采購與供應(yīng)關(guān)系管理講義

1、第 1 章采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類1.2 買方 /賣方關(guān)系圖譜關(guān)系圖譜 relationship spectrum考慮四個方面：1、從采購商立場編寫2、關(guān)系可能在圖譜上移動3、無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事4、沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式，需要專業(yè)管理（松散關(guān)系）對立關(guān)系、松散型關(guān)系、交易關(guān)系、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、單一來源關(guān)系、外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙 伴型關(guān)系、共同命運關(guān)系（緊密關(guān)系） T1.3 定義并區(qū)分不同的關(guān)系一、對立關(guān)系 adversarial relationship: 雙方在給定的供應(yīng)機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方 特征 是沖突、對立和很低的

2、信任度二、松散型關(guān)系 arm's-length relationship: 賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需要進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系 無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。只有在需要時才使用該供應(yīng)商三、交易關(guān)系 transactional relationship: 關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價值、低風(fēng)險的產(chǎn)品或服務(wù)的普通交易的 成功完成這些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運行的標(biāo)志。在此情形下形成對立關(guān)系對買方不利四、較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān) 系 closer tactical relationship: 與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系， 這樣的供應(yīng)商注重低風(fēng)險交易的成功 完成

3、，協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng) 優(yōu)勢在于只得在上游和下游進(jìn)行適時的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求五、單一供應(yīng)源關(guān)系 single-sourced relationship: 采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議， 通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格；為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處六、 外包關(guān)系outsourcing relationship:采購組織保留服務(wù)責(zé)任，但是通過商定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條款的合同，將這 些服務(wù)的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic

4、relationship:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。組織之間 就全部或部分服務(wù)或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟八、 伙伴型關(guān)系partnership relationship:雙方之間長期關(guān)系的一個承諾。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙 方商定目標(biāo)上。通過下列目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險和分享回報是根本基礎(chǔ)：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費，加快革新，市場擴張，利潤增長。九、共同命運關(guān)系co-destiny relationship:是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)

5、方面所有的命運。 依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。組織可能是供應(yīng)鏈中的合作伙伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。1.4供應(yīng)定位模型 供應(yīng)定位模型高風(fēng)險，脆弱性，風(fēng)險發(fā)生可能性組織的相對成本一、概述使用這一模型進(jìn)行分析，可以得到很多重要結(jié)果：1、清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性2、識別各項采購的風(fēng)險3、理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性4、考慮采購組織的采購形式5、電子采購工具的使用6、相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時間配置對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供應(yīng)關(guān)系中的需求具有根本意義二、供應(yīng)定位模型的使用第一階段：采購的每種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)形式根據(jù)兩個參數(shù)的變化被標(biāo)在圖中x軸體現(xiàn)組織的相

6、對成本：組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費中對某物品所處位置的評估。y軸體現(xiàn)風(fēng)險、脆弱性、風(fēng)險發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時的內(nèi)部和外部風(fēng)險。風(fēng)險可能包括：技術(shù)進(jìn)步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供應(yīng)市場、供應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競爭力；可供選擇的可用貨物和服務(wù)數(shù)量； PESTLE 對自己和供應(yīng)商的影響； 競爭對手的活動；供應(yīng)鏈；客戶的需求；與特定供應(yīng)商的關(guān)系；等等。了解y軸的簡單方法是提問，此項物品或服務(wù)可能導(dǎo)致工作停滯”勺潛在可能性是什么？三、供應(yīng)定位模型 四個象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵（黃）戰(zhàn)略安全（紅）戰(zhàn)術(shù)利潤（藍(lán)）戰(zhàn)術(shù)獲?。ňG

7、） 各象限的貨物和服務(wù)管理的典型特點和方法： 參考的是利潤動機，公共部門是用服務(wù)考量、目標(biāo)實現(xiàn)和運作預(yù)算來代替四、各象限分析1 、戰(zhàn)略關(guān)鍵 strategec critical 此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響；簡言之，它們決 定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務(wù)。管理技巧，重點在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。從品項數(shù)目看 是最小的，從花費多少的角度看是最大的。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好）2 、戰(zhàn)略安全 strategic security此范疇的產(chǎn)品：低成本成品，很有可能使

