項(xiàng)目管理聯(lián)營模式

1、項(xiàng)目管理手冊（聯(lián)營模式）項(xiàng)目管理聯(lián)營模式1. 總則1.1. 為規(guī)范全公司的項(xiàng)目管理流程， 進(jìn)一步提高公司的項(xiàng)目管理水平， 促進(jìn)項(xiàng)目管理的科 學(xué)化、規(guī)范化、制度化，特制定本辦法。1.2. 公司項(xiàng)目管理的方針是：項(xiàng)目獲取效益、企業(yè)贏得品牌、核心競爭力得到提升、員工 得到培養(yǎng)、相關(guān)方滿意。1.3. 本辦法適用于公司對定義條件下境內(nèi)所屬項(xiàng)目的管理，管理范圍覆蓋項(xiàng)目招投標(biāo)活 動、項(xiàng)目的施工活動及項(xiàng)目竣工結(jié)算活動。 本辦法定義條件之外的項(xiàng)目管理活動公司 另行規(guī)定進(jìn)行管理。1.4. 本辦法制定依據(jù)的主要文件包括：1.5. 中建總公司項(xiàng)目管理規(guī)范 （中建項(xiàng)字 2005510 號）1.6. 中建三局有關(guān)項(xiàng)目管理

2、規(guī)定1.7. 公司原項(xiàng)目管理手冊1.8. 公司質(zhì)量體系文件1.9. 公司職業(yè)健康安全和環(huán)境體系文件1.10. 公司其它相關(guān)制度1.11. 建筑行業(yè)有關(guān)的法律、法規(guī)1.12. 本辦法主要為了加強(qiáng)對聯(lián)營項(xiàng)目管理風(fēng)險的控制，重點(diǎn)描述了針對聯(lián)營項(xiàng)目特點(diǎn) 所必須采取的相關(guān)控制辦法， 其它常規(guī)控制手段參照公司其它項(xiàng)目管理形式的相關(guān)條 款執(zhí)行。2. 聯(lián)營項(xiàng)目的定義2.1. 聯(lián)營項(xiàng)目是指采取總分包的管理方式， 將項(xiàng)目交由一個合格分包商運(yùn)作， 收取一定總 包管理費(fèi)的項(xiàng)目管理形式。2.2. 聯(lián)營項(xiàng)目具有以下一些基本特點(diǎn)：2.3. 項(xiàng)目承接后，以總分包的管理方式，將項(xiàng)目分包給一個分包商運(yùn)作。2.4. 項(xiàng)目所有的資源

3、組織及投入由分包單位承擔(dān)。2.5. 公司（分公司）以取一定的總包管理費(fèi)為主要的盈利形式。2.6. 公司（分公司）承擔(dān)總包管理責(zé)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)和控制，負(fù)責(zé)所有以項(xiàng) 目名義進(jìn)行的與甲方及監(jiān)理方的聯(lián)絡(luò)、溝通及相關(guān)的資金往來。2.7. 公司（分公司）承擔(dān)總包管理責(zé)任，負(fù)責(zé)監(jiān)督各項(xiàng)合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在分包實(shí)施過程中予以過程監(jiān)控和督促。2.8. 公司（分公司）負(fù)責(zé)牽頭統(tǒng)一組織工程的最終結(jié)算，并根據(jù)結(jié)算效果，與分包達(dá) 成利益分配協(xié)議。3. 聯(lián)營項(xiàng)目的管理職責(zé)3.1. 聯(lián)營項(xiàng)目管理形式是公司對其它幾種項(xiàng)目管理形式的補(bǔ)充， 是公司為了保持一定的發(fā) 展規(guī)模和效益而采取的一種項(xiàng)目管理形式。 聯(lián)營項(xiàng)目必須按一

4、定的審批權(quán)限和管理流 程來進(jìn)行嚴(yán)格控制。3.2. 公司項(xiàng)目管理委員會是聯(lián)營項(xiàng)目的審核機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)：3.3. 制定聯(lián)營項(xiàng)目的管理規(guī)定，并督促項(xiàng)目按規(guī)定執(zhí)行；3.4. 審核批準(zhǔn)項(xiàng)目采取聯(lián)營管理方式；3.5. 審核批準(zhǔn)采取聯(lián)營管理方式的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置；3.6. 掌握全公司采取聯(lián)營方式的項(xiàng)目管理動態(tài)，對聯(lián)營項(xiàng)目進(jìn)行定期抽查和監(jiān)控。3.7. 司屬各單位是聯(lián)營項(xiàng)目的直接管理機(jī)構(gòu)， 具體負(fù)責(zé)聯(lián)營項(xiàng)目的運(yùn)作和管理， 所有聯(lián)營 項(xiàng)目必須作為各單位的重點(diǎn)控制項(xiàng)目。4. 聯(lián)營項(xiàng)目適用條件4.1. 聯(lián)營項(xiàng)目是公司嚴(yán)格控制的一種項(xiàng)目管理形式， 必須要在特定的條件和環(huán)境下才能采 取該方式進(jìn)行項(xiàng)目管理。4.2. 有以下情況

5、之一的，嚴(yán)禁采取聯(lián)營管理形式：4.3. 聯(lián)營方不具備法人資格，無施工資質(zhì)； 聯(lián)營方不具備安全生產(chǎn)許可證或安全許可證失效者； 聯(lián)營方不具備項(xiàng)目所需施工能力；聯(lián)營方不能提供資產(chǎn)抵押或經(jīng)濟(jì)擔(dān)保； 聯(lián)營方的主要負(fù)責(zé)人與我方企業(yè)負(fù)責(zé)人存在親戚關(guān)系或非正式離崗的原我局職 工或有不良記錄；項(xiàng)目規(guī)模不大，盈利能力不高。4.4. 擬采取聯(lián)營管理形式的項(xiàng)目必須有以下基本前提：4.5. 聯(lián)營項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持透明化、 系統(tǒng)化和制度化的原則。 所有聯(lián)營項(xiàng)目必須納入 企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁個別領(lǐng)導(dǎo)或少部分人進(jìn)行暗箱操作。4.6. 禁止聯(lián)營方在我方報銷經(jīng)營費(fèi)、差旅費(fèi)等任何費(fèi)用。4.7. 各單位必須慎重選擇聯(lián)營方和聯(lián)

6、營項(xiàng)目， 以降低和控制聯(lián)營風(fēng)險， 提高聯(lián)營項(xiàng)目收益，并通過由聯(lián)營方承擔(dān)投標(biāo)、履約的保證金、保函等對聯(lián)營方進(jìn)行制約。4.8. 在聯(lián)營項(xiàng)目承接中，除工程招標(biāo)、發(fā)包信息收集外，我方必須全過程參與，特別 應(yīng)對擬投標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格評審并留有正式評審記錄， 只有獲得多數(shù) 評審組成員認(rèn)同的項(xiàng)目方可投標(biāo)，嚴(yán)禁委托聯(lián)營方獨(dú)自操作。4.9. 聯(lián)營項(xiàng)目所收工程款必須全額匯入我方帳戶，不得允許發(fā)包方直接向聯(lián)營方支 付；由我方根據(jù)進(jìn)度、 主合同和分包合同向聯(lián)營方付款， 確保工程款主要用于施工中， 防止資金轉(zhuǎn)移與超付。4.10. 施工過程中，我方必須派部分主要管理人員在聯(lián)營項(xiàng)目的施工現(xiàn)場參與過程 管理，以確

