2013中華《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》模擬試題普通卷

1、2013 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理模擬試題普通卷（一）一、單項(xiàng)選擇題1、隨著網(wǎng)購的發(fā)展，對快遞物流提出了更高要求，SF 快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力，提高公司的競爭能力。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略是（）。A、總體戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、競爭戰(zhàn)略2、 2013 年， G 公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時，公司決定，由公司全體領(lǐng)導(dǎo)及員工，將自己的規(guī)劃和方案統(tǒng)一發(fā)到指定郵箱，匯總之后將共同討論、協(xié)商。最終形成一個完整的戰(zhàn)略方案。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方式是（）。A、自上而下B、自下而上C、上下結(jié)合D、上下分離自上而先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬下的

2、方各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)法的戰(zhàn)略方案自下而在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。 企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)上的方略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要法的修改后加以確認(rèn)上下結(jié)企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級合的方管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略法3、戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)，屬于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的（）。A、連續(xù)階段B、漸進(jìn)階段C、不斷改變階段D、全面階段4、 A 國政府規(guī)定，外國商品到岸價格不得低于出廠價格，因此這給國外各個企業(yè)的出口帶來了一定的影響，對企

3、業(yè)來說屬于（）。A、經(jīng)濟(jì)因素B、社會和文化因素C、技術(shù)因素D、政治和法律因素5、探險者是一家生產(chǎn)戶外活動用品的公司，公司根據(jù)長期進(jìn)行戶外活動、偶爾進(jìn)行戶外活動的情況，將產(chǎn)品做了分類。這是基于戶外活動用品的（）。A、地理細(xì)分B、價值細(xì)分C、購買特性D、應(yīng)用細(xì)分6、甲公司利用通用矩陣對公司旗下五種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。經(jīng)過測算，五種業(yè)務(wù)的指標(biāo)結(jié)果如下：競爭地位產(chǎn)業(yè)吸引力中等高中等中等強(qiáng)中等弱中等強(qiáng)弱根據(jù)以上結(jié)果可以判斷，甲公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中， 應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略的是（）。A、和B、和C、和D、和處于左上方三個方最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源格的業(yè)務(wù)處于右下方三個方一般就采取停止、轉(zhuǎn)移

4、、撤退戰(zhàn)略格的業(yè)務(wù)處于對角線三個方應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展格的業(yè)務(wù)規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向7、美國某復(fù)印機(jī)公司選擇出租復(fù)印機(jī)而不是銷售它們，使流動資金的需求大大增加從而形成主要障礙來防止其他公司對復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這體現(xiàn)的是（）。A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制C、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢D、行為性障礙8、在對企業(yè)產(chǎn)品組合進(jìn)行分析時，產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格是指（）。A、寬度B、長度C、深度D、關(guān)聯(lián)性9、某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，為強(qiáng)化對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制，該集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。 集團(tuán)風(fēng)險管理部按月從風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新

5、增逾期應(yīng)收賬款情況表和超齡庫存表，提交集團(tuán)月度經(jīng)營調(diào)度會議研究，以便做出進(jìn)一步處置。該風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)是（）。A、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)B、管理信息系統(tǒng)C、決策支持系統(tǒng)D、專家系統(tǒng)10 、下列選項(xiàng)中，適宜采用市場滲透戰(zhàn)略的是（）。A、甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國市場上對本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不足B、乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營多年，競爭優(yōu)勢明顯，但該行業(yè)被稱為 “夕陽行業(yè) ” C、丙公司從自身實(shí)際出發(fā)，決定將經(jīng)營重心集中在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域D、丁公司希望避免資金投入和開發(fā)風(fēng)險，以及資源重新配置和組合的成本11 、 “A君內(nèi)急跑進(jìn)公廁，看門的老頭說：收費(fèi)，一塊。A君急了： “剛剛有個人過來，你才收他 5 毛呢！

