阿迪達(dá)斯與耐克

1、阿迪達(dá)斯與耐克如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯（Adidas）。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興

2、趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅（Puma）、布魯克斯（Brooks）、新布蘭斯（New Ballance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選擇賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次

3、比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）研究和技術(shù)改進(jìn)；（2）風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的

4、試驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。問題：1到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？是不確定性在其中扮演了什么角色嗎？2在20世紀(jì)7

5、0年代，阿迪達(dá)斯的決策制定并不是圍繞群體組成的。對于阿迪達(dá)斯來說，委員會(huì)結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致不同結(jié)果嗎？3耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？4你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理當(dāng)局今天能采取什么措施糾正它以前的錯(cuò)誤？施溫自行車公司 伊格納茨·施溫(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司(Schwinn Bicycle Co.)，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛德華·小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的

6、問題雪上加霜。 在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于消減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克（Trek）、坎農(nóng)戴爾（CannondaIe)、巨人(Giant)和鉆石(Diamond back)。 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲

7、遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺(tái)灣省制造的巨人牌(Giant)自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。 1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人

8、公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！?到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。 到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎么樣了?當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5時(shí)，公司開始申

9、請破產(chǎn)。問題： 1. 更有效的長期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司? 2用本章描述的權(quán)變變量，解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的?巴恩斯醫(yī)院 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴思斯醫(yī)院。 黛安娜·波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。 “戴維斯博土，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個(gè)上司，

10、每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)納·杰克遜醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯(黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員)走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)土不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生(外科主任)從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要

11、借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎?”問題： 1. 這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥? 2有人越權(quán)行事了嗎? 3. 戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀? 4“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜·波蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂Υ?，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。 5波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求 案例應(yīng)用查克停車公司 如果你在好萊塢或貝弗利山舉辦一個(gè)晚會(huì)

12、，肯定會(huì)有這樣一些名人來參加：杰克·尼科爾森(Jack Nicholson)、麥當(dāng)娜(Madonna)、湯姆·克魯斯(Tom Cruise)、切爾(cher)、查克·皮克(Chuck Pick)?！安榭?#183;皮克?”“當(dāng)然!”沒有停車服務(wù)員你不可能開一個(gè)晚會(huì)，而南加州停車行業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志褪遣榭?#183;皮克。查克停車公司中的雇員有100多人，其中大部分是兼職的，每周他至少為幾十個(gè)晚會(huì)辦理停車業(yè)務(wù)。在一個(gè)最忙的周六晚上，可能要同時(shí)為6個(gè)7個(gè)晚會(huì)提供停車服務(wù)，每一個(gè)晚會(huì)可能需要3位15位服務(wù)員。 查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額差不多有100萬美元

13、。其業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一項(xiàng)是為晚會(huì)停車；另一項(xiàng)是不斷地在個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部要求有2個(gè)3個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。但是查克的主要業(yè)務(wù)來自私人晚會(huì)。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。一個(gè)小型的晚會(huì)可能只要3個(gè)4個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。 盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。私人晚會(huì)是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會(huì)服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。如果

14、顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的唯一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時(shí)小費(fèi)是他唯一的收入來源。問題： 1你是否認(rèn)為查克的控制問題在兩種場合下是不同的?如果確實(shí)如此，為什么? 2在鄉(xiāng)村俱樂部，列舉出查克可能采取的控制手段類型： a)前饋控制； b)同期控制； c)反饋控制。 3在私人晚會(huì)上，列舉出查克可能采取的控制手段類型： a)前饋控制； b)同期控制； c)反饋控制。林肯電氣公司 林肯電氣公司(Lincoln

15、 Electric)總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44 000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17 000美元的平均水平，在不景氣的年

16、頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27 000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。 公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一

17、種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被幸福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。問題： 1你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性? 2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作? 3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題?Case: BLOOMINGDALES (Motivation)Bloomingdales is

18、 at the forefront of a quiet revolution sweeping department store retailing. Thousands of hourly sales employees are being converted to commission pay. Bloomingdales hopes to use commissions to motivate employees to work harder, to attract better salespeople, and to enable them to earn more money. F

