掌控管理的細節(jié)——六西格瑪在安全管理中的運用

1、掌控管理的細節(jié)一一六西格瑪在安全管理中的運用1 9的缺陷就意味著：每小時丟失 20, 000件郵包，每周做錯5, 000例外 科手術，大型機場每天發(fā)生45起事故，每年有200，000張?zhí)幏脚溴e藥 根據(jù)這些驚人的統(tǒng)計，是否還有人為做對 99滋勺事情而感到沾沾自喜？西格瑪（希臘字母在統(tǒng)計學中用來表示標準偏差（均方差）。作為一種測量方法，西格瑪用來確定一個公司或者一個項目到底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪種行業(yè)的。根據(jù)六西格瑪?shù)姆椒?，錯誤次數(shù)越少，質(zhì)量等級 越高，一西格瑪表示有68%的產(chǎn)品合格，三西格馬表示合格率上升到93.3 %, 到六西格瑪合格率達到99.99966 %，每百萬次操作缺陷數(shù)只

2、有 3.4個。上個世紀90年代初，摩托羅拉公司率先提出六西格瑪質(zhì)量體系概念，由于采用六西格瑪模式，該公司生產(chǎn)效率每年提高12.3 %，由質(zhì)量缺陷造成的損失減少84%，操作失誤降低99.7 %。90年代中后期，通用電氣公司也開始實 施六西格瑪，取得了巨大的效益，1998年節(jié)省資金75億美元，1999年節(jié)省1 60億美元。該公司首席執(zhí)行官杰克韋爾奇說：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了 通用電氣公司，構建了公司經(jīng)營的基因密碼，已經(jīng)成為通用電氣的最佳運作模 式。管理的要義在于能夠迅速地構建一個有效的體制，將所有細節(jié)都置于經(jīng)理 人直接或間接控制之中。六西格瑪?shù)墓芾砝砟钫J為如果你能夠衡量出流程中的 偏差數(shù)量，你就

3、可以找到系統(tǒng)地消除這些偏差的辦法， 并盡可能地向完美靠近。任何事故從理論上和客觀上講都是可以預防的。現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個 人造系統(tǒng)，這就給預防事故提供了基本前提。 因此，如果把六西格瑪運用到安 全生產(chǎn)過程中，通過六西格瑪?shù)墓ぞ吲φ页鍪鹿拾l(fā)生的根本原因和避免事故 發(fā)生的對策，提高企業(yè)的安全標準，降低誤動作，可以從根本上消除事故隱患， 幫助企業(yè)實現(xiàn)工傷事故零目標。六西格瑪要求每一百萬個危險隱患， 不能產(chǎn)生 超過3.4次事故；每一百萬次作業(yè)，不得出現(xiàn)超過3.4次危險。一旦六西格瑪 在企業(yè)的安全生產(chǎn)過程中得以實現(xiàn)， 不難想象，企業(yè)的安全生產(chǎn)水平將進入一 個全新境界。筆者有幸接受過六西格瑪?shù)木G帶和輔

4、導員培訓，綠帶在六西格瑪中是最低 級別，綠帶上一級是黑帶，再上一級就是黑帶大師。我也曾帶領團隊完成過兩個安全改善項目，作為項目發(fā)起人，對于六西格瑪在安全生產(chǎn)中起到的效果， 深有體會，所以想向大家推薦六西格瑪這個利器。要做好一個六西格瑪項目，首先要組建一個團隊，確定團隊的項目發(fā)起人(team leader )，在整個過程中需要掌握好五個步驟：1識別問題2. 分析原因3 .產(chǎn)生/選擇對策4.實施/評估結果5.對改進之處標準化/復制步驟描述步驟行動識別問題a.畫流程圖。b.選擇衡量指標。C.按層次排列數(shù)據(jù)。d.陳述問題。分析原因a.剝開表面原因，發(fā)掘根源。b.證實每個可疑的根本原因。產(chǎn)生/選擇對策a