8、 “工作停滯”。其本身價值與其供應(yīng)失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎 微不足道。管理技巧，確保供應(yīng)安全。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實現(xiàn)：開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，建立安全庫存或存貨，發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全 性：建立長期合同。3 、戰(zhàn)術(shù)利潤 tactical profit此范疇的物品：通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機會，從而增加利潤/或延伸公共部門預(yù)算。存在大量的備選供應(yīng)源 管理技巧：交易和利潤驅(qū)動。從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進(jìn)行采購的靈活性4 、戰(zhàn)術(shù)獲取 tacti

9、cal acquisition 此范疇的物品：大量的、低價值和低風(fēng)險的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求。通?？蓮拇罅抗?yīng)源獲得，很短的 前置期，一般都是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計 管理技巧：簡化采購過程，減少購置成本。不必花太大的精力，只需以最少的關(guān)注、最小不便和最低成本確保產(chǎn)品 的可獲得性 采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。這些方法的一個主要特點是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進(jìn)行日常直接交易。 “組織和放行 ”第 2 章關(guān)系和過程利益相關(guān)者2.1 什么是利益相關(guān)者？一、定義利益相關(guān)者 stakeholders 是在組織的不同職能中工作、對采

10、購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。 還包括供應(yīng)商和客戶二、誰是典型的利益相關(guān)者？1、制造組織的利益相關(guān)者 直接參與組織基本業(yè)務(wù)職能的人：通常稱為內(nèi)部客戶，如生產(chǎn)部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質(zhì)量 供應(yīng)鏈職能中與采購有關(guān)的人：采購、庫存管理、倉儲和配送、銷售 其他支持基本業(yè)務(wù)過程的職能：也是內(nèi)部客戶，如財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等 外部各方如供應(yīng)商和客戶管理不同組別之間的關(guān)系是采購職責(zé)的重要部分2、服務(wù)組織中的利益相關(guān)者 客戶市場，研發(fā)，營銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者3、當(dāng)?shù)卣M織的利益相關(guān)者2.2 外部客戶利益相關(guān)者的典型需求一、定義外部客戶 external customers 是不屬于買方組織的，但買

11、方組織準(zhǔn)備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務(wù)的組織。 由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)域， 與我們自己作為采購人員所注重的領(lǐng)域相同。 觀點可能包括： 交付：正確的地點、準(zhǔn)時、無損壞質(zhì)量、數(shù)量總持有成本 / 價格服務(wù)響應(yīng)度、時間安排的變化 主動性：供應(yīng)問題的早期預(yù)警、提供新的產(chǎn)品和服務(wù)我們的組織代為持有存貨 這些要求可能會通過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響四個例子： 1、淡季和旺季需求變化大，導(dǎo)致供應(yīng)過?；蚨倘?； 2、減少成本； 3、對質(zhì)量的要求提高； 4 、外部客戶 要求我們使用其他供應(yīng)商的服務(wù)和產(chǎn)品2.3 內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求一、定義內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者 internal non-te

12、chnical stakeholders ：在其他職能中使用所采購產(chǎn)品或服務(wù)的人們，或在決 定采購什么、使用什么采購程序具有顧問權(quán)利的人們。1、負(fù)責(zé)或部分負(fù)責(zé)項目的業(yè)務(wù)經(jīng)理2 、對預(yù)算 /項目成本有控制權(quán)的財務(wù)部門3、負(fù)責(zé)搬運、存儲或運輸產(chǎn)品或原料的物流部門4、所采購的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部客戶或使用者5、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員6、制造或運作部門：可能依賴所采購的產(chǎn)品或服務(wù)來實施其主要作業(yè)二、業(yè)務(wù)經(jīng)理 business managers 盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領(lǐng)域，以及他們的客戶需要采購的市場三、財務(wù)部門 finance 財務(wù)小組的真正作用是設(shè)定和報告預(yù)算、供應(yīng)商財務(wù)評估和攔截不符合預(yù)期

13、的發(fā)票，現(xiàn)金管理。采購人員與財務(wù)小 組成員應(yīng)該有良好關(guān)系四、物流部門 logistics 采購人員應(yīng)提醒物流小組非正常裝載或裝載量的變化，以便能夠組織相關(guān)資源五、終端用戶 the end user 讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述，經(jīng)常這么做，可以了解：他們需要什么，什么有用或沒用，怎樣才能改進(jìn)。 但另一方面是終端用戶拒絕變化2.4 技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求一、定義技術(shù)專家 technical specialists 是那些擁有知識可以進(jìn)行建議， 甚至可以制定諸如產(chǎn)品、 工作、物料或服務(wù)需求的人 員。他們在其領(lǐng)域中被認(rèn)為是專家。通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大