6、 ”老頭一笑： “他是走著來的，你可是跑著來的哦！ ”該笑話體現(xiàn)的定價策略屬于（ ）。A、動態(tài)定價法B、差別定價法C、滲透定價法D、質(zhì)優(yōu)價低定價法12 、樂食府公司經(jīng)營高檔餐廳，在國內(nèi)完成布點(diǎn)，其連鎖店也開到了東南亞、歐洲和南美地區(qū)，并已經(jīng)編制完成了國際化經(jīng)營的方案。 該方案允許各地分店集中關(guān)注其所在地的消費(fèi)需求、行業(yè)狀況、政治法律制度和社會標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，所以該方案選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（ ）。13 、某國近年年輕人消費(fèi)強(qiáng)勁，禮品生產(chǎn)商丙公司預(yù)計在圣誕節(jié)至情人節(jié)期間禮品訂單會有 30% 50% 的增長，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減小第四季度到第一季度不能滿足市場需求的壓力。根據(jù)以上信息

7、可以判斷，該國玩具生產(chǎn)商采用的方式為（）。A、資源訂單式生產(chǎn)B、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)C、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)D、庫存訂單式生產(chǎn)資源訂單式生產(chǎn)訂單 資源 生產(chǎn)平衡產(chǎn)能與需求資源 訂單 生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)的方法庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源 生產(chǎn) 訂單14 、 M 公司對 2014 年的財務(wù)進(jìn)行了預(yù)測，預(yù)測結(jié)果如下。銷售增長率50%可持續(xù)增長率40%投資資本回報率35%資本成本20%則下列財務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（）。A、增加債務(wù)比例B、支付現(xiàn)金股利C、降低資本成本D、重組15 、研究表明，在擁有 1000 名員工的公司里，管理層次通常為4 個，即總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、一線的管理人員以及基層的員工。DL 公司是一個擁

8、有 1000余名員工的教育企業(yè)，該企業(yè)擁有 6 個管理層次，據(jù)此判斷DL 公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。A、扁平型組織結(jié)構(gòu)B、高長型組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、職能制組織結(jié)構(gòu)16 、下列關(guān)于任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的說法中，不正確的是（）。A、連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征B、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)C、這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)D、這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功17 、甲公司制定了非常嚴(yán)密的發(fā)展戰(zhàn)略，但不能被全體員工所理解和接受，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實(shí)施。該公司戰(zhàn)略失效的類型屬于（）。A、

9、早期失效B、晚期失效C、中期失效D、偶然失效18 、甲公司是一家玩具生產(chǎn)企業(yè)。在企業(yè)運(yùn)營過程中，表現(xiàn)出如下特征：（1）該公司數(shù)十年聚焦于益智玩具生產(chǎn)；（2 ）該公司產(chǎn)品屬于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；（3）該公司采用縱向一體化策略，將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品的銷售的整個過程合并到公司內(nèi)部，提高技術(shù)效率。 根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司選擇的戰(zhàn)略組織類型是（）。A、分析型戰(zhàn)略組織B、開拓型戰(zhàn)略組織C、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D、防御型戰(zhàn)略組織19 、通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析的風(fēng)險管理技術(shù)與方法是（ ）。20 、企業(yè)內(nèi)部控制理論共經(jīng)歷了五個階段，其中以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對為手段，以

10、錢、賬、物等會計事項(xiàng)為主要控制對象的階段是（）。A、內(nèi)部牽制階段B、內(nèi)部控制制度階段C、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D、全面風(fēng)險管理階段21 、下列關(guān)于獨(dú)立董事的說法中錯誤的是（）。A、董事會中大部分成員應(yīng)該是獨(dú)立董事B、獨(dú)立董事獨(dú)立于公司股東并且不在公司內(nèi)部任職C、獨(dú)立董事在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事之外還可以擔(dān)任該公司的任何其他職務(wù)D、董事會應(yīng)該根據(jù)董事們披露的利益定期評估每個董事的獨(dú)立性22 、墨東公司目前年收入為10 億元，應(yīng)收賬款為4 億元，壞賬率高達(dá)率，該公司決定提高客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)計提高信用標(biāo)準(zhǔn)后，壞賬率降低為收入會減少10% 。這反映的風(fēng)險管理工具是（）。10% ，為了降低壞賬2% ，但同時銷售