5、.確定可以減少或杜絕根源的行動。b.根據(jù)對問題影響的程度來選擇可米取的行動。C.計劃實施選擇的行動。d.報告你的發(fā)現(xiàn)，以征求批準實施。實施/評估結果a.實施計劃。.b.對可衡量的改進之處進行評估（如果不明顯，?返回到步驟1）。對改進之處標準化/復制a.確保成果是真實持久的。b.確定是否此解決方法在別處也有效。c.確定從中得到的訓誡及下一步該做什么。d.慶賀。第一步識別問題識別問題是六西格瑪?shù)牡谝徊剑绾握业絾栴}的關鍵對于六西格瑪是很重 要的。1我們可以通過流程圖（如圖給車加油）來了解每個過程，研究每個過程對操作人員存在的危險。繪制流程圖是將某一過程的所有作業(yè)環(huán)節(jié)文件化，按發(fā)生的先后順序詳細描述

6、這些活動。 流程圖可以澄清工作環(huán)節(jié)的先后次序， 突 出不足和遺漏之處。對于那些參與該過程的人而言，流程圖使他們清楚該過程 是如何運行的，從而促進他們工作的一致性。2. 根據(jù)工作流程選擇需要改進的衡量指標。我們每天都在使用指標和度 量準則，例如：汽車的車速表、壓力容器的壓力表、液位表，溫度表、電流電 壓表等。一個過程的指標應符合系統(tǒng)的整體目標，良好的指標應監(jiān)測那些對于作業(yè)人員來說是有意義的，體現(xiàn)作業(yè)人員要求的東西。作業(yè)人員對指標的要求 不外乎三點：安全、環(huán)境、效率。準備好與這些特點相關的各項指標，以便跟 蹤作業(yè)人員的要求（已表明的和未表明的）。3. 用流程圖來確定哪些地方已經(jīng)被測量過， 哪些地方

7、應該進行測量。包括 對過程的整體效益和對過程產(chǎn)出量有關鍵影響的活動進行測量。 有兩種數(shù)據(jù)測 量方法：離散性數(shù)據(jù) 可數(shù)，例如：事故的次數(shù)；連續(xù)性數(shù)據(jù)可測，例如：每次事故損失工時數(shù)。為了發(fā)揮指標的作用，應選擇一個謹慎的方式來收集要用的數(shù)據(jù)。用指標 清楚展示問題，描述現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的距離，并進一步說明問題中有待改 進的情況。4. 好的陳述是具體而易懂的。書寫問題報告應遵守“三要”與“三不要” 原則：要清楚地表明該問題如何與系統(tǒng)的業(yè)績相關； 要盡可能以數(shù)量、可量度 的術語來陳述問題；要確保問題的規(guī)模、范圍是可以解決的。不要陳述一個對 問題原因預先形成的想法，如“由于”、“因此”等字眼不應出現(xiàn)在一份

8、問題報告中；不要暗示一個特殊的解決方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不應出 現(xiàn)在問題報告中；不要將問題歸咎于某人或某個小組，問題報告所針對的應是 在過程中如何運作。第二步？?分析原因剝開問題的表層原因，揭示出問題潛在的根本原因?！皠冮_”問題的表層 原因是把問題分不同的層次來解決。 分析是追尋問題產(chǎn)生原因的過程，也許會 找到許多原因，要識別出最主要的原因一一根源。 通過分析流程圖中的典型過 程缺陷，并借助于安全系統(tǒng)工程的工具來尋找事故發(fā)生或安全隱患的根源。產(chǎn)生小差異的原因是普遍原因，普遍原因一般難以辨識。他們是過程內(nèi)部 和周圍環(huán)境多種自然因素綜合作用的結果。 表面來看，普遍原因對過程沒多大 影響，

9、它們具有自然、隨機、可測量的特點。產(chǎn)生較大差異的原因是特殊原因， 特殊原因不經(jīng)常出現(xiàn)并容易辨識。當特殊原因出現(xiàn)，即會導致較大差異。在調(diào) 查原因時，對差異的了解是非常重要的。所有的過程輸出都有一些差異，差異 是正?，F(xiàn)象，隨處可見。有些差異也許是肉眼所不能見的，但它總是可測量的， 差異來自多方面。實際上當差異增加時，安全事故發(fā)生機率加大，成本增加。困難的是，識別差異產(chǎn)生的原因，及減少差異的影響以使作業(yè)環(huán)境安全， 效率 大大提咼，作業(yè)人員感到滿意。1通過分析團隊收集的數(shù)據(jù)（資料）尋找造成事故和隱患的原因，并識別 其特殊原因：什么是不尋常的？是否發(fā)生了一些不經(jīng)常發(fā)生的問題。自從問題發(fā)生后，有什么改變？