14、范圍選擇相沖突；二是可能包括品 牌名稱或供應(yīng)商的型號。技術(shù)專家的驅(qū)動：質(zhì)量和安全。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價格權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有成本而不是價格 其他驅(qū)動：創(chuàng)新能力和技術(shù)革新，與標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)貨相比，特制隱含額外成本和風(fēng)險。明智的方法是與技術(shù)專家建立緊密 的關(guān)系，了解項目進(jìn)展，主動搜尋需求。與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求, 關(guān)注項目和計劃；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含 重大采購的項目設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。2.5內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者一、定義內(nèi)部

15、供應(yīng)商利益相關(guān)者internal supplier stakeholders是：本身生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，是買方組織的一部分。 組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。選擇模 型選擇模型指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限 制。 指令米購：根據(jù)指令，內(nèi)部客戶只能從內(nèi)部供應(yīng)商按照給定需求進(jìn)行米 購。 優(yōu)先采購：當(dāng)內(nèi)部客戶需要按照給定需求從內(nèi)部供應(yīng)商進(jìn)行采購時，應(yīng) 該首先給予肯定。如果內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿提供產(chǎn)品或服務(wù)，那么內(nèi) 部客戶可以隨便挑選其他供應(yīng)商。 底價采購：如果內(nèi)部供應(yīng)商的價格咼于外部價格，內(nèi)部客戶只能從開放 市場購買。 時限采購：

16、如果內(nèi)部供應(yīng)商不能滿足內(nèi)部客戶的時間限制，那么內(nèi)部客 戶可以只從開放市場進(jìn)行購買。 競爭采購：沒有義務(wù) 定要使用內(nèi)部供應(yīng)商。他們要與其他外部供應(yīng)商 相互競爭為內(nèi)部客戶服務(wù)。支付模型 無需支付：內(nèi)部供應(yīng)商可以不用支付， 他們被看作成本中心或管理成本， 是銷售成本的 部分。 以成本價：內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本價 “傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)。 以成本加利潤：內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本加小額利潤傳遞生產(chǎn)的部件 或提供的服務(wù)。 議價（協(xié)商價格）：內(nèi)部供應(yīng)商可能以協(xié)商的價格“傳遞”生產(chǎn)的部件或 提供的服務(wù)。 市場價格：內(nèi)部供應(yīng)商可能以市場價格“銷售”生產(chǎn)的部件或提供的服 務(wù)。二、選擇模型choice model

17、指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制1、只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購2、首先給予肯定。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時，才可以挑選其他供應(yīng)商3、價格高于外部價格，可從開放市場購買4、不能滿足時間要求，可從開放市場購買5、沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商三、支付模型 payment miodel1 、不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：成本中心 / 管理成本2、成本價3、成本加小額利潤4、協(xié)商的價格5、市場價格 沒有一個適合一切組織的模型，模型也會隨時間的推移而轉(zhuǎn)變四、討論1、強制使用內(nèi)部供應(yīng)商，旨在組織資源的使用最大化 但低效的內(nèi)部資源可能會阻礙組織在競爭市場的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預(yù)算 必須：有

18、可能造成組織內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒絕和時間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜尋過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外部客戶。3、價格對比。買方有可能失去外部供應(yīng)商的信任，而內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系則趨于緊張。4、沒有義務(wù)一定使用。無異于外部供應(yīng)商。5、去除作為一個成本中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個沖突源。7、轉(zhuǎn)移定價導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計算。如果價格轉(zhuǎn)移不按成本進(jìn)行，則有可能造成過高售價而丟失訂單。8、除非可以自由選擇，否則按 “市場價值 ”的內(nèi)部銷售會遭受到同等的對外銷售的損失。當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目標(biāo)驅(qū)使各個獨立部門時，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨立的目標(biāo)而不是更遠(yuǎn) 大

19、的利益。第 7 章 企業(yè)社會責(zé)任7.1 企業(yè)社會責(zé)任的要素企業(yè)社會責(zé)任：基于體現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責(zé)任 Corporate social responsibility 積極管理世界范圍內(nèi)企 業(yè)活動對經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。1、環(huán)境責(zé)任 組織所運行的環(huán)境和我們需求的影響。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對成本影響 不大）2、人權(quán) 確保我們的雇員和供應(yīng)商的固有同樣享有基本人權(quán)。 國際勞工組織：自由結(jié)盟和集體談判權(quán)；消除抵押勞動和強制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視3、機會平等平等酬勞、平等選拔方式和