11、A、風(fēng)險規(guī)避B、風(fēng)險控制C、風(fēng)險轉(zhuǎn)換D、風(fēng)險對沖23 、乙公司是一家上市公司，自企業(yè)上市以來，股票市場交易不好，加上自身業(yè)績一直處于停滯，無法再從資本市場進(jìn)行融資，每年卻要承擔(dān)一大筆相關(guān)費(fèi)用，如審計費(fèi)、 律師費(fèi)等等，此時對該公司比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵ǎ?。A、管理層購入B、債務(wù)重組C、出售D、企業(yè)私有化24 、下列關(guān)于銷售業(yè)務(wù)收款環(huán)節(jié)的控制措施，說法不正確的是（）。A、銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥善保存B、企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注商業(yè)票據(jù)的取得、貼現(xiàn)和背書，對已貼現(xiàn)但仍承擔(dān)收款風(fēng)險的票據(jù)以及逾期票據(jù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行追索監(jiān)控和跟蹤管理C、企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人通過函證等方式，定期與客戶核對應(yīng)收賬款

12、、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項(xiàng)D、企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)收款的管理，盡量避免壞賬的產(chǎn)生，對于已經(jīng)產(chǎn)生的壞賬，屬于沉沒成本，不需要在上面浪費(fèi)太多時間二、多項(xiàng)選擇題1、下列屬于用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮的變量有（A、各地區(qū)交叉的程度B、所使用的分銷渠道C、產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量D、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系）。2、權(quán)力是個人或利益相關(guān)者能夠采取某些行動的能力，其中，企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源包括（ ）。A、利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度B、對資源的控制與交換的權(quán)力C、個人的素質(zhì)和影響D、參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程3、迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、 安裝和服務(wù)公司。 200

13、3年公司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己， 在提供卓越服務(wù)方面成為世界范圍內(nèi)所有公司 不僅僅是電梯公司 公認(rèn)的領(lǐng)袖。 為了追求服務(wù)卓越，迅馳電梯公司未來的參照標(biāo)準(zhǔn)是像UPS 這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司以及芬蘭通力電梯這樣的優(yōu)秀競爭對手。從基準(zhǔn)分析方法判斷，鮑博的觀點(diǎn)是基于（）。A、過程或活動基準(zhǔn)B、一般基準(zhǔn)C、競爭性基準(zhǔn)D、顧客基準(zhǔn)4、千果香公司是一家有機(jī)水果生產(chǎn)供應(yīng)者，通過分析普通水果生產(chǎn)商對有機(jī)水果產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通水果生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（）。A、購買者的議價能力B、潛在進(jìn)入者的威脅C、替代產(chǎn)品的威脅D、供應(yīng)者的議價能力

14、5、人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃的階段包括（）。A、分析現(xiàn)有的員工資源B、估計資源可能發(fā)生的變化C、確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃D、估計企業(yè)未來的人才需求6、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為鋼鐵冶煉，其他業(yè)務(wù)為酒店經(jīng)營和旅游。管理層根據(jù)環(huán)境分析的結(jié)果做出如下決策。其中屬于公司層面戰(zhàn)略決策的有（）。A、出資收購一家鐵礦B、突出旅游業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)低價特色C、將旗下酒店業(yè)務(wù)剝離D、加大鋼鐵冶煉技術(shù)研發(fā)投入7、美福糧是一家知名的糧食加工公司，經(jīng)過一段時間的考察，計劃通過股權(quán)收購的方式，收購位于中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知

15、名度較低的江華糧食加工公司的全部股權(quán)。美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)AP 公司的關(guān)注。 AP 公司擬通過分批股權(quán)投資的方式， 獲取美福糧60% 的股份。上面資料涉及的并購類型包括 （ ）。A、橫向并購B、杠桿并購C、金融資本并購D、產(chǎn)業(yè)資本并購8、下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展方式的有（）。A、某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大B、某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人C、某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司D、某企業(yè)收購了另外一家競爭對手9、甲公司將它的關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包出去，結(jié)果外包公司仗著該業(yè)務(wù)對公司的重要性，開出高價，后來查出是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部涉及該業(yè)務(wù)的人員，與