10、2. 辨識根本原因的方法：根本原因是其他原因的來源。分析過程中根本原因會多次出現(xiàn)。根本原因不存在，其他原因也將隨之消失。根源不是現(xiàn)象。 例如，打噴嚏是生病的表現(xiàn)，但生病的根本原因不是打噴嚏。運用你的判斷力，如果錯了，你可以回過頭來再試別的方法。3. 證實根本原因的幾個步驟：把需要證實的原因分離出來。減少或消除原因。確定對問題產(chǎn)生的影響。第三步？?產(chǎn)生/選擇對策產(chǎn)生/選擇對策是為了減少或消除問題產(chǎn)生的根本原因而采取的最佳作業(yè) 計劃。計劃使問題有了解決的期限，該行動計劃應詳細敘述實施最佳對策的具 體步驟，從而達到長期減少或消除問題根本原因的效果。一個對策計劃應該包括有助于成功執(zhí)行對策所需的每一個行

11、動， 行動計劃是將責任分派下去以執(zhí)行 所定對策的有用工具，按這種方式所做的計劃文件便于對進度的監(jiān)測。在此過程中，往往會由于種種原因可能發(fā)生阻止成功執(zhí)行對策的障礙，因 此在產(chǎn)生/選擇對策過程中，應采取冗余原理，同時制定一個應急計劃，確保 對策能夠有效執(zhí)行。明確對完成對策有推動作用或有幫助的動力，并對每一個阻力至少要產(chǎn)生一個反向動力（應急計劃），從而使得團隊對每一個阻礙都 有一個或一個以上的幫助計劃去消除負面影響。第四步實施/評估結果該過程應包括：實施對策后，針對確定的根源問題，獲取可測量的改善證 據(jù)；針對整個問題，獲取可測量的改善證據(jù)。建議先作試行，以此來評估對策 的有效性，試行可以確保以后成功

12、地執(zhí)行對策。 為了使行動有效，應讓每一個 對策執(zhí)行者明白行動的原因，并盡早讓有關人員參與行動，以確保行動的潛在 變化更易讓人接受。如果計劃達到預期效果，說明計劃奏效了，否則要查明原 因并調(diào)整計劃。這時需要回到第三步，徹底了解該計劃，然后與有關人員做必 要的修改，并想辦法幫助其他人執(zhí)行計劃。應該認識到一般人對付變化不是容 易的事，所以要經(jīng)常向別人提供所需的幫助，并給予其鼓勵。如果評估可測量的改善時發(fā)現(xiàn)效果不明顯，建議再返回到第一步，證明行 動有效的最有說服力的證據(jù)就是可測量的改善狀況。 在安全管理過程中，有時 還沒有真正找到一些不安全狀態(tài)發(fā)生的根本原因， 可問題卻暫時消失了，這就 是所謂“霍桑效

13、應”。該效應之所以產(chǎn)生，是由于人們在安全管理人員或其主 管直接到現(xiàn)場監(jiān)視時，會更認真地工作，嚴格遵守勞動紀律，遵守設備安全操 作規(guī)程，一旦監(jiān)視撤消，工作活動恢復常態(tài)，問題就又出現(xiàn)了。注意分析沒有 達到目標的原因：1. ?問題的剝層法沒到位。2. 問題陳述不適當。3. 分析問題不夠或不準確。4. 對根本原因的驗證不充分5. 在執(zhí)行過程中沒有跟進。第五步？?對改進之處標準化/復制對改進之處標準化/復制的目的是要保持有效的對策。一旦團隊確信結果有效，就要把解決問題的方式插入到標準化過程中去成為標準過程的一部分，這樣就能保證問題不再發(fā)生。長期將確保有效解決問題的所有行動積累在一起， 就形成了某一過程的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)將過程管理所需的行動成文，并根據(jù)需 要執(zhí)行。與此同時，團隊需要跳出目前所針對的問題，確定解決問題的方法在其他方面是否有效，從而擴大所采取行動的正面影響， 讓其他人從中受益。將團隊 所利用的工具/技巧整理成文，供其他團隊參考，看是否對他們的問題奏效， 可以