20、平等待遇（有動力，人類不能歧視）4、多樣性和供應(yīng)商多樣性 通過考慮來自不同背景的供應(yīng)商（帶有偏見或成見的決定應(yīng)該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益）5、公司治理 廉潔和公開，一旦和供應(yīng)商的關(guān)系存在引發(fā)組織嚴(yán)重財務(wù)問題的風(fēng)險，必須報告（基本原則）6、可持續(xù)性 使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料（為子孫后代）7、社會影響 環(huán)境、安全、健康（商業(yè)活動的總體目標(biāo)應(yīng)有益于社會）8、道德規(guī)范和商業(yè)道德 道德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量（有些界限不能逾越，有些行為不可為之）9、生物多樣性 用同一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量表明，必須主動避免減少物種數(shù)量（對動植物的影響降到最低限度）10、社區(qū)影響組織

21、的變化對社會的影響：遷離？（相關(guān)措施，提前通知，社區(qū)、組織）CSR要素反對觀點支持觀點環(huán)境責(zé)任再生產(chǎn)品增加成本，且質(zhì)量不可靠，地球 本身可自我循環(huán) ，采購組織不是環(huán)境學(xué) 家環(huán)境對每個人都有影響，為了子孫后代，地球自身循環(huán)有它的極限，況且大多數(shù)再生產(chǎn)品價格較低且質(zhì)量可以接受.人權(quán)工人上班是自愿的人權(quán)是基本權(quán)利.機會均等適者生存當(dāng)人們認(rèn)為有平等機會達(dá)到某一目標(biāo)時，他們就會更有動力多樣性和供應(yīng)商多樣化有些地區(qū)的組織是不可靠的只是假設(shè)，而假設(shè)無效公司治理獲得利潤就是一切金融責(zé)任比利潤更為重要，因它關(guān)系到能否進(jìn)行長期發(fā)展可持續(xù)性受競爭和成本壓力控制資源的有限性導(dǎo)致大眾對耐久性產(chǎn)品感興趣社會影響產(chǎn)品不可能

22、顧及到每一個人有責(zé)任去關(guān)心社會和環(huán)境不被他們所買商品 或者使用過程所傷害道德規(guī)范和商業(yè)道德只要對談判有優(yōu)勢，只要成本低有些界限不可逾越，人們會尊重符合道德規(guī) 范的行為生物多樣性只關(guān)心投資，企業(yè)，和人們就業(yè)自然資源的寶貴性社區(qū)影響如果員工有積極性，就不會導(dǎo)致企業(yè)沒有 競爭力很多原因不在乎員工，是否可以再培訓(xùn)企業(yè)社會責(zé)任對采購與供應(yīng)關(guān)系的影響企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險：1. 我們的產(chǎn)品和服務(wù)2. 我們的品牌3. 我們企業(yè)的底線4. 我們企業(yè)的生存。無論采購組織在關(guān)系圖譜中處于什么位置，都適用企業(yè)社會責(zé)任。采購組織可能采用以下措施了解供應(yīng)商的企業(yè)社會責(zé)任：1在選擇供應(yīng)商過程中進(jìn)行問卷調(diào)查2. 在拜訪供應(yīng)商時，

23、向供應(yīng)商團(tuán)隊評估小組成員分配具體任務(wù)。3. 在互聯(lián)網(wǎng)搜索，閱讀和搜索當(dāng)?shù)孛襟w對供應(yīng)商的有關(guān)報道。4. 使用非政府組織規(guī)劃和調(diào)查發(fā)展中國家的企業(yè)社會責(zé)任問題5. 與供應(yīng)商討論其自身供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動。6. 訪問低工資國家和地區(qū)的生產(chǎn)場所。7. 與當(dāng)?shù)亟M織簽訂檢查低工資經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)場所的合同。8. 持續(xù)審計。這項活動的意在于：盡可能地避免使采購組織陷入違反企業(yè)社會責(zé)任的處境，發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)行為， 要將風(fēng)險降低到最低程度。第9章：供應(yīng)商評估9.1術(shù)語和定義事前承諾及對其能力 的評估，供應(yīng)商評估： 是在與供應(yīng)商簽約前由采購組織進(jìn)行的一種行為。潛在供應(yīng)商的 包括質(zhì)量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其他因