19、or example, under the old plan, a Bloomingdales salesclerk in womens wear would earn about $16,000 a year, based on $7 per hour and 0.5 percent commission on $500,000 sales. Under the new plan, the annual pay would be $25,000 based on 5 percent commission on $500,000 sales.John Palmerio, who works i

20、n the mens shoe salon, is enthusiastic about the changeover. His pay has increased an average of $175 per week. But in womens lingerie, employees are less enthusiastic. A target of $1,600in sales per week is difficult to achieve but is necessary for salespeople to earn their previous salary and even

21、 to keep their jobs. In previous years, the practice of commission pay was limited to big-ticket items such as furniture, appliances, and mens suits, where extra sales skill pays off. The move into small-item purchases may not work as well, but Bloomingdales and other stores are trying anyway.One qu

22、estion is whether Bloomingdales can create more customer-oriented salespeople when they work on commissions. They may be reluctant to handle complaints, make returns, and clean shelves, preferring instead to chase customers. Moreover, it cost Bloomingdales about $1 million per store to install the c

23、ommission system because of training programs, computer changes, and increased pay in many departments. If the overall impact on service is negative, the increased efficiency may not seem worthwhile.QUESTIONS1 What theories about motivation underlie the switch from salary to commission pay?2 Are hig

24、h-level needs met under the commission system?3 As a customer, would you prefer to shop where employees are motivated to make commissions?SOURCES: based on Francine Schwadel, “Chain Finds Incentives a Hard Sell,” The Wall Street Journal, July 5, 1990, B4; and Amy Dunkin, “Now Salespeople Really Must

25、 Sell for Their Supper,” Business Week, July 31, 1989, 50-52.康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲 蘇·雷諾茲(Sue Reynolds)今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5 000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上

26、而下都對所有員工十分信任。 蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲一62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1 420美元2 070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里

27、工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。問題： 1影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么?如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同? 2你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎?如果可以，請為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不可

28、以，請說明原因。 3為了幫助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲，你有何建議?個(gè)案：老王求救(沖突管理)“管理，管理，越管越難理!” 新近晉升總經(jīng)理的老王，不到半年，上任的雄心壯志已被下屬挫了一大截。就說今天吧，接二連三的人事問題與沖突，更將他磨得象個(gè)泄了氣的輪胎。真是好人難做，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)更難! 大清早，行政經(jīng)理老陳就來投訴，會(huì)計(jì)唐小姐又遲到了。這已經(jīng)是第三次了，盡管前兩回已經(jīng)給予警告。另外，她還有個(gè)壞習(xí)慣，上班老愛聽電臺(tái)廣播，舊韻金曲一播就是一整天?！崩详愃坪踉诘忍菩〗愠霈F(xiàn)，一出現(xiàn)就要向她投炸彈。 現(xiàn)在，他先獲得王總的認(rèn)可，讓他一會(huì)兒能堂而皇之的下手。而老王卻不置可否，更貼切地說，他其實(shí)實(shí)在受不了

29、那牙尖嘴厲的“遲到王后”和那大事小事都請示的行政經(jīng)理。 中午，又一顆計(jì)時(shí)炸彈要引爆！當(dāng)王總把行銷經(jīng)理付小姐叫到跟前責(zé)問她為什么對外的信函錯(cuò)字頻頻時(shí)，付小組聲不吭掉頭收拾手提袋準(zhǔn)備回家。王總把她叫住， 傍晚下班時(shí)間到了。行政經(jīng)理到王總面前，告訴他，公司宣傳手冊即刻要下版，沒法再請人投標(biāo)報(bào)價(jià)。王總表示這件事不是今天才邀請報(bào)價(jià)，為什么要等兩個(gè)星期后才非要這一家印刷商不可？陳經(jīng)理回應(yīng)：“無論如何，我已經(jīng)答應(yīng)了印刷商，今天下版，三天后交貨。更何況，董事主席私底下有言，必要時(shí)他可以自行決策挑大梁，不必事事遵循規(guī)章辦事?！边@一天下來，王總真是夠累。這些人都是他提拔上來幫他打天下的，現(xiàn)在一個(gè)個(gè)都爬到他頭上來鬧

