其一套先進的SDH系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立“中國電訊北京郵電大

6、學SDH實驗室”。同時，中國郵電電訊總局、北京郵電大學和朗訊公司簽訂了聯(lián)合培訓SDH 設(shè)備維護人員協(xié)議書，旨在創(chuàng)建世界一流的SDH實驗室，培養(yǎng)和培訓中國電信高級技術(shù)人員。截止到1998年5月，朗訊已在中國建立了7個辦事處，6家合資企業(yè)，2家獨資企業(yè)，員工已經(jīng)有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗室研究機構(gòu)。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長兼首席執(zhí)行官里奇·麥金先生認為可以歸結(jié)為三點:一是貝爾實驗室;二是善聽客戶意見;三是人才?？梢姡视嵉某晒Ω娜肆Y源管理是分不開的，那么朗訊是如何進行人力資源管理的呢?朗訊科技(中國)有限公司人力資源

7、總監(jiān)李劍波先生對此做了回答。人力資源部門的定位:舉足輕重 當談到“在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個什么樣的位置”時，李劍波先生認為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個職能機構(gòu)，側(cè)重于“管”人，而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發(fā)。他引用朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生的話說，“公司領(lǐng)導的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智”，而他正是以此作為自己擔任人力資源總監(jiān)這一重任的最高追求。 李劍波認為，人們對人力資源管理的認識經(jīng)歷了三個階段才發(fā)展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務(wù)的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而已，毫無創(chuàng)

8、意。用業(yè)務(wù)部門的話說:“我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還要那么多條條框框，讓我們來服從”，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng)理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系:即你用人，我招人。對此，李劍波評論道，人力資源部門應(yīng)該是一個服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個高質(zhì)量的服務(wù)部門，但人力資源部如果僅僅做一個“服務(wù)”部門，對一個現(xiàn)代企業(yè)來說是遠遠不夠的。現(xiàn)在，人們對人力資源部門工作的認識到了第三個階段，達到了一個前所未有的高度。人力資源部不僅應(yīng)當為公司隨時招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環(huán)境:當人們每天來上班時，他們應(yīng)該得到

9、機會去進行有意義的創(chuàng)造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會源源不斷地產(chǎn)生。李劍波在這個問題上的結(jié)論是:人力資源部門如果不能對公司的發(fā)展起舉足輕重的作用，那么它的價值就會大大打折扣。選人:非凡才智+敬業(yè)精神 朗訊的用人標準是:非凡才智+敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才能，并對公司有所貢獻。許多企業(yè)喜歡用托詞:“沒有功勞也有苦勞”，但朗訊公司看重的是結(jié)果，而非苦勞，“尊重個人對整體成就所做的貢獻”作為明確的價值觀已經(jīng)寫入了公司準則之中。 朗訊科技(中國)有限公司董事長葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時說:“我們在加深本地化方面取得了可喜的進步，我們還需要進一步努力，從而讓更多的來自多個層

10、面的中國雇員參與我們在中國的業(yè)務(wù)運營，使?jié)M足自身發(fā)展的能力更強。”這或許是對朗訊用人標準的又一個詮釋。育人:讓每個人都有機會 朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位，一個工作，而且最重要的是為員工創(chuàng)造施展才能的機會，給他們一個充分發(fā)展的空間。 在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理必定與他進行一次深入的長談，內(nèi)容包括“來到本公司后你對個人發(fā)展有什么打算;一年之內(nèi)要達到什么目標，三年之內(nèi)達到什么目標;為了實現(xiàn)這些目標，除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項滾動發(fā)展的制度。每到年末，部門經(jīng)理

11、都要和員工一起對照上年的規(guī)劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規(guī)劃。李劍波本人也有一個切實的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個學位。他說，當你設(shè)定了一個目標，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。為了使每個員工都能實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國公司每年投入數(shù)十萬美元用于員工培訓。公司在職員工有近1/3在國外接受過培訓。不久前，公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個人發(fā)展相關(guān)的部門實習1-2年，以便在實際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來的更大發(fā)展積蓄能量。用人:以共同目標激勵員工“朗訊科技(中國)公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構(gòu)，如何激勵自己的員

