對(duì)海爾“人單合一”管理模式的研究與現(xiàn)實(shí)思考

1、對(duì)海爾 “人單合一” 管理模式的研究與現(xiàn)實(shí)思考14 級(jí)人力資源管理系 王雪 1412193 摘要：本文結(jié)合曹仰鋒所著的海爾轉(zhuǎn)型：人人都是 CEO和其他部分文獻(xiàn)中所 描述的“人單合一”管理模式進(jìn)行了梳理與歸納，并簡(jiǎn)要說明了“人單合一”管 理模式進(jìn)行迭代后的 “人單合一” 共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。 與此同時(shí)基于以上內(nèi)容 對(duì)海爾現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行了一些思考， 旨在理清海爾 “人單合一” 管理模式的主要內(nèi) 容，并對(duì)其現(xiàn)實(shí)意義進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞： 海爾 人單合一 共創(chuàng)共贏 現(xiàn)實(shí)思考一、海爾“人單合一”管理主要內(nèi)容要了解海爾的“人單合一”管理模式，首先要明確什么是“人單合一”。張 瑞敏對(duì)“人單合一”的解釋是“人就是員工，

2、單'表面上是訂單，本質(zhì)是顧客 資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是顧客，包括顧客的需求、 顧客的價(jià)值。 “人單合一”，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價(jià)值、面對(duì)的 顧客資源合'在一起”。圖 1 大致呈現(xiàn)了海爾“人單合一”雙贏管理模式。該模式分為 3 個(gè)基本層次： 第一層是運(yùn)營(yíng)體系，包括顧客價(jià)值，自主經(jīng)營(yíng)體，日清體系和閉環(huán)優(yōu)化；第二層 為支持平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)環(huán)境， 包括全員式管理會(huì)計(jì)， 交互與協(xié)調(diào)平臺(tái)， 管理無領(lǐng)導(dǎo)與 兩創(chuàng)文化；最中間一層是運(yùn)營(yíng)哲學(xué)，即經(jīng)營(yíng)人。圖11、“人單合一”運(yùn)營(yíng)體系顧客價(jià)值顧客價(jià)值是整個(gè)模式的出發(fā)點(diǎn)， 也是每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略目標(biāo)， 屬于運(yùn)營(yíng) 戰(zhàn)略，是

3、海爾“戰(zhàn)略金字塔”的最低端。海爾有一套完整的流程和機(jī)制來實(shí)現(xiàn)與顧客共創(chuàng)價(jià)值， 主要是兩準(zhǔn)則一機(jī)制 （圖 2），首先零距離準(zhǔn)則識(shí)別顧客是誰？需求是什么；第一競(jìng)爭(zhēng)力準(zhǔn)則規(guī)定海 爾要?jiǎng)?chuàng)造的是具有第一競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值， 同時(shí)黏住顧客。 第一競(jìng)爭(zhēng)力就是解決用戶 難題的能力，黏住顧客就是要超越顧客的基本需求， 滿足顧客的差異化需求； 一 機(jī)制是“三預(yù)”機(jī)制，預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬，預(yù)算是指資源與目標(biāo)的匹配，預(yù)案是 完成目標(biāo)的路徑、風(fēng)險(xiǎn)防范措施等， 預(yù)酬是根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的大小， 約定事后薪酬。圖2自主經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)體是以創(chuàng)造并滿足顧客需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐 帶，以共創(chuàng)價(jià)值并共享價(jià)值為導(dǎo)向的自組織。它是“人

4、單合一”模式的核心和組 織載體，也是基本創(chuàng)新單元。海爾的自主經(jīng)營(yíng)體分為一線經(jīng)營(yíng)體：包括研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)三類；平臺(tái)經(jīng)營(yíng) 體：包括財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等平臺(tái)型經(jīng)營(yíng)體；戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng) 體，主要包括以張瑞敏為首的海爾最高層決策者。自主經(jīng)營(yíng)體的組建原則是 “先單后人” ，平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體根據(jù)第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)確定自主經(jīng)營(yíng)體的規(guī)模和職責(zé)，然后“搶單”進(jìn)入，也就是競(jìng)聘。海爾的自主經(jīng)營(yíng) 體采用“全員契約機(jī)制”，經(jīng)營(yíng)體和個(gè)體存在的基礎(chǔ)都是“單”，舉單上崗。日清體系日清管理法是海爾執(zhí)行力系統(tǒng)中最重要的管理體系， 日清的內(nèi)容包括 5 個(gè)方 面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每一問題背后的 原