30、事，他不但感覺不到領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)得的尊重，更覺得自己是“東郭先生”。這時(shí)候，電話響起，是很久不見的小林。小林勤奮好學(xué)，目前在國立大學(xué)進(jìn)修企業(yè)管理碩士研究課程，老王喜逢佳音，把老友當(dāng)救星。他知道，小林有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，再加上高級管理課程的洗禮，必能給他最實(shí)際有效的意見，去處理今天公務(wù)上的三件沖突事端。他請教小林：“如果你在我的位子上，你會(huì)”思考題：1如何對待遲到、不遵守辦公條例等違紀(jì)的員工？是否有什么方式可避免正面沖突，而又能防止事件重演？2如果你是老王，面對付小組的情緒化舉動(dòng)，你會(huì)如何化解沖突？3陳經(jīng)理所表現(xiàn)的是什么行為？假設(shè)實(shí)際情況果如他所言，身為老總的你將如何防止上司越層慫恿你的下屬另行決策？評

31、價(jià)的目的 當(dāng)某一組織建立績效評價(jià)體系時(shí)，其意識(shí)中有多重的目的。有些是出于人際關(guān)系的考慮，有些是出于提高生產(chǎn)率的考慮，其他還有出于對利益激勵(lì)的考慮。出于人際關(guān)系考慮的人認(rèn)為，他們對個(gè)人的發(fā)展頗感興趣，而那些著眼于生產(chǎn)率和利益的人則認(rèn)為，績效評價(jià)是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的重要工具。無論出于何種考慮以下幾點(diǎn)大體都是績效評價(jià)計(jì)劃的共同目的： 1)提高員工現(xiàn)有的工作績效。 2)激發(fā)員工進(jìn)行自我發(fā)展的興趣，以期取得更大的個(gè)人成就。 3)為將來的提升機(jī)會(huì)提供充足的、優(yōu)秀的后備人才，并有助于人才的挑選。 4)提供一種有效工具、將員工的工作成績與其工資水平進(jìn)行對比，以達(dá)到正確管理工資的目的。 5)為員工提供機(jī)會(huì)，使他們能

32、夠表達(dá)對工作或有關(guān)事務(wù)的感受。 6)培育良好的人際關(guān)系。 7)促進(jìn)工作業(yè)績水平的提高。 8)使每一個(gè)員工都明白自己的處境和位置。 這些目的的實(shí)現(xiàn)有助于改善人際關(guān)系及勞資關(guān)系。從經(jīng)濟(jì)上為員工和組織帶來收益，還能產(chǎn)生一些福利。員工績效好壞獎(jiǎng)勵(lì)懲罰在評價(jià)操作人員工作業(yè)績的實(shí)踐時(shí)，圖17-2所示的傳統(tǒng)做法似乎仍在起作用。這種做法包括業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的制定，可對照這些標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)業(yè)績及批準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工。不管是評價(jià)管理者及管理人員的工作業(yè)績還是普通操作人員的工作業(yè)績，一個(gè)規(guī)范的評估或成績考核體系在消除評價(jià)中出現(xiàn)的主觀性是十分有用的。這種體系也使這一過程顯得更為重要、使管理者不得不認(rèn)真評價(jià)其下級。有些組織已經(jīng)制定了有

33、關(guān)績效評價(jià)的政策。其中某一組織的政策手冊中這樣寫道：“作為項(xiàng)政策，要求管理層每一成員都以積極的態(tài)度的結(jié)果進(jìn)行定期考評，并在必要時(shí)提供此類指導(dǎo)和協(xié)助?！眻D17-2職責(zé)期望的結(jié)果績效考評獎(jiǎng)勵(lì)行為修正潛能的評定不斷循環(huán)現(xiàn)代的做法是，績效考評程序的輸入項(xiàng)由相關(guān)職責(zé)和期望的結(jié)果組成，而輸出項(xiàng)則是獎(jiǎng)勵(lì)、被修正的行為以及開發(fā)出來的潛能。圖17-3個(gè)案研討：新信息科技集團(tuán)(績效管理) 新信息科技集團(tuán)是一以科技開發(fā)為核心企業(yè)的公司，在信息業(yè)中屬于佼佼者。集團(tuán)新近重聘了一位總經(jīng)理，希望能為新科技強(qiáng)化組織，提升績效，帶來新氣象。 高總輪崗參與各部門管理工作半年后，有感于集團(tuán)的工作效率與動(dòng)力漸趨緩慢，建議推行全新的績