12、工?”李劍波認為，許多人以為外企激勵員工就靠錢，這其實是一種誤解。當然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競爭力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外企，激勵員工最有效的武器是敬業(yè)精神，是對共同目標的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官里奇·麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工作場所”，使他們“在一個以相互尊重、團體精神、誠實和坦率為準則的環(huán)境中工作”。 李劍波認為，一個公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢，而往往是這個公司的員工有一個共同的、明確的目標，公司授權(quán)讓每個員工都干他想干的事。相反，什么時候員工怨氣最大?往往是長工

13、資的時候，而且往往不是因為他們自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司給予他的報酬與他所做的貢獻是否“匹配”。 朗訊科技中國公司在全體員工中開展“未來領(lǐng)導人培訓”，這一培訓雖然不能保證每個員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個人的潛能得到發(fā)揮，價值得到提升。朗訊還鼓勵自己的員工加入志愿者行列，將參與建設(shè)希望工程小學、到敬老院慰問老人、組織員工義務(wù)獻血等項活動作為增強公司凝聚力、向心力的重要舉措去做，使員工真正體會到了朗訊是一家有社會責任感的公司。人品:人力資源經(jīng)理的首要條件 李劍波已經(jīng)做了5年的人力資源管理工作，他認為做一名人力資源部經(jīng)理的首要條件是人品。他說，做事先做人，只有做好人，才能干好其

14、他任何事情。 作為一個人力資源部經(jīng)理，工作職責賦予他更多的機會去接觸員工，他的人品如何就成了一個極為重要的“參數(shù)”。他往往不去做具體工作，而是用自己的言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。 從事人力資源管理工作當然應(yīng)該具備人際交往能力、語言表達能力等等，但這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個人素質(zhì)的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去與人交往、溝通?做一名合格的人力資源經(jīng)理恐怕就根本無從談起了。 點評 本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人(促進人才發(fā)展)、用人和留人，到人力資源經(jīng)理所需要具備的條件，幾乎涉及到人力資源管

15、理的所有領(lǐng)域。 朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同點。 世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要(不是重要)地位，這一方面是他們自身數(shù)十年乃至上百年在世界各國經(jīng)營實踐的經(jīng)驗總結(jié)，另一方面也因為他們的人力資源管理達到了很高水平，確實能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺的支持和推動。而且，500強和中國企業(yè)的經(jīng)營狀況也表明:人力資源管理狀況與企業(yè)經(jīng)營狀況高度正相關(guān)。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監(jiān)對人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位，以及許多500強企業(yè)董事長或首席執(zhí)行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。 在挑選人才時，多數(shù)500強企業(yè)在中國希望招收優(yōu)秀而且以工

16、作為樂的人員，并且為此發(fā)展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊“非凡才智+敬業(yè)精神”的標準，都是最好的例證。在培育人才和促進人才發(fā)展時，500強采用的手段中首推培訓，然后是形形色色的員工發(fā)展計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計劃等，他們將育人當作公司不可推卸的責任。在用人和留人時，都強調(diào)善于用人，在激勵和留住員工時注重薪金等物質(zhì)因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工(摩托羅拉)，激起員工的敬業(yè)精神(英特爾)，給員工以看得見的希望(IBM)，為員工創(chuàng)造不斷晉升和發(fā)展的機會(麥當勞)，讓員工有一個共同而明確的目標(朗訊)等。 朗訊案例給人留下的深刻印象有:對人力資源部門清晰明確的定位;注重員工敬業(yè)精神和工作結(jié)果的評價方法;員工職業(yè)生涯計劃;以共同目標而不僅是高工資來激發(fā)員工的積極性，促使他們發(fā)揮自己的潛能并且對公司產(chǎn)生向心感;人力資源總監(jiān)對人力資源經(jīng)理的要求