16、外包公司的人員串通， 對于業(yè)務(wù)涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)多收費(fèi)用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失控。其中包含的風(fēng)險有（）。A、信用風(fēng)險B、戰(zhàn)略風(fēng)險C、操作風(fēng)險D、運(yùn)營風(fēng)險10 、紅谷子是一家餐飲企業(yè)，立志要做“中國的 KCF 和麥當(dāng)勞 ”。管理層決定暫停其它方面，集中做快餐，連續(xù)開連鎖，但由于攤子太大，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂， 最終使公司發(fā)展陷入停頓。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效的主要原因有（）。A、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通B、戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口C、用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守D、公司管理者決策錯誤11 、甲企業(yè)是一家處于成長期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)

17、城。公司實(shí)行會員制，顧客主要通過電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來門店進(jìn)行健身。甲企業(yè)決定采用平衡計分卡進(jìn)行績效管理，下列關(guān)于平衡計分卡的說法中正確的是（）。A、顧客訂單的增加屬于顧客角度B、顧客續(xù)卡率屬于顧客角度C、健身器材的維護(hù)屬于內(nèi)部流程角度D、主要員工保留率屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度12 、下列關(guān)于審計委員會與外聘審計師之間關(guān)系表述正確的有（）。A、承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任B、批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款C、審計服務(wù)的報酬與審計委員會無關(guān)，由企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)意見決定D、為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策，并向董事會提出相關(guān)建議13 、從企業(yè)關(guān)系來看，組建

18、戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。下列選項(xiàng)中， 能夠表明這種協(xié)作關(guān)系的有（）。A、整體利益的互補(bǔ)性B、組織形式的開放性C、相互往來的平等性D、合作關(guān)系的長期性14 、在良好的公司治理的前提下，企業(yè)的非執(zhí)行董事需要（）。A、為企業(yè)的資本架構(gòu)和財務(wù)物資問題作決定B、對戰(zhàn)略的任何方面提出挑戰(zhàn)和合適的建議，幫助制定戰(zhàn)略C、確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng)D、批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略角色是指非執(zhí)行董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益監(jiān)

19、督或績非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)效角色任風(fēng)險角色風(fēng)險角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng)人事管理人事管理角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。這一般涉及人員任命和薪酬問題，也可能包括角色合同或紀(jì)律方面的問題及接班人計劃三、簡答題1、（本小題6 分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5 分，最高得分為 11 分。） 資料一： 2010年 3 月，蘇寧易購上線，當(dāng)時蘇寧電器董事長表示：“電子商務(wù)只是實(shí)體店的必須補(bǔ)充而非替代關(guān)系”； 2011 年，易購銷售規(guī)模至 59 億元，蘇寧宣稱

20、要打造中國的“沃爾瑪 +亞馬遜 ”； 2012 年初，蘇寧宣稱易購成為蘇寧不二的投資重心。但蘇寧發(fā)布的 2012 年第一季度財報顯示該戰(zhàn)略實(shí)施后：凈利潤同比下降15.3%、門店數(shù)量凈減少十家，單店銷售收入下降7.24% ，三大核心指標(biāo)在蘇寧電器上市8 年以來首次出現(xiàn)負(fù)增長。是放棄電商回身拯救實(shí)體店，還是斷臂求生、義無反顧將電商進(jìn)行到底，蘇寧選擇了后者。蘇寧大力進(jìn)軍電商領(lǐng)域，還存在電商和實(shí)體店內(nèi)部左右互搏的問題。蘇寧易購的很多訂單實(shí)際來自實(shí)體門店。2012 年一季度，由于促銷和價格戰(zhàn)，蘇寧易購出現(xiàn)了小額虧損，綜合毛利率從去年的 8% 下降到 7% 。4 月大規(guī)模促銷打響后，綜合毛利率進(jìn)一步下降到