34、效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃在高層管理人掀起軒然大波，但中層管理人員卻有不少支持這項(xiàng)新提議。今天，各方做足功課，齊備好各自的資料和論據(jù)，準(zhǔn)備舌槍唇劍一翻后，再向基層宣布動(dòng)向。 高總的這項(xiàng)計(jì)劃基于目標(biāo)管理而設(shè)定，主要體現(xiàn)于通常業(yè)績的超越表現(xiàn)，佐以可考核的數(shù)據(jù)作為評估標(biāo)準(zhǔn)。例如：行政開支的目標(biāo)之一是平均行政支出增長不超過通貨膨脹率的80。 管理層職工的可變動(dòng)生活津貼有反常規(guī)，不和其他員工拿同樣標(biāo)準(zhǔn)與比例的數(shù)額，只支取相對對于其他員工的一半。只有管理人的業(yè)績實(shí)現(xiàn)了一定的目標(biāo)，才能得到另一半。但是，如果多數(shù)目標(biāo)超標(biāo)準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)了，他們的工資增長率將高于通膨率，而且直接體現(xiàn)在他們的工資結(jié)構(gòu)里。 高總核算出來，如果所

35、有目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)不了，這項(xiàng)計(jì)劃將使集團(tuán)節(jié)約$200，000。但是，如果所有目標(biāo)全實(shí)現(xiàn)了，公司將負(fù)擔(dān)額外$350，000甚至400，000元的工資支出；另外，預(yù)計(jì)間接的節(jié)支額保守估計(jì)將達(dá)到100萬元。 這項(xiàng)富有創(chuàng)意的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃提交在會(huì)議上，贊同和反對的聲音齊現(xiàn)： 同意新規(guī)劃的理由如下： 計(jì)劃將抑制工資的增長，尤其是經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)不佳時(shí)； 工資即使有增長，也是水漲船高地隨著績效上漲。 有助于鼓舞將帥，營建更好的業(yè)績，流失率會(huì)降低。 業(yè)績表現(xiàn)良好時(shí)的支出雖然很大，但和潛在節(jié)支額相比，是可以接受的。反對這項(xiàng)計(jì)劃者認(rèn)為： 計(jì)劃只局限于管理職工層，沒有普及到基層也受惠。 如果高總實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)，他的薪水將高于本國總理；

36、如果兩位副總也達(dá)標(biāo)，他們的薪水也將高于政府機(jī)制下的行政長官。 新科技現(xiàn)有薪資水平已經(jīng)是同業(yè)中最高者。 管理層過去的業(yè)績表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)，他們的工作改進(jìn)是份內(nèi)的事，不應(yīng)另發(fā)獎(jiǎng)金。 預(yù)算是由將從計(jì)劃中受益的同一人（未指名，但肯定的是高總）和他的班底（副總和會(huì)計(jì)管理人員）制定，因此有可能虛置預(yù)算和誤報(bào)業(yè)績。面對這開業(yè)有史以來的爆炸性局面，集團(tuán)主席簡直是六神無主，您的意見如何？問題：1你對這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有何基本看法？2您會(huì)同意這項(xiàng)計(jì)劃嗎？為什么同意或不同意？3作為一名顧問，您的建議是什么？案例應(yīng)用王安實(shí)驗(yàn)空與惠普公司：兩種不同的變革方式 王安實(shí)驗(yàn)室(Wang Laboratories)以年銷售額超過30億美

37、元名列1989年幸福500家大公司的第146名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工。可就在3年之后，王安公司申請了破產(chǎn)法第ll章保護(hù)。這時(shí)，王安公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8 000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990年達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價(jià)值一度達(dá)到56億美元，現(xiàn)在跌落到0.7億美元。 本世紀(jì)80年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司(Unisys)這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小

