優(yōu)化績效考核的思路

1、優(yōu)化績效考核的思路尊敬的朱總：來公司已一個月有余， 在朱總的諄諄教導(dǎo)和同事們的幫助下， 逐漸對公司有 了比較清晰的認(rèn)識。 通過對集團(tuán)公司績效考核的了解， 加之朱總對績效考核的重 視和高度關(guān)注， 個人經(jīng)過充分的思考， 建議可以從以下幾個方面著手， 改善績效 考核：一、正視作用不管績效考核管理多么難執(zhí)行， 但是迄今為止， 我們還沒有發(fā)現(xiàn)可以替代 考核的更好的工具， 管理者必須要用好這一工具。 根據(jù)個人的工作經(jīng)驗(yàn)， 公司可 以從以下幾方面著手，改善績效考核?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)， 其重要性和必要性已不言而喻。 不管 績效考核管理多么難執(zhí)行， 但是迄今為止， 我們還沒有發(fā)現(xiàn)可以替代考核的更

2、好 工具。如何進(jìn)行績效考核， 讓績效考核不流于形式， 是每個管理者都應(yīng)該積極思 考的問題?？冃Э己说恼嬲饔檬恰袄U勵” ，就是要激發(fā)員工工作的積極性，增強(qiáng)工作 效率。這就要求績效考核要堅(jiān)持公平、公正地對待下級，給予下級客觀的評價， 使員工心服口服，從而不斷的改進(jìn)工作方法。二、績效計(jì)劃 為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略， 首先要把公司的年度總目標(biāo)及各項(xiàng)指 標(biāo)分解落實(shí)到各單位、 部門， 形成與月度任務(wù)相掛鉤的基礎(chǔ)工作指標(biāo)， 再將這些 指標(biāo)落實(shí)在職能部門的各個崗位上。 從上向下進(jìn)行會議溝通和討論， 讓公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白做什么，做到什么程序，完成的時間節(jié)點(diǎn)“通過逐層分解， 每位

3、員工就會得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)， 也就是KPI”，這項(xiàng)指標(biāo)建議不要太多，一般以 35個，最多不超過7個，否則重點(diǎn)不 夠突出，管理者也難于跟蹤輔導(dǎo)。三、定量和定性根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過 沒有形成一個恰當(dāng)?shù)?、比較通用的、公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對于局外人來說可靠 性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。 必要時雙方可以通過溝通來將定性指標(biāo)定量化。 例如，對于下屬工作報(bào)告質(zhì)量評 價，根本沒有一個通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級溝通來確定。其次， 下

4、級是輔助上級完成工作任務(wù)，上級根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實(shí) 現(xiàn)，也符合組織管理的要求，四、績效實(shí)施一旦目標(biāo)分解到人，員工應(yīng)該根據(jù)計(jì)劃立即開始實(shí)施。在績效實(shí)施的過程中 管理者不僅要對被考核者的工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，還要注意隨時與被考核者保持 溝通，不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。五、監(jiān)督指導(dǎo)。建立領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)制定公司總目標(biāo)和分解目標(biāo)， 并組織檢查、監(jiān)督和考 核，各單位設(shè)一名目標(biāo)檢查員，主要負(fù)責(zé)制定和分解本單位目標(biāo)及任務(wù)， 檢查監(jiān) 督其完成情況，評定分?jǐn)?shù)，月底報(bào)送人力資源部，組織總考核。任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生誤差，尤其在考核實(shí)行初期，人事部門要對職能 部門的考核

5、起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人事部 門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的結(jié) 果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面作用，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)意見， 最終提升工作業(yè)績的作用。六、績效反饋績效考核不是考核評分后績效管理就結(jié)束了，還應(yīng)該根據(jù)績效考核的情況， 在公司內(nèi)部建立正式的溝通程序，促進(jìn)上下級的溝通?？冃Х答伒闹饕憩F(xiàn)形式是績效面談，在面談過程中，要使員工更加清楚地了解管理者對工作的期望， 并對績效考核中暴露的問題進(jìn)行改進(jìn)。 而且，員工可 以在績效反饋中提出所面臨的問題和困難，以尋找上級的幫助和指導(dǎo)。七、激勵和發(fā)展將績效考核的結(jié)果作為確定