21、6%。而同期，蘇寧電器實(shí)體門店的毛利率為19% 左右。蘇寧易購缺乏獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊，與實(shí)體門店的過多關(guān)聯(lián)交易，讓易購的成長依然依靠實(shí)體店的補(bǔ)給。資料二：事實(shí)上，對于蘇寧易購來說，目前銷售收入與京東、天貓的差距只是小問題，但如果仍然按照實(shí)體門店的模式來運(yùn)作電商才是最大的軟肋。在供應(yīng)商看來， 電器連鎖的電商業(yè)務(wù)至今未找到類似實(shí)體店的盈利模式，現(xiàn)在唯一的優(yōu)勢就是將實(shí)體門店拿到的低價貨源用到線上，但這可能讓本來就很緊張的零供關(guān)系再度激化?，F(xiàn)在國美蘇寧的電商采購?fù)耆捎门c實(shí)體門店一樣的模式，也會采取賬期結(jié)算和返利的模式，這樣對其利潤有保證，但是對于供應(yīng)商卻是不公平的。蘇寧易購、庫巴等家電電商如果做大，

22、 同樣會將實(shí)體店中收取擇位費(fèi)、廣告促銷費(fèi)的模式復(fù)制到線上，相對而言， 京東等電商企業(yè)與供應(yīng)商的商品運(yùn)營模式更被供應(yīng)商接受。如果蘇寧易購是獨(dú)立采購，作為供應(yīng)商一定不會給他們這么優(yōu)惠的價格和政策，而實(shí)體店模式中供應(yīng)商已經(jīng)吃了太多虧，供應(yīng)商都不希望自己的弱勢地位延續(xù)到電商領(lǐng)域。資料三： 2008 年以來實(shí)體門店的人員、房租等成本逐年上升，在快速擴(kuò)張的時期掩蓋了這些問題，但是增長停滯， 這些增加的成本開始顯現(xiàn)出來。在京東商城、 淘寶等電商巨頭沖擊下，傳統(tǒng)實(shí)體門店的份額不斷被電商搶走，傳統(tǒng)實(shí)體門店萎縮已是在劫難逃。<1> 、根據(jù)上述資料，分析蘇寧電器公司面臨的風(fēng)險。2、（本小題 8 分） 凱

23、樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。 尤其是年輕人， 不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009 年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)， 分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進(jìn)行變革。凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略“崇尚 ”戰(zhàn)略：針

24、對年輕消費(fèi)者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚 ”品牌的新門店，通過 “凱樂 ”和新 “崇尚”兩個業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分， 更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“崇尚 ”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃書，“崇尚 ”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中， 他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實(shí)

25、施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。<1> 、簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機(jī)的種類，并判斷凱樂公司此次變革的時機(jī)，以及可能選擇的模式。<2> 、針對凱樂眼鏡實(shí)施的“崇尚 ”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。<3> 、針對凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施。<4> 、針對凱樂眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，資本收益 股息、紅利如果企業(yè)的投資者不止一方，爭得多內(nèi)部利包

26、括股東與機(jī)構(gòu)投資者數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在益相關(guān)經(jīng)理階層銷售額最大化者是多方面的， 主要追求個人收入和職企業(yè)員工業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利政府最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的益相關(guān)期望者購買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任3、（本小題8 分。） M 公司是世界財富百強(qiáng)企業(yè)之一，公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，它們分別是移動手機(jī)業(yè)務(wù)、 寬帶及移動網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移動終端事業(yè)部，分別由這三個的事業(yè)部負(fù)責(zé)其各自業(yè)務(wù)的運(yùn)作。作為一家老牌通信巨頭，M 公司在通信業(yè)的地位毋庸置疑，從發(fā)明第一款手機(jī)開始， M 公司

27、見證了迄今為止的整個手機(jī)發(fā)展史，公司始終保持技術(shù)在國際領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國際傳統(tǒng)手機(jī)市場日益飽和， 他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格， 雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。但是公司自2003年開始，之前的優(yōu)勢似乎隨時間而煙消云散。短短的幾年時間， 該公司從云端跌到了低谷，產(chǎn)品滯銷，高層變動頻繁，市場份額快速下跌。M 公司移動手機(jī)業(yè)務(wù)在過去三年共計虧損44 億美元。 M移動公布的財報顯示， 2011第一季度虧損8100 萬美元，合每股虧損 27 美分。第二季度實(shí)現(xiàn)凈營業(yè)收入33 億美元，同比增