7、保項(xiàng)目施工過程控制和信息溝通渠道的暢通； 我方人員必須由我方直接支 付薪酬。4.11. 在聯(lián)營項(xiàng)目中必須保證企業(yè)風(fēng)險與收益的對等。我方應(yīng)將風(fēng)險管理列為管理 重點(diǎn)，應(yīng)通過財務(wù)資金控制、保函和抵押、監(jiān)督、現(xiàn)場監(jiān)控等措施對風(fēng)險進(jìn)行控制。4.12. 聯(lián)營項(xiàng)目必須以我方名義進(jìn)行統(tǒng)計報量，列入企業(yè)生產(chǎn)和財務(wù)報表。4.13. 以上各項(xiàng)原則和條件在項(xiàng)目管理的各項(xiàng)具體辦法中進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。5. 聯(lián)營項(xiàng)目的審批5.1. 總則5.1.1. 聯(lián)營項(xiàng)目管理形式必須嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定評審。5.1.2. 未經(jīng)規(guī)定程序評審，各單位不得以任何借口以聯(lián)營方式進(jìn)行經(jīng)營活動或項(xiàng)目管理 活動。5.2. 職責(zé)和權(quán)限5.2.1. 所有聯(lián)營項(xiàng)目的

8、評審權(quán)限在公司，未經(jīng)公司批準(zhǔn)，各分公司無權(quán)決定以聯(lián)營形式 進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)活動也無權(quán)將承接到的工程項(xiàng)目以聯(lián)營形式組織施工生產(chǎn)。5.2.2. 公司項(xiàng)目管理委員會是項(xiàng)目是否采取聯(lián)營管理形式的決策機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)審核項(xiàng) 目采取聯(lián)營管理形式的條件是否具備，風(fēng)險是否受控，以及決策是否允許采取聯(lián)營 管理形式。5.2.3. 對于擬采取聯(lián)營管理形式的項(xiàng)目，司屬各單位負(fù)責(zé)評審原始信息的收集和整理， 并及時上報公司決策。5.3. 管理程序5.3.1. 對于與聯(lián)營方合作投標(biāo)或在投標(biāo)前就擬采取聯(lián)營管理形式的項(xiàng)目， 各單位在對工程信息進(jìn)行評審時，對于擬采取聯(lián)營形式跟蹤的工程項(xiàng)目，必須在跟蹤前及時向公 司市場部門上報相關(guān)的信息

9、評審資料， 具體包括以下內(nèi)容：5.3.2. 市場部門 對工程信息進(jìn)行全方位評審，重點(diǎn)對合作方的評審，包括合作方的 資質(zhì)、基本的管理能力及資源組織能力、誠信度、以往合作歷史、社會關(guān)系，結(jié)合 本辦法第 4 條關(guān)于聯(lián)營形式的適用條件進(jìn)行評審；5.3.3. 財務(wù)部 對工程款支付和墊資情況等進(jìn)行評審；5.3.4. 法律事務(wù)室對工程各項(xiàng)法律風(fēng)險進(jìn)行評審；5.3.5. 技術(shù)部門對工程技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行評審；5.3.6. 項(xiàng)管部門 對工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險進(jìn)行評審；5.3.7. 相關(guān)部門對工程信息的其它方面進(jìn)行評審。5.3.7.1. 公司市場部門組織對信息進(jìn)行評審，并于 48 小時內(nèi)拿出初步的評審意見連同 以上資料一并

10、報公司項(xiàng)目管理委員會。5.3.7.2. 公司項(xiàng)目委員會重點(diǎn)評審項(xiàng)目采取聯(lián)營形式的可行性，于收到評審意見的 48 小時內(nèi)提出項(xiàng)目管理形式的批復(fù)。項(xiàng)目管理委員會主要從以下幾個方面評價聯(lián)營 項(xiàng)目的可行性：5.3.7.3. 項(xiàng)目規(guī)模要求， 土建項(xiàng)目是否在 5000萬元以上， 安裝項(xiàng)目是否在 1000萬 元以上，鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目是否在 3000 萬元以上；5.3.7.4. 項(xiàng)目的盈利水平 ，是否在 10%以上（含稅）；5.3.7.5. 合作方的資質(zhì)、管理能力、資源能力、社會關(guān)系、誠信度和合作史；5.3.7.6. 主合同的風(fēng)險程度；5.3.7.7. 項(xiàng)目的施工難度；5.3.7.8. 項(xiàng)目管理委員會關(guān)注的其它問題

11、。5.3.7.9. 在公司項(xiàng)目管理委員會給出正式批復(fù)后， 各單位方能繼續(xù)開展信息跟蹤和安排 下一步的經(jīng)營活動。5.3.7.10. 各單位在正式投標(biāo)過程中， 如項(xiàng)目情況發(fā)生任何變化， 必須將變化以書面形式 報公司項(xiàng)目管理委員會，在項(xiàng)目管理委員會正式批準(zhǔn)后，方能繼續(xù)投標(biāo)活動。6. 聯(lián)營項(xiàng)目的投標(biāo)管理6.1. 總則6.1.1. 所有聯(lián)營項(xiàng)目各階段的投標(biāo)評審，由公司牽頭進(jìn)行，司屬各單位在組織評審后， 必須將相關(guān)資料報公司，由公司統(tǒng)一進(jìn)行評審，以決策安排各階段的經(jīng)營活動。6.1.2. 所有聯(lián)營項(xiàng)目，不管是以合作方為主經(jīng)營還是以我方為主經(jīng)營，各單位都必須在公司的統(tǒng)一策劃下，全過程參與，重點(diǎn)把關(guān)招標(biāo)階段和投

12、標(biāo)階段的各項(xiàng)評審。6.1.3. 投標(biāo)階段所有的投標(biāo)履約保函、保證金等應(yīng)由合作方承擔(dān)。6.1.4. 禁止向合作單位開具任何形式的法人授權(quán)委托。6.2. 職責(zé)和權(quán)限6.2.1. 公司市場部門是聯(lián)營項(xiàng)目投標(biāo)管理的主控部門，具體承擔(dān)以下職責(zé)：6.2.2. 組織對投標(biāo)信息進(jìn)行評審，并向公司項(xiàng)目管理委員會提出投標(biāo)建議；6.2.3. 組織對招標(biāo)文件和投標(biāo)文件進(jìn)行評審；6.2.4. 按規(guī)定組織合同評審。6.2.5. 公司項(xiàng)目管理委員會是聯(lián)營管理形式的決策機(jī)構(gòu)，具體承擔(dān)以下職責(zé)：6.2.6. 根據(jù)市場部門提交的投標(biāo)信息評審記錄，決策是否采取聯(lián)營形式進(jìn)行項(xiàng)目投 標(biāo)；6.2.7. 負(fù)責(zé)直接跟蹤并評審在招標(biāo)過程中項(xiàng)目