24、素。供應(yīng)商評估涉及向供應(yīng)商提問、拜訪供應(yīng)商并與其人員交流，對不同供應(yīng)商的能力作出評估。需要若干內(nèi) 部利益相關(guān)者運用其專業(yè)知識對供應(yīng)商的能力作出評估。供應(yīng)商等級評定： 是一個客觀的評估，經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標(biāo)，在合同有效期內(nèi)就貨品、零件或服務(wù) 等對供應(yīng)商績效進(jìn)行評估。供應(yīng)商開發(fā)： 是采購組織給供應(yīng)商提供的財務(wù)支持、技術(shù)支持或其他形式的幫助，使供應(yīng)商能夠按采購組織 的要求提供產(chǎn)品或服務(wù)，或者是以合適的方式與采購組織接口。（簽約前或合同有效期內(nèi)）供應(yīng)定位模型的四個象限，是否進(jìn)行供應(yīng)商評估：戰(zhàn)略關(guān)鍵、戰(zhàn)略安全面對壟斷時有必要，戰(zhàn)術(shù)利潤（產(chǎn) 品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)性）除非價值或風(fēng)險極高，戰(zhàn)術(shù)獲得（成本過高）

25、通常沒有評估。9.2 供應(yīng)商評估的目標(biāo) 供應(yīng)商評估的目標(biāo) 就是了解供應(yīng)商是否能夠滿足采購組織的需求。建立合適的評估目標(biāo)，應(yīng)該了解：1、滿足我們需求的總成本是多少？2、與某個供應(yīng)商合作有何益處：將產(chǎn)生多少收益？3、合作的可能性有多大：合作制定解決方案的范圍、愉快合作的范圍是什么？9.3 供應(yīng)商評估過程 共十個步驟：1、計劃過程 該評估的目標(biāo)是什么？應(yīng)該/必須評估多少供應(yīng)商？評估的規(guī)模如何？有哪些資源和人員？是否充分？是否得到了高級管理層的支持？是否擁有供應(yīng)商評估經(jīng)驗？需要多少時間以及還剩下多少時 間？與供應(yīng)商目前的關(guān)系如何？供應(yīng)商的地理位置在何處？過程收益是否大于成本？2 、供應(yīng)市場調(diào)查和目標(biāo)

26、根據(jù)供應(yīng)定位和供應(yīng)商偏好分析，確定目標(biāo)供應(yīng)商3、確定評估范圍 取決于所采購的商品、對供應(yīng)商的了解和其他合理的假設(shè)（評估的范圍：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)體系和程序、客戶支持 /營銷 交付績效、制造、與我們發(fā)展機會的潛力、質(zhì)量體系、提供服務(wù)的能力、在商界的地位、供應(yīng)鏈、 技術(shù) /過程能力、成本結(jié)構(gòu)、物流、財務(wù)狀況、管理能力等）4、確定每個領(lǐng)域的重要性 給出百分比權(quán)重。制造業(yè)：生產(chǎn)、質(zhì)量、運作、人力資源、采購、維修、業(yè)務(wù)系統(tǒng)（含計劃和財務(wù)）5、確定分領(lǐng)域 在進(jìn)行較復(fù)雜的評估時，可能需要確定主要領(lǐng)域里的分領(lǐng)域6 、權(quán)衡分領(lǐng)域 / 設(shè)立評分機制 設(shè)立評分機制 盡可能的保持客觀性和一致性7、問卷調(diào)查七個步驟：目標(biāo)明

27、確。確定問卷要表達(dá)的內(nèi)容。使用標(biāo) 準(zhǔn)模版設(shè)計問卷，并根據(jù)重點和需要作出改動。設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)原型和修正。請另一部門同事完成問卷并參考其意見修正。發(fā)岀問卷，處理供應(yīng)商提岀的問題。接收和處理答復(fù)。根據(jù)預(yù)先 確定的標(biāo)準(zhǔn)評價答案。下一步驟。包括與內(nèi)部利益相關(guān)者溝 通，召開相關(guān)會議通報情況。8、計劃現(xiàn)場評估 聯(lián)系合適的時間和合適的人員參加訪問9、現(xiàn)場評估 收集信息，評估能力，形成報告10、評審、決定、反饋，下面的步驟進(jìn)一步的磋商和談判9.4 內(nèi)部供應(yīng)商對供應(yīng)商選擇和評估過程的影響 內(nèi)部供應(yīng)商的存在本身就足以讓其他供應(yīng)商感到擔(dān)憂。會懷疑報價僅是為了進(jìn)行比較。為避免這些情況： 應(yīng)投入時間，與面對這一情況的供應(yīng)商