28、長28% ；凈虧損 5600 萬美元合每股虧損 19 美分。為減少手機(jī)業(yè)務(wù)對上市公司的拖累，就有了出售移動業(yè)務(wù)的必要。<1> 、該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？<2> 、根據(jù)資料判斷， M 公司出售 M 公司移動屬于什么公司戰(zhàn)略，簡要說明該種戰(zhàn)略的類型。<3> 、該企業(yè)采用的公司戰(zhàn)略是什么，適用的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？4、（本小題 8 分。） 2000年開始，我國的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī) ”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷底。 2001 年、 2002 年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)

29、下降。但是到2003 年 3 月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003 年，全國保健品銷售額比2002 年增長 50% 左右，年度銷售額達(dá)到30 億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn) ”。多層次的社會生活需要， 為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。我國衛(wèi)生部制定的食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)（B276196 規(guī)定食品中不允許含過氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的

30、行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。保健品市場在過去的 2 年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)， 2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3 億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場競爭壓力。WTO 給中國保健品企業(yè)帶來了世界級的競爭對手，面對日益加劇的市場競爭，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技

31、術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。<1> 、根據(jù)上述資料，對我國的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境因素分析。四、綜合題1、（本題共 25分。）南山公司成立于1998 年，主營業(yè)務(wù)為中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)成為一家銷售網(wǎng)絡(luò)遍布各地的醫(yī)藥公司。 涉足的產(chǎn)品包括針對中老年的強(qiáng)心健腦系列、女性益氣補(bǔ)血保健系列和兒童強(qiáng)身健骨系列； 隨著每個系列產(chǎn)品的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理層呈現(xiàn)人才短缺的狀態(tài)，企業(yè)決定招聘和選拔一部分人員來加強(qiáng)企業(yè)的干部隊伍，正在確定招聘計劃。由于企業(yè)發(fā)展態(tài)勢一直不錯， 今年年初， 公司股東大會決定籌備公司上市申請事宜。為了進(jìn)一步完善公司治理，股東大會重組了董事會，引入3 名獨(dú)立董事。改組后的董事會包括7名

32、成員，董事會主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任，并成立了審計委員會等4 個專業(yè)委員會。審計委員會由 3 人組成，分別是獨(dú)立董事某大學(xué)會計學(xué)教授李某、獨(dú)立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財務(wù)總監(jiān)趙某。審計委員會成立一年來開展了一系列的工作：召開了1 次審計委員會會議，討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜； 與內(nèi)部審計師、 總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜；向董事會建議由甲會計師事務(wù)所為公司提供年報審計服務(wù)，因?yàn)樵摃嫀熓聞?wù)所今年初已經(jīng)為公司提供了驗(yàn)資服務(wù)， 董事會以損害審計的獨(dú)立性為由否決了該提案，但決定將內(nèi)部控制評價外包給甲會計師事務(wù)所。最近，獨(dú)立董事李某針對公司為關(guān)聯(lián)公司大發(fā)提供擔(dān)保發(fā)表了意見。

33、認(rèn)為大發(fā)公司管理混亂，經(jīng)營風(fēng)險較大， 而公司在此情況下仍為大發(fā)公司提供擔(dān)保存在較大風(fēng)險，也違反了公司政策。<1>、根據(jù)資料判斷南山公司的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略。<2>、企業(yè)的招聘計劃應(yīng)該包括什么內(nèi)容，說明內(nèi)部招聘政策優(yōu)缺點(diǎn)，以及外部招聘應(yīng)注意的問題。<3> 、簡要分析獨(dú)立董事李某發(fā)表的意見是否合理，并指出公司針對擔(dān)保申請人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險評估時應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)。<4> 、簡要分析業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險。<5> 、簡要分析南山公司審計委員會組成的缺陷和日常工作中存在的問題。答案部分一、單項(xiàng)選擇題1、【正確答案 】 C【答案解析 】 本題考核公司戰(zhàn)略的層