13、條件發(fā)生的任何變化，并根據(jù)變化程 度，在正式投標(biāo)前批準(zhǔn)是否采取聯(lián)營形式進(jìn)行投標(biāo)。6.3. 管理流程6.3.1. 信息評審6.3.1.1. 對于擬采取聯(lián)營形式進(jìn)行投標(biāo)的項(xiàng)目， 各單位獲取工程信息后， 由各單位 經(jīng)營 預(yù)算部門 牽頭，組織對項(xiàng)目信息的評審。6.3.1.2. 分公司組織的評審至少包括但不限于以下內(nèi)容：6.3.1.3. 經(jīng)營預(yù)算部門 對工程信息進(jìn)行全方位評審， 重點(diǎn)對合作方的資信、 管理能 力、資源能力、社會關(guān)系資源、誠信度及合作史進(jìn)行評審；6.3.1.4. 財務(wù)部對 工程款支付和墊資情況以及合作方的資金狀況等進(jìn)行評審；6.3.1.5. 法律事務(wù)室對工程各項(xiàng)法律風(fēng)險進(jìn)行評審；6.3.1

14、.6. 技術(shù)部門對工程技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行評審；6.3.1.7. 項(xiàng)管部門 對工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險進(jìn)行評審；6.3.1.8. 相關(guān)部門對工程信息的其它方面進(jìn)行評審。6.3.1.9. 分公司形成初步的評審意見后，將評審意見連同原始資料一同報公司 市場部 ， 由公司 市場部組織公司相關(guān)部門進(jìn)行評審。6.3.1.10. 公司市場部門 組織的評審重點(diǎn)關(guān)注合同履約風(fēng)險、 資金風(fēng)險、盈利風(fēng)險及相關(guān) 法律風(fēng)險。6.3.1.11. 市場部門 應(yīng)在 48 小時內(nèi)形成具體評審意見，并連同分公司上報的評審資料，交公司項(xiàng)目管理委員會進(jìn)行評審6.3.1.12. 公司項(xiàng)目管理委員會在綜合各方意見后，在 48 小時之內(nèi)形成正式批復(fù)。

15、6.3.1.13. 分公司根據(jù)公司的批復(fù)，安排下一階段的工作，在公司正式批復(fù)之前，分公司 不得自行開展經(jīng)營活動。6.3.2. 招標(biāo)文件評審6.3.2.1. 所有擬采取聯(lián)營形式投標(biāo)項(xiàng)目的招標(biāo)文件必須報公司評審， 當(dāng)招標(biāo)條件與信息 評審階段比較，未發(fā)生重大變化時，由公司 市場部門 直接組織招標(biāo)文件評審，并 于 48 小時內(nèi)提出具體的評審意見和實(shí)施措施。分公司按公司評審的意見安排下一 階段的投標(biāo)工作。6.3.2.2. 當(dāng)招標(biāo)條件與信息評審階段比較， 發(fā)生了較大變化時， 公司市場部門組 織招標(biāo) 文件評審后，要將評審意見報公司項(xiàng)目管理委員會，由項(xiàng)目管理委員會最終審定 是否采取聯(lián)營形式參與投標(biāo)。6.3.3

16、. 投標(biāo)文件評審6.3.3.1. 擬采取聯(lián)營形式投標(biāo)項(xiàng)目的投標(biāo)文件必須報公司評審， 由公司市場部門 直接組 織相關(guān)部門進(jìn)行，并于 48 小時內(nèi)提出具體的評審意見和實(shí)施措施。分公司按公司 評審的意見安排下一階段的投標(biāo)工作。6.3.3.2. 公司組織工程投標(biāo)文件評審時， 分公司應(yīng)至少派一名商務(wù)標(biāo)負(fù)責(zé)人和一名技術(shù) 標(biāo)負(fù)責(zé)人到公司匯報，對重大工程的投標(biāo)，分公司領(lǐng)導(dǎo)必須參加。匯報內(nèi)容應(yīng)包 括：6.3.3.3. 商務(wù)標(biāo)：承包范圍、計價依據(jù)和各種價格的考慮、工程量的計算情況和含 量指標(biāo)、成本測算情況、評分辦法等；6.3.3.4. 技術(shù)標(biāo)：針對招標(biāo)文件評分辦法對方案的考慮，包括工期、質(zhì)量、進(jìn)度計 劃、機(jī)械設(shè)備

17、、平面布置、勞動力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承 包管理等；6.3.3.5. 資信標(biāo)：業(yè)績資料、項(xiàng)目班子配備及其他有關(guān)資信資料等；6.3.3.6. 詳細(xì)的成本測算資料。6.3.4. 投標(biāo)過程控制6.3.4.1. 對于采取聯(lián)營形式項(xiàng)目的投標(biāo)活動， 分公司必須從信息跟蹤開始， 全過程參與， 禁止完全依靠合作方單獨(dú)進(jìn)行市場營銷活動。6.3.4.2. 經(jīng)營過程中，所有的涉及到合同履約方的擔(dān)保、保函、承諾，分公司必須安排專人負(fù)責(zé)控制，并按公司有關(guān)規(guī)定，及時上報公司審核。6.3.4.3. 經(jīng)營過程中，所有涉及到用印或提供相關(guān)的資料，必須經(jīng)公司 市場部 評審后， 報公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)。6.4. 相關(guān)

18、記錄7. 聯(lián)營項(xiàng)目合同管理7.1. 總則7.1.1. 所有聯(lián)營項(xiàng)目的合同評審由公司 市場部門 牽頭組織進(jìn)行，未經(jīng)公司評審，各單位 不得以任何形式簽定相關(guān)的合同或補(bǔ)充協(xié)議。7.1.2. 所有聯(lián)營項(xiàng)目的履約策劃和合同交底必須交由公司進(jìn)行審核備案。7.1.3. 所有聯(lián)營項(xiàng)目的合同履約必須以公司名義統(tǒng)一對外，禁止以合作方名義直接對接 業(yè)主和其它相關(guān)方。7.1.4. 嚴(yán)格控制合作方的分包行為，禁止合作方不經(jīng)過同意，擅自進(jìn)行工程分包。7.2. 職責(zé)和權(quán)限7.2.1. 公司（分公司） 市場商務(wù)部門 是聯(lián)營項(xiàng)目合同管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)合同的 評審、合同的策劃和交底、 合同的履約控制 。7.2.2. 公司（

19、分公司）其它部門是項(xiàng)目合同管理的協(xié)管部門，具體負(fù)責(zé)主管范圍內(nèi)相關(guān) 合同條款的評審和履約控制。7.2.3. 項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履約的實(shí)施單位，具體負(fù)責(zé)合同條款的履行和過程控制。7.3. 管理流程7.3.1. 合同評審7.3.1.1. 所有擬采取聯(lián)營形式的項(xiàng)目，必須在合同簽訂前報公司 市場部 進(jìn)行評審。7.3.1.2. 各單位報送的合同評審資料至少并不限于以下內(nèi)容：7.3.1.3. 合同原件；7.3.1.4. 分公司的合同評審記錄；7.3.1.5. 合同預(yù)計的履約方式；7.3.1.6. 合同可能存在的風(fēng)險及分公司策劃的風(fēng)險防范措施。7.3.1.7. 公司市場部 收到項(xiàng)目上報的評審資料后， 組織相關(guān)部