28、建立關(guān)系，使其確信是真正感興趣。把項目交給外部供應(yīng)商，并讓 其他供應(yīng)商了解這一情況。如果采購組織真是利用供應(yīng)商為了 “檢驗 ”市場，應(yīng)向?qū)Ψ教拐\說明，并支付一筆經(jīng)費。第 10 章：評價供應(yīng)商評估的有效性10.1 采購組織進(jìn)行供應(yīng)商評估的成果 采購組織在供應(yīng)商評估過程中所取得成果如下： 事實信息和對有關(guān)供應(yīng)商更為詳細(xì)的了解，包括其人員、領(lǐng)導(dǎo)水平、過程、在我們所尋求的業(yè)務(wù)關(guān)系期間滿 足我方業(yè)務(wù)需求的整體能力。了解供應(yīng)商向采購組織提供商品和服務(wù)的可能的總成本。 在充分了解雙方需要的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的關(guān)系。采購組織必須考慮在過程中供應(yīng)商所面臨的成本和風(fēng)險，并將過程進(jìn)展情況隨時通報對方。 如果一

29、方尋求 利用對方，關(guān)系就不會成熟。10.1 采購組織進(jìn)行供應(yīng)商評估的成果三個確定領(lǐng)域有力的證據(jù)供應(yīng)商目前績效的有力統(tǒng)計數(shù)據(jù)是最佳指標(biāo)， 即該供應(yīng)商會沿襲以往績效為你的采購組織提供商品和服務(wù) （實例略）對現(xiàn)有績效的感覺 對現(xiàn)有績效進(jìn)行可靠評估的實例： 服務(wù)供應(yīng)商都可以依據(jù)一套結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估 與供應(yīng)商人員進(jìn)行會面 了解供應(yīng)商內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系及其管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)方式 了解供應(yīng)商與其自身供應(yīng)商的關(guān)系及其關(guān)系戰(zhàn)略 供應(yīng)商提供的設(shè)備和維修政策等情況能夠表明制造和服務(wù)組織的可靠性 供應(yīng)商的其他客戶評價 對未來可能發(fā)生的績效的感覺 詢問投資方案，了解未來投資的參照，對業(yè)務(wù)的影響 有關(guān)人員培訓(xùn)和發(fā)展，是否有

30、能力滿足需求 供應(yīng)商組織里人員態(tài)度 有自己的 “路線圖 ”計劃，希望其商品和服務(wù)在未來能夠有所發(fā)展評估的作用一方面，評估會帶來新的商機， 另一方面，有些采購組織把該過程看作是降低供應(yīng)商利潤的一種手段。影響供應(yīng)商對供應(yīng)商評估看法的因素 更多地將取決于采購組織對供應(yīng)商的看法1、獲得業(yè)務(wù)的利益2、所獲得的有關(guān)整個供應(yīng)商選擇過程的信息3、所獲得的有關(guān)供應(yīng)商評估過程的信息4、對采購組織和有關(guān)人員的了解5、以往供應(yīng)商評估的經(jīng)驗6、給他們的為評估做準(zhǔn)備的時間7、評估訪問的時間安排8、建議更換時間時，采購組織的反應(yīng)9、供應(yīng)商用于評估可能產(chǎn)生的成本10、供應(yīng)商對于獲得業(yè)務(wù)的把握11、供應(yīng)商必須分享的機密的范圍

31、供應(yīng)商在評估后的感覺 供應(yīng)商的問題包括：1. 如何看待自己的表現(xiàn)？2. 是否有公平的機會表現(xiàn)自己？3. 哪些地方本來可以做得更好？4. 采購人員是如何對待我們的？5. 我們是否想得到這個業(yè)務(wù)？6. 我們能否與對方合作？7. 我們是否清楚對方需要什么？8. 我們學(xué)到了什么，可以應(yīng)用于下一階段嗎？9. 我們是否愿意進(jìn)入下一階段？10. 下一次評估我們能有什么改進(jìn)？評估結(jié)束后，特別是收到采購組織的反饋后，供應(yīng)商對評估程序會感到滿意或不滿意： 不滿意：1. 反饋全部是負(fù)面的和譴責(zé)性的2. 被利用了3. 參加評估只是為了湊數(shù)4. 采購組織通過程序濫用權(quán)利5. 采購組織只是追求降低價格的信息6. 沒有得到