34、次。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D ）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。SF 公司在人力資源方面進(jìn)行調(diào)整，因此屬于職能戰(zhàn)略。（參見教材第8 頁）【該題針對 “公司戰(zhàn)略的層次（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】2、【正確答案 】 C【答案解析 】 一般來說，戰(zhàn)略管理過程包括公司戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。 根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式。自上而先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬下的方各部門

35、根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)法的戰(zhàn)略方案自下而在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。 企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)上的方略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要法的修改后加以確認(rèn)上下結(jié)企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級合的方管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略法（參見教材第10 頁）【該題針對 “戰(zhàn)略管理過程（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】3、【正確答案 】 C【答案解析 】 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段包括：連續(xù)階段、漸進(jìn)階段、不斷改變階段和全面階段。在不斷改變階段，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重

36、心的特點(diǎn)。（參見教材第12-13 頁）【該題針對 “戰(zhàn)略變革管理（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】4、【正確答案 】 D【答案解析 】 A 國政府通過一些政策規(guī)定，限制外國企業(yè)以較低價格出售商品，對企業(yè)來說產(chǎn)生了政治風(fēng)險，屬于政治環(huán)境因素。（參見教材第31 頁）【該題針對 “宏觀環(huán)境分析（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】5、【正確答案 】 D【答案解析 】 應(yīng)用細(xì)分：是根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場，本題中長期進(jìn)行戶外活動和偶爾進(jìn)行戶外活動是對產(chǎn)品的應(yīng)用層面不同進(jìn)行的細(xì)分。（參見教材第59 頁）【該題針對 “市場需求分析（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】6、【正確答案 】 C【答案解析

37、】 通用矩陣的兩大指標(biāo)為競爭地位和產(chǎn)業(yè)吸引力。矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫線部分），表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場占有率。處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個方一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略格的業(yè)務(wù)處于對角線三個方應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展格的業(yè)務(wù)規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向（參見教材第80 81 頁）【該題針對 “業(yè)務(wù)組合分析（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】7、【正確答案 】 B【答案解析 】 三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。 現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制一般表現(xiàn)為對資金

38、、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。（參見教材第3940 頁）【該題針對 “產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】8、【正確答案 】 C【答案解析 】 產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性。產(chǎn)品組合的寬度，是指一個企業(yè)有多少產(chǎn)品大類。產(chǎn)品組合的長度，是指一個企業(yè)的產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度，是指產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性，是指一個企業(yè)的各個產(chǎn)品大類在最終使用、的密切相關(guān)程度。（參見教材第126 頁）【該題針

39、對 “市場營銷戰(zhàn)略（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】生產(chǎn)條件、 分銷渠道等方面9、【正確答案 】 B【答案解析 】 管理信息系統(tǒng)將主要來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成綜合性的信息，如摘要報告和異常報告。 這些信息使管理層能對與自己所負(fù)責(zé)的活動領(lǐng)域有關(guān)的計劃、 指導(dǎo)和控制及時做出有效的決策。 它從事務(wù)處理系統(tǒng)獲得數(shù)據(jù)并生成報告。 這些報告往往是標(biāo)準(zhǔn)報告， 但是其中的信息通常需要再進(jìn)行其他處理。（參見教材第 162 頁）【該題針對 “信息戰(zhàn)略（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】10 、【正確答案 】 C【答案解析 】 選項(xiàng) A 適合采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，進(jìn)軍鄰國市場。 選項(xiàng) B 適宜采用相關(guān) （同心）多元化戰(zhàn)略

40、， 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用此戰(zhàn)略；選項(xiàng)C 適宜采用市場滲透戰(zhàn)略，如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；選項(xiàng)D 適宜采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。（參見教材90 96 頁）【該題針對 “總體戰(zhàn)略的主要類型（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】11 、【正確答案 】 B【答案解析 】 差別定價是指對市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價格。差別定價的不同方法如下：（1 ）市場細(xì)分（ 2）地點(diǎn)（ 3 ）產(chǎn)品的版本（4）時間（ 5）動態(tài)定價。本題中價格隨著與正常需求形態(tài)