20、門進(jìn)行合同評審， 重點(diǎn)評 審以下內(nèi)容：7.3.1.8. 合同履約風(fēng)險及相應(yīng)的防范措施；7.3.1.9. 合作方的資源能力與合同條件的符合性；7.3.1.10.分公司對合同履約策劃的合理性；7.3.1.11. 合同各項(xiàng)目標(biāo)的受控程度；7.3.1.12. 其它需要評審的方面。7.3.1.13. 公司合同評審意見經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，在 48 小時內(nèi)反饋至分公司，并送一份 至公司項(xiàng)目管理委員會備案。7.3.1.14. 在公司正式的合同評審意見回復(fù)之前， 各單位不得以任何借口或名義簽訂合同 或補(bǔ)充協(xié)議。7.3.2. 合同履約過程控制7.3.2.1. 分公司應(yīng)組織合同履約策劃，主要包括對合同條款的理解、合同

21、風(fēng)險的識別， 在理解和識別風(fēng)險的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。 合同履約策劃應(yīng)形成履約策劃書，并報公司項(xiàng)目管理委員會備案。7.3.2.2. 聯(lián)營項(xiàng)目必須設(shè)置項(xiàng)目 商務(wù)經(jīng)理 ，具體負(fù)責(zé)合同履約過程的控制。7.3.2.3. 合同履約過程中， 必須由我方直接對接業(yè)主和其它相關(guān)方， 禁止合作方獨(dú)立對 接。7.3.2.4. 合同履約過程中的各項(xiàng)履約保函、保證金等，應(yīng)由合作方承擔(dān)。7.3.2.5. 所有涉及到資金支付及工程結(jié)算的有關(guān)事項(xiàng)，包括簽證、索賠，必須由我方控 制，禁止合作方直接辦理。7.3.2.6. 合同要求的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工等各項(xiàng)指標(biāo)，必須要求合作方進(jìn) 行相

22、應(yīng)策劃，并報我方審核批準(zhǔn)，并嚴(yán)格按策劃內(nèi)容監(jiān)督合作方實(shí)施。7.3.2.7. 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期（原則上每月）對合同履約情況進(jìn)行評價，調(diào)整偏差、改進(jìn) 環(huán)節(jié)，確保合同目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，合同風(fēng)險完全受控。合同履約情況評價應(yīng)報分公 司經(jīng)營預(yù)算部門 備案。7.3.2.8. 聯(lián)營項(xiàng)目應(yīng)建立合同履約預(yù)警制度， 當(dāng)發(fā)生如下情況下， 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)及時向 分公司經(jīng)營預(yù)算部 報告，由分公司牽頭組織相關(guān)部門進(jìn)行處理，并將處理情況報 公司項(xiàng)目管理委員會備案。7.3.2.9. 工期拖延一周以上；7.3.2.10. 資金支付出現(xiàn)異常；7.3.2.11. 合作方出現(xiàn)異常；7.3.2.12. 出現(xiàn)質(zhì)量事故；7.3.2.13. 出現(xiàn)安

23、全事故；7.3.2.14.合同條件發(fā)生重大變化；7.3.2.15. 其它需要報告的情況。7.3.3. 合同文件管理7.3.3.1. 合同文件是指合同雙方當(dāng)事人在合同全過程（訂立前、訂立后、履行、變更、終止以及爭議解決等環(huán)節(jié)）中形成的，對雙方具有約束力的，涉及雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的文件，包括資信調(diào)查、項(xiàng)目資格審查、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同正副本、合同交底和工程量表、預(yù)算結(jié)算報表、工程圖紙、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工程技 術(shù)（安全）交底、會議紀(jì)要、往來函件、協(xié)議等明確雙方權(quán)利義務(wù)的等等文件。7.3.3.2. 合同文件應(yīng)當(dāng) 形成書面形式。 發(fā)包方以口頭形式提出的技術(shù)變更、 修改設(shè)計與工程有關(guān)的其他要求時，接受

24、發(fā)包方口頭要求的項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員應(yīng)立即會同相關(guān)部門，把發(fā)包方的口頭要求整理成書面文件，并詢問發(fā)包方該書面文件是否 真實(shí)表達(dá)了發(fā)包方的意見，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述真實(shí)，則請發(fā)包方簽字 認(rèn)可，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述未能真實(shí)表達(dá)其意圖，則項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人 員負(fù)責(zé)修改該文件直至發(fā)包方認(rèn)為該表述真實(shí)為止，并請發(fā)包方簽字認(rèn)可。7.3.3.3. 項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履行過程中的合同文件的直接責(zé)任者，負(fù)責(zé)收集、歸檔、管 理履行過程中的合同文件。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將合同文件的收集、歸檔、管理作為項(xiàng)目 合同管理的重要日常事項(xiàng)，將合同文件管理責(zé)任具體落實(shí)到部門、人員。工程竣 工后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將所有合同文件送分公司相

25、關(guān)職能部門歸檔。7.3.3.4. 項(xiàng)目經(jīng)理部合同文件管理的范圍包括（但不限于） ：7.3.3.5. 工程招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)文件；7.3.3.6. 施工圖預(yù)算、結(jié)算、設(shè)計概預(yù)算資料以及工程洽商、設(shè)計變更等；7.3.3.7. 工程索賠、反索賠資料；7.3.3.8. 施工進(jìn)度管理資料；7.3.3.9. 行政、公函類往來文件、會議紀(jì)要；7.3.3.10. 項(xiàng)目經(jīng)理部施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)（安全）交底、施工日志、施 工實(shí)驗(yàn)及驗(yàn)收記錄、施工檢驗(yàn)紀(jì)錄、材料計劃及進(jìn)出場紀(jì)錄等；7.3.3.11. 項(xiàng)目經(jīng)理部分包方的資質(zhì)管理文件；7.3.3.12. 公司與相關(guān)分包方， 項(xiàng)目經(jīng)理部在授權(quán)范圍內(nèi)與相關(guān)分包方簽訂

26、的所有合同文件；7.3.3.13.成本核算、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析資料；7.3.3.14. 合同統(tǒng)計資料；7.3.3.15. 項(xiàng)目經(jīng)理部制定的有關(guān)合同履行的規(guī)章制度；7.3.3.16. 在勞動工資、勞動競賽活動中形成的重要材料；7.3.3.17. 其他。7.4. 相關(guān)記錄合同履約情況評價表(ZJSY/XGLY-7-01-2007)8. 聯(lián)營項(xiàng)目策劃管理8.1. 總則8.1.1. 聯(lián)營項(xiàng)目必須認(rèn)真開展項(xiàng)目策劃，并確保策劃內(nèi)容得到實(shí)施。8.1.2. 聯(lián)營項(xiàng)目策劃必須以我方為主，合作方應(yīng)參與。8.1.3. 聯(lián)營項(xiàng)目策劃的結(jié)果應(yīng)與合作方充分溝通，形成共識。8.1.4. 所有聯(lián)營項(xiàng)目的策劃結(jié)果必須報公司項(xiàng)目管理委

27、員會備案。8.2. 項(xiàng)目策劃的內(nèi)容8.3. 項(xiàng)目策劃主要包括三個方面的主要內(nèi)容。8.3.1. 項(xiàng)目合同履約策劃8.3.2. 主要包括對合同條款的理解、合同風(fēng)險的識別，在理解和識別風(fēng)險的基 礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。8.3.3. 項(xiàng)目成本策劃8.3.4. 主要包括對項(xiàng)目成本的測算，項(xiàng)目成本控制點(diǎn)的確定，制定相應(yīng)的控制 措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。8.3.5. 項(xiàng)目施工策劃8.3.6. 主要包括對項(xiàng)目施工組織、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源等方面的策劃，明 確項(xiàng)目的相關(guān)需求，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。8.4. 項(xiàng)目策劃的職責(zé)8.4.1. 公司（分公司） 市