32、公平的機會來展示7. 采購組織沒有做好傾聽的準(zhǔn)備8. 沒有做好準(zhǔn)備9. 未能最好的介紹其組織和人員10. 用錯了人1. 有機會結(jié)識潛在客戶2. 了解如何最大限度的滿足客戶的需求3. 收到的反饋等于免費咨詢4. 收到的反饋能夠降低成本，應(yīng)用所獲得知識來滿足其他客戶的要求5. 將所學(xué)知識用于與客戶的談判中6. 意見得到傾聽10.3 供應(yīng)商評估對關(guān)系發(fā)展的影響 如果把供應(yīng)商評估作為粗暴對待供應(yīng)商的武器，那么所建立的關(guān)系只能是：供應(yīng)商只付出滿足客戶要求 的最小的努力。如果把供應(yīng)商評估用作開發(fā)和發(fā)展雙方收益的手段時，會收獲另一種關(guān)系：買賣雙方為了共 同利益通力合作。 發(fā)展更為密切的適當(dāng)?shù)年P(guān)系，除伙伴關(guān)系

33、適合外，以下情況也可以：為戰(zhàn)略安全壟斷而尋求一種供應(yīng)解決方案 協(xié)助供應(yīng)商去組織和獲得采購組織的戰(zhàn)術(shù)商品的工作 發(fā)展更為密切的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系希望發(fā)展防范價格波動的關(guān)系第 13 章 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本13.1 識別更換供應(yīng)商可能存在的風(fēng)險主要包更換供應(yīng)商的風(fēng)險： 新供應(yīng)商以及他們的產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足我們的需求， 甚至比前任供應(yīng)商更糟。括：1. 組織的核心活動陷于停頓。2. 組織之間的接口出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障3. 學(xué)習(xí)曲線4. 關(guān)系問題5. 成本6. 總持有成本13.2 更換成本意味著什么1. 采購過程成本 一次全面的競爭實踐都將比與現(xiàn)任供應(yīng)商簡單地續(xù)簽合同要耗費采購團(tuán)隊和利益相關(guān)者更多的成本和時間2.

34、 引入淘汰的成本 這些成本主要由與供應(yīng)商接口最近的內(nèi)部客戶來承擔(dān)，采購團(tuán)隊是起支持作用。其成本包括： 存貨、工具和設(shè)備庫存完成已訂購的批次處理剩余產(chǎn)品及隨后的被拒產(chǎn)品更換系統(tǒng)和接口會見并建立新關(guān)系3. 交易成本 需要建立新的供應(yīng)商記錄，還需要建立新的銀行賬戶，同時還需要為數(shù)百名雇員建立訪問代碼和界面接口。4. 學(xué)習(xí)曲線成本學(xué)習(xí)過程都發(fā)生成本13.3 減小更換供應(yīng)商的影響全面了解現(xiàn)有合同與關(guān)系的詳情1. 轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商2. 共同分擔(dān)成本3. 應(yīng)急計劃4. 溝通第 12 章 對等貿(mào)易12.1 什么是對等貿(mào)易？對等貿(mào)易（ reciprocal trading ）使一個組織的用戶同時又是其供應(yīng)商。對等貿(mào)

35、易是指兩個組織互相采購且互相銷售 的一種商業(yè)情況。對等貿(mào)易在以下情況下被接受： 沒有強迫；雙方同意；互惠互利；具有透明度；由此可贏得更多業(yè)務(wù)；它為組織帶來更多利益。 對等貿(mào)易在以下情況下不被接受： 一方的強迫或操縱；一方被迫使用另一方的服務(wù)；此關(guān)系的成本比收益高；沒有透明度；由此失去更多業(yè)務(wù)；它不 會為組織帶來更多利益。對等貿(mào)易是指部分或全部通過貨物而不是貨幣進(jìn)行支付。12.2 對等貿(mào)易對采購過程的影響 以下問題應(yīng)由組織提出，而不是采購團(tuán)隊。一、（是否給采購組織）帶來利益 新技術(shù)、有力的交付時間或更低的價格；不能帶來利益，而是成本或風(fēng)險，應(yīng)提出質(zhì)疑二、（是否不應(yīng)）自由選擇（有優(yōu)勢的供應(yīng)商）以總