6、員工薪酬、 獎懲、晉升或降級的一個依據(jù)， 而績 效管理能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于績效改進(jìn)。 績效改進(jìn)的目的在于促進(jìn)員工能力掛 一漏萬斷提高，保持績效持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展，這也是管理的重要目的。通過績效考核， 能反映出員工自身存在的問題， 公司應(yīng)有針對性的開展一些 培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助員工盡快克服不足，使員工能夠有所進(jìn)步。以上是我在具體操作中的一些小小體會。 績效考核不是目的， 而是公司為了 達(dá)到目的的一種手段。對績效考核結(jié)果的分析和運(yùn)用比績效考核本身更有意義， 考核的代表過去，而分析和運(yùn)用將指導(dǎo)未來！本次績效考核制度改革， M準(zhǔn)備分成三步，逐步推進(jìn)：一、建立科學(xué)的目標(biāo)管理指標(biāo)體系把公司的年度總目標(biāo)及各項(xiàng)指標(biāo)分

7、解落實(shí)到各單位、 部門， 形成與月度任務(wù)相掛鉤 的基礎(chǔ)工作指標(biāo)，按企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)及工作的標(biāo)準(zhǔn)化衡量，做到及時、完整、準(zhǔn)確，并形 成制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。將單位、部門指標(biāo)，分解到每個班組及各崗位人員，把崗位責(zé)任制和目標(biāo)管理緊密 結(jié)合起來， 根據(jù)范圍不同制定總體目標(biāo)和個體目標(biāo)，根據(jù)性質(zhì)不同提出常規(guī)性目標(biāo)和開 拓性目標(biāo)。(1) 制定常規(guī)性目標(biāo)以安全生產(chǎn)為前提，按安全系統(tǒng)制定考核分：公司、部門、班組、崗位，制定各種 臺帳，企業(yè)管理制度基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)，各種對外對內(nèi)表報(bào)要及時、準(zhǔn)確、完整。(2) 制定開拓性目標(biāo)。以提高工作效率為中心，以加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)為重點(diǎn)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)。確定每項(xiàng)業(yè) 務(wù)考核目標(biāo)時，要定領(lǐng)導(dǎo)

8、責(zé)任，定人員職責(zé)，定任務(wù)數(shù)量，定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，定完成時間。二、健全組織，落實(shí)措施，控制目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)建立領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)制定公司總目標(biāo)和分解目標(biāo)，并組織檢查、監(jiān)督和考核，各單 位設(shè)一名目標(biāo)檢查員，主要負(fù)責(zé)制定和分解本單位目標(biāo)及任務(wù)，檢查監(jiān)督其完成情況， 評定分?jǐn)?shù)，月底報(bào)送人力資源部，組織總考核。把實(shí)行崗位責(zé)任制和目標(biāo)任務(wù)管理結(jié)合起來， 使責(zé)任更具體、 更完善、 更切實(shí)可行， 在確定目標(biāo)任務(wù)后，從經(jīng)理到中層人員，都按分工落實(shí)責(zé)任制目標(biāo)，層層簽訂責(zé)任協(xié)議 書，要分清直接與間接目標(biāo)，分清目標(biāo)任務(wù)直接承擔(dān)與間接責(zé)任，前者考核直接目標(biāo)， 后者考核協(xié)作目標(biāo)。同時必須加強(qiáng)下屬單位之間、部門之間，單位與部門之間的聯(lián)系和

9、協(xié)作，消除本位主義和扯皮推矮現(xiàn)象。三、建立完善量化考核制度量化考核制度以考核業(yè)績?yōu)橹鳎瑢⒇?zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來，大膽地引進(jìn)優(yōu)勝劣 汰的競爭機(jī)制和獎優(yōu)罰劣的激勵機(jī)制。從打破“鐵飯碗”，激勵機(jī)制入手，以調(diào)動職工 積極性和發(fā)揮個人才能為目的，喚發(fā)人們積極進(jìn)取的精神，為廣大職工注入新的活力。 初步方案是：1、將所有的業(yè)績考核指標(biāo)都設(shè)計(jì)成可以衡量的量化考核形式，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) 的形式，用具體的數(shù)值、比率、時間等作為考核標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人為主觀因素的干擾2、實(shí)行中層干部任期目標(biāo)管理。對公司的中層領(lǐng)導(dǎo)任期目標(biāo)管理，其內(nèi)容是中層干部任期制，包括崗位責(zé)任制，年月用任務(wù)目標(biāo)的責(zé)任制，這種責(zé)任制不僅使中層