5、因，并找出解決方案，達(dá)到“清果究因”；三“清體系”清理“人單合一”管 理模式中存在的問題，這些問題通常涉及整個(gè)體系，最終實(shí)現(xiàn)“清點(diǎn)帶面”；四 “清戰(zhàn)略”，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢查，以期“清下聯(lián)上”，在此過程中二級(jí)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體 和三級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體都要進(jìn)行反思；五“清理念”，塑造高素質(zhì)員工，即“清事塑人”。閉環(huán)優(yōu)化即人單酬“單”是計(jì)算報(bào)酬的核心依據(jù)， 即員工為顧客創(chuàng)造的價(jià)值與報(bào)酬合一， 閉環(huán) 優(yōu)化是一個(gè)開放、動(dòng)態(tài)的體系，是經(jīng)營(yíng)成果的分享機(jī)制。與“自主經(jīng)營(yíng)體”是“人 “日清體系”和“人單酬”4 要素共同構(gòu)成了運(yùn)營(yíng)海爾開發(fā)了“人單酬賬戶”，這一工具包括資產(chǎn)賬戶、費(fèi)用賬戶、薪酬賬戶 三個(gè)子賬戶， 資產(chǎn)記錄資源和損失，

6、 費(fèi)用記錄自掙和自花， 薪酬則是收入和損失 及費(fèi)用，收入和損失來自于資產(chǎn)賬戶和費(fèi)用賬戶。以上四個(gè)要素，包含 4種匹配關(guān)系： “戰(zhàn)略目標(biāo)” 單合一”；“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“日清體系”是知行合一； 是單酬合一；“自主經(jīng)營(yíng)體”和“人單酬”是人酬合一， 體系。2、“人單合一”支持平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)環(huán)境全員式會(huì)計(jì)管理全員式管理會(huì)計(jì)是把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體甚至每個(gè)人 的損益表，核心任務(wù)是“事前算贏”而不是“事后分析”。財(cái)務(wù)部將程序化的崗 位整合為一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心， 利用信息化手段將財(cái)務(wù)的常規(guī)性職能進(jìn)行全流程信 息化管理， 在業(yè)務(wù)人員確定訂單的初級(jí)階段， 財(cái)務(wù)人員就已經(jīng)參與業(yè)務(wù)人員的工 作了。交互與協(xié)同平

7、臺(tái)海爾通過流程再造和信息化，包括：供應(yīng)鏈信息化、電子損益表、人單酬平 臺(tái)、信息化日清平臺(tái)、 虛擬交互平臺(tái)等等， 使員工可以通過信息化的平臺(tái)與顧客 互動(dòng)，及時(shí)識(shí)別和發(fā)現(xiàn)顧客需求， 并以最優(yōu)方案滿足顧客需求； 同時(shí)企業(yè)通過信 息化系統(tǒng)掌握自主經(jīng)營(yíng)體績(jī)效和問題，提供資源和專業(yè)服務(wù)幫助其達(dá)成目標(biāo)。管理無領(lǐng)導(dǎo)管理無領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)是把用戶變成領(lǐng)導(dǎo)， 把權(quán)力交給顧客。 當(dāng)然并不是取消組織 層級(jí)，也不是企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)，他們通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，按單聚散，高度動(dòng)態(tài)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 充當(dāng)資源接口人，研發(fā)人員也變成了一個(gè)個(gè)接口人員。兩創(chuàng)文化兩創(chuàng)即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新， 創(chuàng)業(yè)就是通過機(jī)制最大化的釋放每個(gè)人的工作活力， 人 人都成為CEO創(chuàng)新就是通過機(jī)

8、制和管理的創(chuàng)新滿足顧客價(jià)值，為員工在海爾內(nèi) 部“自我創(chuàng)業(yè)”提供平臺(tái)。3、“人單合一”運(yùn)營(yíng)哲學(xué)海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)包括自主經(jīng)營(yíng)模式， 構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開放式的人才資源管理 體系，建立人才生態(tài)圈等等。用張瑞敏的話說就是“企業(yè)就是人，管理就是借力！” 借力即借機(jī)制之力整合全球人力資源。二、海爾“人單合一”管理及現(xiàn)實(shí)思考1、從“人單合一”到共創(chuàng)共贏海爾“人單合一” 企業(yè)推行“人單合一”管理模式由來已久，早在 2005 年，張瑞敏就已經(jīng)開始在 ，希望將企業(yè)和市場(chǎng)連接在一起。隨著企業(yè)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，張瑞敏從未停止過對(duì)海爾未來的思考與探 索，現(xiàn)如今，海爾迭代了 05 年所提出的“人單合一”管理理論，進(jìn)入“人單合

9、 一”時(shí)期，推行企業(yè)平臺(tái)化， 張瑞敏希望海爾建立以一個(gè) “共創(chuàng)共贏” 的生態(tài)圈。 海爾提出的企業(yè)平臺(tái)化， 意味著要打破原有的科層制體系， 改變上級(jí)管理下級(jí)的 模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器。在理想的海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中， 原有的企業(yè)管理者將變身平臺(tái)主， 為創(chuàng)業(yè)者提供服務(wù)、 支持， 最終將轉(zhuǎn)化為小微 企業(yè)的股東。平臺(tái)扶持的小微企業(yè)借助于海爾平臺(tái)運(yùn)行?！叭藛魏弦弧睆奶岢龅浆F(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進(jìn)入 ，“共創(chuàng)共贏”顛覆了 傳統(tǒng)模式。 第一，原來企業(yè)的定位是以自我為中心， 而現(xiàn)在企業(yè)的定位是互聯(lián)網(wǎng) 的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。第二，傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷售額，但是，現(xiàn)在的 導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧

10、客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，而用 戶是不斷交互， 不斷參與，要?jiǎng)?chuàng)造出最佳用戶體驗(yàn)。 第三，現(xiàn)在每個(gè)人都是創(chuàng)客， 都要跟投創(chuàng)業(yè)有風(fēng)投來投資，要跟著投資，大家的利益就綁在一起。第四， 創(chuàng)業(yè)人員無邊界， 創(chuàng)業(yè)是在海爾這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行的， 共贏是目的， 是各方利益最 大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價(jià)值。2、海爾“人單合一”管理的現(xiàn)狀及個(gè)人思考對(duì)于這海爾“人單合一”管理已經(jīng)推行了 10 年左右，實(shí)現(xiàn)了從到的迭代，經(jīng)常被東廠”、一獨(dú)特的管理模式有人抨擊，有人力挺。從現(xiàn)實(shí)狀況來看， 抨擊點(diǎn)確實(shí)存在， 海爾這一模式也確實(shí)存在弊端， 提及的包括海爾內(nèi)部員工壓力大， 抱怨多，對(duì)組織不滿意， 海爾

11、更是有 “青島二監(jiān)” 等等帶有強(qiáng)烈剝削意味的稱呼， 員工對(duì)于海爾變革期經(jīng)常變換的思 路怨言頗多， 畢竟領(lǐng)導(dǎo)有了新思路， 下面的員工就要做很多的具體工作， 員工幸 福感指數(shù)較低。同時(shí)有員工反映近年來海爾售后服務(wù)質(zhì)量呈下滑趨勢(shì)。另一個(gè)抨擊點(diǎn)的就是海爾近年來的利潤(rùn)增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額被美的、格力擠占， 的確從很多數(shù)據(jù)來看， 海爾近幾年的增長(zhǎng)確實(shí)不盡如人意， 而且在總的凈利潤(rùn)上 確實(shí)輸于美的， 然而一個(gè)企業(yè)的發(fā)展， 或者說一種模式是否有效， 不能只從總的 利潤(rùn)額來看。以上兩張表從毛利率和市場(chǎng)份額方面進(jìn)行了數(shù)據(jù)呈現(xiàn)， 和美的相比， 海爾的 產(chǎn)品線營(yíng)業(yè)能力依然具有優(yōu)勢(shì)， 市場(chǎng)份額上也保留著傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)， 當(dāng)然同樣地

12、， 數(shù) 據(jù)并不能說明一切， 但至少證明海爾這一管理模式的變革并沒有使之變得一塌糊 涂。其實(shí)，變革本身就是一件充滿風(fēng)險(xiǎn)的事， 歷史上也鮮有在一片鮮花與掌聲中 順利完成的變革， 總會(huì)觸動(dòng)某些利益團(tuán)體或者不被時(shí)人所接受和理解， 變革期出 現(xiàn)波動(dòng)甚至較之前有變?cè)愕嫩E象也不能立刻證明它就是錯(cuò)的， 任何變革都是具有 時(shí)間延滯性的。 海爾之所以要變革， 其實(shí)也是到了不得不變的時(shí)候， 海爾與當(dāng)下 的美的管理模式不同， 除了兩者經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的差異， 還是由于海爾在多年發(fā)展中已 經(jīng)運(yùn)用過了多種傳統(tǒng)管理理論推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，如今已經(jīng)到了瓶頸期，不得不變， 只能主動(dòng)謀變，這一點(diǎn)海爾高層應(yīng)該看的比旁人更清晰。當(dāng)然必須承認(rèn)， 海爾作為企業(yè)目前內(nèi)部存在很多問題， 尤其是員工滿意度和 幸福感，變革帶來的不滿在員工之中散播嚴(yán)重， 這也是為什么很多人并不看好 “人 單合一”管理模式，或者說不看好海爾， 在這方面確實(shí)值得考量。 拋開海爾看“人單合一”管理模式，很難判定其未來前景，海爾是它的實(shí)踐者，海爾的成敗很大 程度上也會(huì)為這一模式代言， 但至少短時(shí)間內(nèi)我們并不能輕易進(jìn)行評(píng)判， 因?yàn)檎l 也不知道變革后迎來的是唏噓一片還是浴火涅槃。基于自己的資料查閱和理解思考，產(chǎn)生了一些問題：1、海爾當(dāng)前的“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈贏利點(diǎn)到底何在？?jī)H是收取一些服務(wù)費(fèi)或者中介費(fèi)”嗎？2、海爾高層看到基層員工的抱怨與不滿是