41、與現(xiàn)有需求程度而變化。所以屬于差別定價。（參見教材第129頁）【該題針對 “市場營銷戰(zhàn)略（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】12 、【正確答案 】 C【答案解析 】 多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品或服務(wù)。 本題中樂食府公司的連鎖店開到東南亞、 歐洲和南美， 并允許各地分店關(guān)注所在地的消費(fèi)需求、 行業(yè)狀況、 政治法律制度和社會標(biāo)準(zhǔn)， 所以采取的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是多國本土化戰(zhàn)略。（參見教材第 186 頁）【該題針對 “國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】13 、【正確答案 】 B【答案解析 】資源訂單式生產(chǎn)訂單 資源 生產(chǎn)平衡產(chǎn)能與需求資

42、源 訂單 生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)的方法庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源 生產(chǎn) 訂單（參見教材第134 頁）【該題針對 “生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】14 、【正確答案 】 A【答案解析 】 由于 M 公司銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報率大于資本成本，所以屬于增值型現(xiàn)金短缺， 可以通過提高可持續(xù)增長率解決， 而提高可持續(xù)增長率可以通過增加借款解決。所以本題選 A。（參見教材第 160 頁）【該題針對 “財務(wù)戰(zhàn)略（新） ”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】15 、【正確答案 】 B【答案解析 】 在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，DL 公司的管理層次多于平

43、均管理層次， 因此，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)。 （參見教材第頁）190【該題針對 “縱向分工結(jié)構(gòu)（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】16 、【正確答案 】 A【答案解析 】 這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調(diào)人力和其他資源， 而一旦問題解決， 人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。 所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征。所以，選項(xiàng) A 的說法不正確。（參見教材第 210 頁）【該題針對 “企業(yè)文化的類型（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】17 、【正確答案 】 A【答案解析 】 由于戰(zhàn)略不能被全體員工所理解和接受，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實(shí)施，屬于早期失效。（參見教材第215 頁）

44、【該題針對 “戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】18 、【正確答案 】 D【答案解析 】 在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下4 種類型：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品，占領(lǐng)整個潛在市場的一小部分。在這個有限的市場中， 防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動來阻止競爭對手進(jìn)入它們的領(lǐng)域， 保持自己的穩(wěn)定。 技術(shù)效率是組織成功的關(guān)鍵。 有的防御型組織通過縱向整合來提高技術(shù)效率， 即將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品的銷售的整個過程合并到

45、一個組織系統(tǒng)里來。（參見教材第206 頁）【該題針對 “企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】19 、【正確答案 】 C【答案解析 】 通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析的方法是情景分析法。（參見教材第 279 頁）【該題針對 “風(fēng)險管理技術(shù)與方法（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】20 、【正確答案 】 A【答案解析 】 內(nèi)部控制理論的起步階段，即內(nèi)部牽制階段。最初的內(nèi)部控制定義就是內(nèi)部牽制，它基本是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對為手段，以錢、賬、物等會計事項(xiàng)為主要控制對象。（參見教材第309 頁）【該題針對 “企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展（新）

46、”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】21 、【正確答案 】 C【答案解析 】 董事會中大部分成員應(yīng)該是獨(dú)立董事，選項(xiàng)A 正確。獨(dú)立董事獨(dú)立于公司股東并且不在公司內(nèi)部任職， 并與公司或公司經(jīng)營管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，能對公司事務(wù)做出獨(dú)立判斷的董事，選項(xiàng)B 正確。應(yīng)用在上市公司的層面上，獨(dú)立董事只在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事之外不再擔(dān)任該公司任何其他職務(wù)，并與上市公司及其大股東之間不存在妨礙其獨(dú)立做出客觀判斷的利害關(guān)系的董事，選項(xiàng)C 錯誤。董事會應(yīng)根據(jù)董事們披露的利益定期評估每個董事的獨(dú)立性，以及將每個獨(dú)立董事所申報的相關(guān)信息在企業(yè)年度報告的公司治理部分中作出披露，選項(xiàng)D 正確。（參見教材第364 頁）【該題針對 “公司治理（新）”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號】22 、【正確答案 】 C【答案解析 】 風(fēng)險轉(zhuǎn)換指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險轉(zhuǎn)換成另一個風(fēng)險。東山公司提高信用標(biāo)準(zhǔn)，降低了壞賬率，但同時