28、場商務(wù)部門 是項(xiàng)目合同策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組 織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目合同的策劃。 分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理 （項(xiàng)目商務(wù)經(jīng) 理）配合 經(jīng)營預(yù)算部門 的策劃工作。8.4.2. 公司（分公司） 項(xiàng)管部門 是項(xiàng)目成本策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管 轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的成本策劃工作。 分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理配合 項(xiàng)管部門 的策劃工作。8.4.3. 公司（分公司）項(xiàng)管部門是項(xiàng)目施工策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管 轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的施工策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理、 技術(shù)負(fù)責(zé)人）配合項(xiàng)管部門的策劃工作。8.4.4. 項(xiàng)目經(jīng)理部參與公司（分公司）的策劃工作，并負(fù)責(zé)策劃結(jié)果的實(shí)施。8.5. 聯(lián)營項(xiàng)目策劃的

29、實(shí)施流程8.5.1. 項(xiàng)目策劃的依據(jù)8.5.2. 項(xiàng)目策劃的依據(jù)包括以下幾個方面：8.5.3. 投標(biāo)文件和項(xiàng)目合同；8.5.4. 業(yè)主的資源狀況；8.5.5. 設(shè)計與施工規(guī)范；8.5.6. 公司（分公司）的資源狀況；8.5.7. 市場生產(chǎn)要素的狀況；8.5.8. 工程情況與特點(diǎn)；8.5.9. 適用的法律法規(guī)；8.5.10. 有價值的歷史數(shù)據(jù)；8.5.11. 相關(guān)風(fēng)險識別的結(jié)果；8.5.12. 項(xiàng)目經(jīng)理的能力和水平。8.5.13. 項(xiàng)目合同策劃的實(shí)施程序8.5.13.1. 工程承包合同簽定后，由公司（分公司） 市場商務(wù)部門 組織項(xiàng)管部、 財務(wù)資金部門、技術(shù)部門、安全部、 物資部門 、人力資源部、

30、法務(wù)部、 勞務(wù)部門、項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）進(jìn)行合同履約評審。8.5.13.2. 合同履約評審主要是識別合同需求和風(fēng)險，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：8.5.13.3. 合同每一條款表達(dá)的準(zhǔn)確含義及需求；8.5.13.4. 針對每一條款的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；8.5.13.5. 合同可能存在的履約風(fēng)險；8.5.13.6. 針對每一風(fēng)險的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；8.5.13.7. 各專業(yè)系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險；8.5.13.8. 各專業(yè)系統(tǒng)相應(yīng)的控制措施和相應(yīng)實(shí)施職責(zé)。8.5.13.9. 有關(guān)風(fēng)險的識別和策劃參見項(xiàng)目風(fēng)險管理的有關(guān)規(guī)定。8.5.13.10. 合同履約評審應(yīng)形成合同履約策劃書。 （ZJ

31、SY/XGLY-8-01-2007）8.5.13.11. 履約策劃應(yīng)與合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。8.5.13.12. 合同履約策劃書經(jīng)公司（分公司）合同主管領(lǐng)導(dǎo)審核后報公司（分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。8.5.13.13. 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)履約策劃書的實(shí)施，必要時，要編制實(shí)施的細(xì)化方案。 當(dāng)項(xiàng)目的合同環(huán)境有重大變化或者合同出現(xiàn)重大變更時，項(xiàng)目部要及時 向公司（分公司） 市場商務(wù)部門 報告。8.5.13.14. 合同重大變化后的履約策劃重復(fù) 8.4.2.1 至的過程。并及時對履約 策劃書進(jìn)行修改和調(diào)整。合同的重大變化包括以下幾個方面：8.5.13.15. 合同主體發(fā)生變化；8.5.13.16. 業(yè)主支付能力

32、發(fā)生變化；8.5.13.17. 設(shè)計出現(xiàn)重大變更；8.5.13.18. 承包范圍發(fā)生重大變化；8.5.13.19. 其它影響合同履約的重大變化。8.5.13.20. 對于不能及時簽定施工合同的工程項(xiàng)目，也應(yīng)在施工前針對前期合 同談判的意向， 進(jìn)行需求及風(fēng)險識別， 按 8.4.2.1 至 的過程進(jìn)行履約策 劃。8.5.14. 成本策劃的實(shí)施流程8.5.14.1. 項(xiàng)目施工前，公司（分公司）預(yù)算部門組織項(xiàng)管部門、技術(shù)部、質(zhì) 量部、安全部、物資部門、人力資源部、財務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本策 劃。8.5.14.2. 策劃的主要內(nèi)容主要是確定項(xiàng)目管理費(fèi)用包干系數(shù)及分包管理費(fèi)， 并預(yù)計二、三次經(jīng)營空間，確定

33、與合作方的二、 三次經(jīng)營效益分成比例。8.5.14.3. 成本策劃應(yīng)形成項(xiàng)目成本策劃書。 （ZJSY/XGLY-8-02-2007）8.5.14.4. 項(xiàng)目成本策劃書經(jīng)公司 （分公司） 成本主管領(lǐng)導(dǎo)審核后， 報公司（分 公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。8.5.15. 項(xiàng)目施工策劃的實(shí)施流程8.5.15.1. 項(xiàng)目施工前，公司（分公司）項(xiàng)管部組織技術(shù)部、安全部、 物資部 門、人力資源部 、財務(wù)資金部門、項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)副經(jīng)理、 技術(shù)負(fù)責(zé)人）、 合作方負(fù)責(zé)人、合作方主管生產(chǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行項(xiàng)目施工策劃。8.5.15.2. 項(xiàng)目施工策劃主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：8.5.15.3. 項(xiàng)目施工組織設(shè)計；8.5.15.4.

34、項(xiàng)目質(zhì)量計劃；8.5.15.5. 項(xiàng)目職業(yè)健康安全和環(huán)境計劃；8.5.15.6. 項(xiàng)目資源配置計劃。8.5.15.7. 項(xiàng)目施工策劃分別形成相關(guān)的計劃。8.5.15.8. 施工策劃結(jié)果應(yīng)與合作方進(jìn)行充分協(xié)商和溝通，并應(yīng)得到合作方書 面認(rèn)可。8.5.15.9. 項(xiàng)目施工策劃的相關(guān)計劃分別經(jīng)各個體系的主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實(shí) 施。8.5.15.10. 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工策劃的實(shí)施，實(shí)施過程中，項(xiàng)目應(yīng)要求合作方通過 編制實(shí)施方案和作業(yè)指導(dǎo)書對以上計劃進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化方案經(jīng)項(xiàng)目部審 核后實(shí)施，重大方案需報公司（分公司）總工程師審核。當(dāng)項(xiàng)目的施工 環(huán)境發(fā)生重大變化時，項(xiàng)目部要及時向公司（分公司）項(xiàng)管部報告。8.5