38、型機(jī)乃至更小的多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)(PCs)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時(shí)刻，王安公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像他們是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識(shí)到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍沒能看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)。 惠普公司則走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。他們給員工們授予了充分的權(quán)力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。

39、雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，絕不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。高層經(jīng)理們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的是對于公司官僚行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對組織進(jìn)行了重組。他們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。同時(shí)，需要認(rèn)識(shí)到，在競爭者不斷削價(jià)的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋

40、找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利性。問題： 1. 以變革的“風(fēng)平浪靜”觀和“急流險(xiǎn)灘”觀來考察80年代后期的電子計(jì)算機(jī)行業(yè)。試問惠普公司和王安公司各采取了哪一種變革觀？ 2. 對比王安公司和惠普公司的組織文化，它們各自如何影響管理當(dāng)局對環(huán)境變化的反應(yīng)？ 3. 惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也適用于王安公司？請論證你的觀點(diǎn)。 4. 惠普公司的經(jīng)驗(yàn)如何集中反映了本章討論的一些思想？ 阿維安卡52航班1990年1月25日晚7：40，阿維安卡（Avianca）52航班飛行在

41、南新澤西海岸上空37 000英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚上8：00整，肯尼迪機(jī)場航空交通管理員通知52航班的飛行員由于嚴(yán)重的交通問題他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。8：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在9：24之前，飛機(jī)沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)約成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)給成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。9：24，52航班第一次試降失

42、敗。由于飛行高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。9：32，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另外兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于9：34墜毀于長島，機(jī)上73名人員全部遇難。當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個(gè)簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢？下面我們對這一事件進(jìn)行進(jìn)一步的分析。首先，飛行員一直說他們“油量不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，管理員認(rèn)為

43、每架飛機(jī)都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，“如果飛行員表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的?！边z憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。其次，52航班飛行員的語調(diào)也并未向管理員傳遞有關(guān)燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機(jī)場傳達(dá)信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。最后，飛

44、行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場的職權(quán)也使得52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。當(dāng)對緊急情況的正式報(bào)告之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報(bào)。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行中需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強(qiáng)化因素極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可變成賭注。問題：1使用本章所提供的七步模型分析52航班飛行員與肯尼迪機(jī)場交通管理員之間的溝通。2具體陳述如何使用積極傾聽技術(shù)以阻止這場空難。3目前在主要的國際機(jī)場中大量航班是國外航班，因而飛行員與國際空中管理員所使用的母語通常不同，此時(shí)管理員如何能有效地工作？MBC5004 Managem

45、ent and Organization姓名：王瑜一、阿迪達(dá)斯與耐克案例所引發(fā)的管理思路與體會(huì)，試加以論述。結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，寫一則有關(guān)決策管理的事件，試加以論述。答：阿迪達(dá)斯與耐克案件讓我充分認(rèn)識(shí)到正確制定決策的重要性。決策的制定過程有八個(gè)步驟。識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評價(jià)決策效果。所以可見決策并不是簡單的是與不是，特別是經(jīng)營管理者的決策，直接關(guān)系到整個(gè)公司的前途和命運(yùn)。耐克的成功在于：（1）注重研究試驗(yàn)和技術(shù)改進(jìn)：Nike公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作，他推出的“夾心餅子鞋底”方案，使Nike公司的銷售額由72年200萬增加到76年的1400萬美元。（2）產(chǎn)品風(fēng)格式樣多樣化：Nike的研究開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行試穿試驗(yàn)等等，根據(jù)不同的性別、骨骼構(gòu)架，作出不同式樣的鞋滿足消費(fèi)者。（3）敢于創(chuàng)新，走自己的路，有冒險(xiǎn)精神，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代幾乎支配了整個(gè)國際市場70年代，興起慢跑，休閑鞋的需求增加，Nike沒有委隨珂迪達(dá)斯繼續(xù)走為專業(yè)競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)跑鞋的路線，而是勇敢的把自己的產(chǎn)品推向大范圍的市場，這個(gè)大方向確定的正確成為Nike成功的重要原因。（4）利