10、干部 有壓力，職工也感到有壓力，促使大家想方設(shè)法去完成崗位工作目標(biāo)。為了提高工作質(zhì) 量，把公司工作目標(biāo)橫向分解到各單位，落實(shí)到人頭，縱向分解到各個月份，周乃至具 體到完成日期。每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務(wù)的數(shù)量帳，什么 時間完成的時同帳，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量帳。3、實(shí)行民主監(jiān)督，增強(qiáng)透明度，實(shí)行考核公開制。一是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格掌握，由 公司成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)月度工作目標(biāo)統(tǒng)一下達(dá)考核分，對員工進(jìn)行考核，并提供 考核依據(jù)，由工會負(fù)責(zé)監(jiān)督記分，并據(jù)此發(fā)放月度獎金，并建立考核檔案，達(dá)到事事有 記錄，件件項(xiàng)項(xiàng)有結(jié)果，憑實(shí)績記分。二是結(jié)果公開，民主監(jiān)督，每個員工的得分按月 張榜公布，人

11、人對自己的業(yè)績心中有數(shù)，對別人也一清二楚。如何執(zhí)行好績效考核管理解決問題建議：不管績效考核管理多么難執(zhí)行， 但是迄今為止， 我們還沒有發(fā)現(xiàn)可以替代考核的更好的 工具， 管理者必須要用好這一工具。 根據(jù)個人的工作經(jīng)驗(yàn)，公司可以從以下幾方面著手，改 善績效考核：一、管理者要正確理解績效考核在公司里的作用，考核可以成為管理者管理下屬， 實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工 具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實(shí)施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個直線管理者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理

12、者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受?？己苏?的上級也要關(guān)心下屬對間接下級的考核評價，對于有違事實(shí)的考評結(jié)果要堅(jiān)決糾正，維護(hù)公司績效考核體系的公正性?？己苏叩纳霞壱欢ú荒軓亩唐诶娉霭l(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。二、管理者要加強(qiáng)和下屬之間的溝通， 通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上下級之間的溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強(qiáng)和下屬的溝通， 使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)

13、之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。三、人力資源部要和企業(yè)綜合計(jì)劃部門密切合作，督促管理者將公司經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)容列入部門考核指標(biāo)，一般要求部門考核指標(biāo)必須要包含部門所承擔(dān)經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運(yùn)用公司賦予的考核下級的權(quán)力。再次，各級管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績效的責(zé)任， 不但要督促下級完成公司當(dāng)年的經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)，針對各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。四、績效考核指標(biāo)的選取一定要針對當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題設(shè)定，不能面面俱

14、到。員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)， 要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事， 不能因?yàn)榭己藱?quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項(xiàng)不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務(wù)績效一個維度，對于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項(xiàng)工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。五、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過沒有形成一個恰當(dāng)?shù)?、比較通用的、公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對于局外人來說可靠性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。必要時雙方

15、可以通過溝通來將定性指標(biāo)定量化。例如，對于下屬工作報(bào)告質(zhì)量評價，根本沒有一個通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務(wù)，上級根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實(shí)現(xiàn)，也符合組織管理的要求，六、一般在管理方案設(shè)計(jì)中，對員工的考核由直接上級完成， 這種設(shè)計(jì)的基本假設(shè)前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權(quán)力， 就要給予考核者充分的 信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。但是，公司同時還要建立糾偏機(jī)制，人力資源部要承擔(dān)起這個責(zé)任，要站在公司角度客

16、觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運(yùn)行。七、管理者也要多思考，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平， 適應(yīng)公司經(jīng)營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業(yè)務(wù)水平提高的責(zé)任在管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言，管理者的業(yè)務(wù)水平不一定高于下屬，但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題?？己瞬皇鞘潞髮ぷ鞒晒脑u價，而是包括事前對工作的規(guī)劃、事中對工作成果記錄和事后對工作結(jié)果的評價。一般而言，事前對工作的規(guī)劃更重要，事前規(guī)劃越詳細(xì)，下屬執(zhí)行結(jié)果越能滿足管理者的要求。八、要正確認(rèn)識考核結(jié)果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的，不同人的理解很難 一致，尤其在利益驅(qū)動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數(shù)員工認(rèn)可就行了，根本做不到所有人都