35、.15.11. 分公司項(xiàng)管部應(yīng)針對施工環(huán)境的變化， 組織相關(guān)部門重新按 8.4.4.1 至的過程進(jìn)行策劃，并及時對原有計劃進(jìn)行修改和完善。8.5.16. 項(xiàng)目策劃結(jié)果的實(shí)施8.5.16.1. 項(xiàng)目策劃完成后，由相關(guān)的責(zé)任部門負(fù)責(zé)將有關(guān)的策劃結(jié)果傳遞給 項(xiàng)目經(jīng)理部，并作詳細(xì)交底。8.5.16.2. 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目策劃的內(nèi)容，結(jié)合項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，制定相 應(yīng)的實(shí)施計劃，明確職責(zé)和措施要求。8.5.16.3. 在本項(xiàng)目管理形式下，項(xiàng)目策劃的結(jié)果必須詳細(xì)向合作方進(jìn)行交底 和溝通，策劃過程應(yīng)有合作方參與，并要求合作單位擬定具體的實(shí)施措 施。8.5.16.4. 公司（分公司）相關(guān)部門應(yīng)定期對項(xiàng)目策劃內(nèi)

36、容的實(shí)施情況進(jìn)行檢 查和監(jiān)督，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。8.5.16.5. 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期對項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行自查，并根 據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。8.5.16.6. 各項(xiàng)活動的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進(jìn)行策劃文件的 收集、歸納和總結(jié)，及時形成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)資料應(yīng)上報至公司相應(yīng)主管 部門，以作為公司歷史數(shù)據(jù)的積累。8.6. 相關(guān)記錄8.6.1. 合同履約策劃書( ZJSY/XGLY-8-01-2007)8.6.2. 項(xiàng)目成本策劃書( ZJSY/XGLY-8-02-2007)項(xiàng)目合同履約策劃書(ZJSY/XGLY-8-01-2007)序號合同條款理解要點(diǎn)和可能風(fēng)險控制措施

37、責(zé)任人備注項(xiàng)目成本策劃書ZJSY/XGLY-8-02-2007)9. 聯(lián)營項(xiàng)目 目標(biāo)責(zé)任管理規(guī)定9.1. 總則9.1.1. 為了加強(qiáng)項(xiàng)目 目標(biāo)責(zé)任 管理，使項(xiàng)目承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算工作趨于合理化、 程序化、規(guī)范化、科學(xué)化，特制定本辦法。9.1.2. 本辦法主要包括對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理目標(biāo)的確定。9.1.3. 本辦法適合于聯(lián)營形式下公司所承建項(xiàng)目的內(nèi)部承包管理。9.2. 管理職責(zé)9.2.1. 公司（分公司）商務(wù)部門負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目 目標(biāo)責(zé)任 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的測算，項(xiàng)管 部門牽頭組織 目標(biāo)責(zé)任書 的簽訂工作。9.2.2. 公司（分公司）人事部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目班子人員的組織建議，經(jīng) 規(guī)定 程序?qū)?核后，組建項(xiàng)目管理班子

38、。9.2.3. 公司（分公司）相關(guān)部門配合項(xiàng)管部門針對 目標(biāo)責(zé)任書 的相關(guān)條款，提 供本部門主管范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和管理要求。9.2.4. 項(xiàng)目經(jīng)理部參與 目標(biāo)責(zé)任書 的制定過程，負(fù)責(zé)自行測算項(xiàng)目的實(shí)際制造 成本，負(fù)責(zé) 目標(biāo)責(zé)任書 的實(shí)施。9.3. 管理流程9.3.1. 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算9.3.1.1. 項(xiàng)目管理包干費(fèi)測算。按項(xiàng)目班子的組成人數(shù)、預(yù)計月收入、合同 正常工期按實(shí)測算，考慮到項(xiàng)目相關(guān)的接待、差旅、交通等費(fèi)用，確定 項(xiàng)目的管理費(fèi)承包基數(shù)。9.3.1.2. 項(xiàng)目分包成本測算。按與合作方的總分包協(xié)議，確定分包管理費(fèi)的 上交比例。9.3.1.3. 二、三次經(jīng)營效益預(yù)計。根據(jù)項(xiàng)目合同的條件和類

39、似工程特點(diǎn)，確 定與合作方協(xié)商過的二、三次經(jīng)營效益的大致分成比例。9.3.2. 其它管理目標(biāo)的確定9.3.2.1. 由相關(guān)部門分別針對此合同條件及具體施工策劃要求，提出項(xiàng)目的 各項(xiàng)具體管理目標(biāo)，并明確獎罰。9.3.2.2. 各部門提出對各項(xiàng)管理目標(biāo)的控制措施和監(jiān)控方法。9.3.2.3. 各項(xiàng)管理目標(biāo)應(yīng)與合作方有充分溝通。9.3.3. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的編制和簽訂9.3.3.1.9.3.3.2.9.3.3.3.9.3.3.4.9.3.3.5.9.3.3.6.9.3.3.7.9.3.3.8.9.3.3.9.9.3.4.9.3.4.1.9.3.4.2.9.3.4.3.9.3.4.4.9.3.4.5

40、.9.3.4.6.9.3.4.7.9.3.4.8.項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書由公司（分公司） 市場商務(wù)部門 牽頭組織編制， 公司（分公司）相關(guān)部門配合。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書最遲必須在項(xiàng)目開工后一個月內(nèi)編制完成，并 與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的主要依據(jù)是：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算結(jié)果；項(xiàng)目主合同及相關(guān)合同；公司（分公司）的管理目標(biāo)；公司（分公司）相關(guān)管理制度；項(xiàng)目的資源狀況。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容見項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書范本 （ZJSY/XGLY-9-01-2007） 項(xiàng)目班子的配備和組織項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理一般采取選聘或指定，以選聘為主要方式。任何方式產(chǎn)生的新開項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，原則上原負(fù)責(zé)項(xiàng)目已完 工，

41、并已與分公司辦理內(nèi)部審計清算，項(xiàng)目在確保上繳以后沒有出現(xiàn)虧 損。項(xiàng)目經(jīng)理選聘由公司（分公司）針對項(xiàng)目的具體特別，綜合考 慮后選擇適合該項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理提名組建，經(jīng)公司（分公司）人力資源 部審核后，報公司（分公司）項(xiàng)目管理委員會批準(zhǔn)成立；項(xiàng)目經(jīng)理部是隨項(xiàng)目開工而產(chǎn)生，項(xiàng)目竣工而解體的一次性臨 時管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)可隨項(xiàng)目所處階段不同而進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目定編定員9.3.4.9. 根據(jù)“合理配置、動態(tài)管理、高效精干、優(yōu)化組合”的原則，對所屬各項(xiàng)目的人員實(shí)行動態(tài)管理，合理配置人力資源，滿足企業(yè)生產(chǎn) 才日rtn女。9.3.4.10. 人員情況根據(jù)工程特點(diǎn)及施工情況

42、可做調(diào)整。人員的調(diào)動必須 服從公司的統(tǒng)一平衡調(diào)度，避免人員固化。9.3411.項(xiàng)目人員配備參照人員配備表（ZJSY/XGLY-9-02-2007）執(zhí)行,各地結(jié)合本地實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。9.3.4.12. 項(xiàng)目人員的薪酬按公司有關(guān)薪酬規(guī)定實(shí)施 。9.3.5. 項(xiàng)目風(fēng)險抵押金9.3.5.1. 項(xiàng)目須按項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書約定交納風(fēng)險抵押金,大型及特大型 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押金不得低于 3 萬；中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押金不得 低于 2 萬；小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押不低于 1 萬。9.3.6. 項(xiàng)目 目標(biāo)責(zé)任承包的考核和兌現(xiàn)9.3.6.1. 項(xiàng)目完工后,公司（分公司）項(xiàng)管部門組織對項(xiàng)目經(jīng)理部的考核。9.3.

43、6.2. 對項(xiàng)目經(jīng)理部的考核主要包括以下內(nèi)容：9.3.6.3. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)管理目標(biāo)和合同目標(biāo)的完成情況；9364項(xiàng)目二、三次經(jīng)營的效益；9.3.6.5. 業(yè)主及相關(guān)方對項(xiàng)目經(jīng)理部的評價結(jié)果。9.3.6.6. 項(xiàng)目的最終兌現(xiàn)額為二、三次經(jīng)營效益的 20%-30%。9.3.6.7. 項(xiàng)目實(shí)際兌現(xiàn)額根據(jù)公司（分公司）對項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的完成 情況進(jìn)行確定。有關(guān)的獎罰原則在項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中進(jìn)行規(guī)定。9.3.6.8. 項(xiàng)目結(jié)算完成后半個月內(nèi),由公司（分公司）組織對項(xiàng)目效益進(jìn)行 審計,審計完成后,根據(jù)項(xiàng)目績效考核的情況,按項(xiàng)目收款比例進(jìn)行兌 現(xiàn)。在工程款全部回收后,兌現(xiàn)剩下的部分。項(xiàng)目兌

44、現(xiàn)考核和評價具體 參照項(xiàng)目績效考核與評價辦法執(zhí)行。9.4. 相關(guān)記錄項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書范本（ZJSY/XGLY-9-01-2007）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書（聯(lián)營模式及大包模式）根據(jù)中建總公司工程項(xiàng)目管理規(guī)范、中建三局項(xiàng)目管理手冊的規(guī)定， 工程實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)管理和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 制。為全面履行承包合同及對業(yè)主承諾，充分調(diào)動職工的積極性，優(yōu)質(zhì)、高速、 安全、文明、低耗地組織好項(xiàng)目施工，強(qiáng)化項(xiàng)目目標(biāo)管理，明確項(xiàng)目的責(zé)任、權(quán) 利和利益，現(xiàn)聘任同志為項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理組織人組成項(xiàng)目經(jīng)理部，對外代表公司全面履行對業(yè)主的承諾， 對內(nèi)接受公司各職能部門的監(jiān)督 管理，并簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書第一條 工程概況：工程名稱

45、工程地址建設(shè)單位結(jié)構(gòu)形式層數(shù)建筑面積合同造價質(zhì)量等級合同工期開、竣工日期備注第二條 項(xiàng)目組織管理模式：本工程采取的分包方式為工程總分包第三條項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任范圍：與建設(shè)單位簽訂的施工合同（以下簡稱施工合同）范圍內(nèi)的工程 內(nèi)容的具體施工由分包單位負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理部代表企業(yè)履行總承包管 理職責(zé)，確保企業(yè)在主合同與分包合同中的權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益，并實(shí)行 現(xiàn)場管理費(fèi)用包干。第四條 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)（一）、工程成本目標(biāo)1. 管理費(fèi)用包干，費(fèi)用控制在 以內(nèi)（見管理費(fèi)用測算書）2. 聯(lián)營分包方按聯(lián)營分包協(xié)議，完成純上繳 （或上繳總管理費(fèi)用 元）（附分包測算書）（二）、工期目標(biāo)本工程計劃開工日期：計劃竣工日期：總工

46、期為日歷天。工期延誤：、如由于分包原因，項(xiàng)目部應(yīng)及時做出處理報告，分公司視具體情況處理；、如由于業(yè)主原 因，項(xiàng)目應(yīng)及時敦促分包單位向業(yè)主申報索賠資料，分公司視具體情 況處理。（三）、工程質(zhì)量目標(biāo)督促分包單位嚴(yán)格控制和檢查進(jìn)入施工現(xiàn)場的主要材料質(zhì)量，分 部、分項(xiàng)工程質(zhì)量按國家現(xiàn)行規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。工程質(zhì)量最 終必須確保與業(yè)主簽訂的工程合同中所要求的質(zhì)量等級， 即：。（四）、安全生產(chǎn)目標(biāo)檢查和督促分包單位按照施工管理規(guī)范和當(dāng)?shù)卣笞泐~投 入安全防護(hù)設(shè)施，工傷頻率不得超過，杜絕重大傷亡事故發(fā)生。（五）、CI及環(huán)境目標(biāo)指導(dǎo)分包單位按照企業(yè)統(tǒng)一的CI形象要求搭設(shè)臨建，按企業(yè)環(huán) 境與職業(yè)健康安全

47、管理體系手冊和程序文件組織施工，確保各種檢 查達(dá)標(biāo)。（六）、技術(shù)管理目標(biāo)審核分包單位的施工方案，重大施工方案和專項(xiàng)方案報公司（分 公司）審定，確保按審核（審定）后的方案施工。（七）、資金管理目標(biāo)確保工程款收入必須全部進(jìn)入企業(yè)帳戶，監(jiān)督分包單位資金流 向，防止分包單位抽逃和挪用工程款。（八）、工程資料管理目標(biāo)指導(dǎo)分包單位按要求編寫、填報、收集、管理工程技術(shù)資料， 確保工程順利竣工決算、驗(yàn)收備案。（九）印章管理目標(biāo)按公司（分公司）印章管理要求管理和使用項(xiàng)目印章，做好印 章使用登記記錄，確保不因印章使用不善造成經(jīng)濟(jì)糾紛。(十)階段考核目標(biāo)根據(jù)本工程的具體情況，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)按 個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行階段分 析與考

48、核，各節(jié)點(diǎn)具體為。第五條：雙方的責(zé)任與權(quán)利(一)、公司(分公司)(1 )、負(fù)責(zé)按項(xiàng)目管理規(guī)定，通過競選或指定方式產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理。按 總分包項(xiàng)目管理的要求配備足夠的項(xiàng)目管理人員；(2)、負(fù)責(zé)對選定分包單位的信譽(yù)、資質(zhì)、資金、技術(shù)、管理力量及 綜合實(shí)力進(jìn)行評估，最終確定有能力進(jìn)行總分包工程施工的單位。(3 )、負(fù)責(zé)檢查和督促項(xiàng)目履行公司(分公司)與業(yè)主簽訂的工程合 同以及公司(分公司)與分包單位簽訂的工程分包合同。(4 )、負(fù)責(zé)對分包單位工程進(jìn)度款的支付進(jìn)行總量控制，確保企業(yè)利 益及時實(shí)現(xiàn)。(5)、負(fù)責(zé)做好對項(xiàng)目的指導(dǎo)和服務(wù)工作，幫助項(xiàng)目把好工程質(zhì)量、 安全、工期關(guān)。(6 )、負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任分包成

49、本的測算和調(diào)整，組織簽訂項(xiàng)目目標(biāo) 管理責(zé)任書。(7) 、有對不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理的罷免權(quán)。(8) 、工程竣工，對項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目綜合效益審計，按照目標(biāo)管理責(zé)任書 對項(xiàng)目經(jīng)理部最終獎罰兌現(xiàn)。(9 )、協(xié)調(diào)、組織項(xiàng)目的回訪與保修工作。(二)、項(xiàng)目經(jīng)理部(1 )、項(xiàng)目經(jīng)理受企業(yè)法人代表的委托，全面履行工程承包合同。(2 )、負(fù)責(zé)嚴(yán)格履行分公司與分包單位簽訂的工程分包合同，對分包 單位實(shí)行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。(3、參與和組織編制項(xiàng)目策劃書，對臨建、安全、CI統(tǒng)一規(guī)劃， 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，督促分包單位落實(shí)。(4 )、掌握項(xiàng)目施工圖預(yù)算和工料分析資料，控制分包大宗材料和大 型采購與租賃，控制分包資金支付。（5 ）、負(fù)

50、責(zé)按公司（分公司）有關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行過程管理費(fèi)用核算與 分析，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（6 ）、指導(dǎo)和協(xié)助分包單位進(jìn)行“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”工作， 并做好工作記錄，確保工程款按合同約定及時回收。（7）、指導(dǎo)和協(xié)助分包單位辦理工程交工驗(yàn)收、備案的實(shí)施與竣工結(jié) 算。（8 ）、工程完工具備兌現(xiàn)審計條件后，可按規(guī)定提出兌現(xiàn)審計申請并 有權(quán)根據(jù)審計結(jié)果提出兌現(xiàn)要求。第六條：兌現(xiàn)與獎罰（一）項(xiàng)目獎金分為：1、階段效益獎：即項(xiàng)目按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)考核，完 成階段目標(biāo)，在管理費(fèi)用兌現(xiàn)范圍70%以內(nèi)給予獎勵2、終結(jié)兌現(xiàn)獎：項(xiàng)目在完成管理目標(biāo)責(zé)任書中的全部目標(biāo)，給予 剩余管理費(fèi)用兌現(xiàn)。3、“二次經(jīng)營

51、”獎勵：為鼓勵項(xiàng)目“二次經(jīng)營”積極性，項(xiàng)目“二 次經(jīng)營”獎勵根據(jù)企業(yè)與分包單位簽訂的總分包合同之相關(guān)條款，按 照企業(yè)享有的“二次經(jīng)營”利潤的70 %進(jìn)行獎勵。4、項(xiàng)目各種獎金由項(xiàng)目部班子自行分配，報公司（分公司）人力資 源部批準(zhǔn)；項(xiàng)目經(jīng)理的獎金可高于項(xiàng)目管理人員平均獎金的1倍但不 超過3倍。（二）、項(xiàng)目處罰：1、當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故或因其它原因引起法律訴訟并對 企業(yè)造成重大形象損失時，取消兌現(xiàn)并對抵押金額予以扣除；2、因公章管理和使用不善，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)糾紛和損失，取消兌現(xiàn) 并對抵押金額予以扣除；3、發(fā)生四級安全事故，扣項(xiàng)目部兌現(xiàn)獎總額的50%；發(fā)生三級以上 安全事故，取消兌現(xiàn)。4、未

52、按合同要求時間交出經(jīng)濟(jì)技術(shù)資料及各種檔案文件或不符合歸 檔要求，每拖一天扣減兌現(xiàn)獎總額的1%；第七條：項(xiàng)目的風(fēng)險抵押本項(xiàng)目應(yīng)交納風(fēng)險抵押金總額為 元，其中：項(xiàng)目經(jīng)理 元，書記 元，項(xiàng)目副經(jīng)理合計 元，項(xiàng)目其他成員 共計 元（詳見附表）。項(xiàng)目全體管理人員自責(zé)任書簽訂之日起，七天內(nèi)必須按規(guī)定的抵 押金數(shù)額一次性交清，對經(jīng)濟(jì)有困難不能一次繳清的，由本人提出申 請，經(jīng)公司經(jīng)理批準(zhǔn)后可在工期范圍內(nèi)分次抵押。在規(guī)定的時間內(nèi)未 交齊風(fēng)險抵押金的，不得參加項(xiàng)目各種形式的獎金分配。項(xiàng)目完工后經(jīng)審計，項(xiàng)目成本達(dá)到目標(biāo)責(zé)任成本即可退還，如沒 有達(dá)到目標(biāo)責(zé)任成本，風(fēng)險抵押金用于抵扣費(fèi)用超支數(shù)，直至扣完。 第八條：本責(zé)

53、任書自簽訂之日起生效，工程完畢、審計、兌現(xiàn)完畢后 失效。第九條：本責(zé)任書未盡事宜，按公司（分公司）相關(guān)制度、辦法執(zhí)行。 第十條：本責(zé)任書壹式貳份，雙方各執(zhí)壹份。公司（分公司）經(jīng)理： 項(xiàng)目經(jīng)理： 年 月 日 年 月 日項(xiàng)目經(jīng)理部人員配備表（ZJSY/XGLY-9-02-2007）項(xiàng)目管理人員配置不得低于公司規(guī)定的項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置 規(guī)定，項(xiàng)目其它人員的配備由分公司選派，項(xiàng)目經(jīng)理有推薦權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位名稱職位設(shè)置特大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目中、小型項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理VVV項(xiàng)目副經(jīng)理VVX技術(shù)負(fù)責(zé)人VVX項(xiàng)目黨支部書記VXX商務(wù)主管、預(yù)算員（含計劃、 統(tǒng)計）VVX

54、主工長（棟號長）VXX施工工長VVV材料員VVV機(jī)械管理員VVX勞資、勞務(wù)管理員VVX內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔案）VVX上級委派質(zhì)檢員VVV上級委派安全員VVV上級委派財務(wù)成本員VVX管理職位最低限額合計12人8人5人注：1.打“V”的為常設(shè)崗位，打“X”的為非常設(shè)崗位2.非常設(shè)崗位由項(xiàng)目經(jīng)理部其他人員或上級主管兼任10. 項(xiàng)目分包管理規(guī)定10.1. 總則10.1.1. 為加強(qiáng)項(xiàng)目分包的管理，提高分包管理質(zhì)量，保障公司權(quán)益，特制 定本辦法。10.1.2. 分包管理應(yīng)遵循充分競爭、規(guī)范管理、誠信合作、合作共贏、共同 發(fā)展的原則。10.2. 管理職責(zé)10.2.1. 公司 分包主管部門 是聯(lián)營項(xiàng)目分包管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)：10.2.2. 牽頭組織分包商的考察、評估和選擇；10.2.3. 負(fù)責(zé)審核或起草分包合同，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)組織 分包合同的簽訂。10.2.4. 負(fù)責(zé)分包合同履行過程中的監(jiān)督。并負(fù)責(zé)牽頭組織對分包隊(duì)伍 的考核。10.2.5. 分公司 分包主管部門 是項(xiàng)目分包管理的實(shí)施部門，收集上報有關(guān)的 分包資料，并根據(jù)公司的統(tǒng)一決策， 牽頭履行好分包合同，配合公司對分 包隊(duì)伍的考察、評估