36、擁有成本或最具經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的投標(biāo)（ MEAT most economically advantageous tender ）為選擇基礎(chǔ)會有更多的 價值三、（內(nèi)外部是否有）強迫 堅持采購必須按照指定方式，向指定的組織或按指定的價格水平進(jìn)行四、（什么是）更大的益處 采購組織的各個部門必須計算什么對其組織最好。 采購專業(yè)人員的角色是推出一種商業(yè)分析，評定收入和支出兩方面的成本和風(fēng)險，允許組織的高層人員根據(jù)這些因 素進(jìn)行決策。針對對等貿(mào)易提議，確定一個需要考慮問題的核對清單：1、銷售思考供應(yīng)商 /客戶的業(yè)務(wù)在所有領(lǐng)域占我們業(yè)務(wù)的銷售量和收入的份額供應(yīng)商 /客戶貢獻(xiàn)的利潤在所有領(lǐng)域占我們業(yè)務(wù)的銷售利潤的份額

37、供應(yīng)商作為客戶對我們組織的吸引力2、采購思考 在對等貿(mào)易方式下，我們向供應(yīng)商 /客戶進(jìn)行采購所產(chǎn)生的成本 可供選擇的采購和資源，以及成本在對等貿(mào)易方式下，所產(chǎn)生的額外成本因向供應(yīng)商 /客戶采購而給自己組織帶來的風(fēng)險3、其他思考 我們的對等貿(mào)易政策 對等貿(mào)易情況持續(xù)的時間12.3 對等貿(mào)易政策 不同的組織對對等貿(mào)易有不同的看法，有些采購組織根本不接受，有些則進(jìn)行嘗試以其自身利益最大化：該組織只 在無強迫且對等貿(mào)易可以反映組織和其用戶最大利益時才參與對等貿(mào)易。如果沒有強迫性，當(dāng)對等貿(mào)易使采購組織獲益時，那么它應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作正當(dāng)?shù)牟少徏夹g(shù)使用。 對對等貿(mào)易正反兩方面情況進(jìn)行討論好的情況： 建立更好的關(guān)系

38、；使組織得到更大益處；交付成本、質(zhì)量或技術(shù)利益 不好的情況：可能給采購組織帶來額外的成本、風(fēng)險；可能限制了選擇；可能不能使企業(yè)得到最大益處；可能限制選擇可選的產(chǎn) 品和服務(wù)。第 14 章 外包過程14.2 組織為什么要外包？正確的外包標(biāo)準(zhǔn)1、供應(yīng)商能為我們省錢，在我們的能力之上。供應(yīng)商帶來的成本收益包括：更強購買力產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及在領(lǐng)域 內(nèi)的首選供應(yīng)商安排；因其具備更豐富的經(jīng)驗和更大的數(shù)量，可更加有效的使用人力和其他資源2、該領(lǐng)域不是我們的核心領(lǐng)域3、提高凈資產(chǎn)回報率4、技術(shù)的快速更新使采購組織更喜歡5、我們需要更好的服務(wù)6、提供一站式的全面解決方案7、我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的必

39、要技能14.3 組織外包什么？組織外包的典型的非核心業(yè)務(wù)是：餐飲安全、 IT 、現(xiàn)場維修、內(nèi)部郵件服務(wù)、旅行、文具、車輛和貨運。法律、人 力資源、財務(wù)和采購許多組織都簽署了將現(xiàn)場服務(wù)外包出去的合同。 采購組織只需要一份合同和一個供應(yīng)商，但該供應(yīng)商需要管理很多個分布在各地的供應(yīng)商。第 15 章 管理和維持外包關(guān)系15.1 外包部門之間關(guān)系的不同外包程序：1、需求者起草需求規(guī)格大綱2、合同經(jīng)理對大綱進(jìn)行審核，決定它符合哪一種類型，然后再把它轉(zhuǎn)到供應(yīng)團(tuán)隊的聯(lián)絡(luò)處3、供應(yīng)商對需求進(jìn)行評估，估計開始日期，是否同意分類4、供應(yīng)商同意任務(wù)大綱后，估計成本，也許與需求者產(chǎn)生爭執(zhí)5、假設(shè)要求獲得批準(zhǔn)，合同經(jīng)理會

40、讓供應(yīng)商約見需求者，詳細(xì)評估要求6、詳細(xì)評估結(jié)束后，會提供并簽核充分的預(yù)算成本7、工作開始并取得成功的進(jìn)展。 原來是內(nèi)部職能部門人員，可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況，直接下達(dá)指示不再是內(nèi)部雇員后，須按既定程序要求對方滿足你的 需求并按既定價格向其支付報酬有必要尊重供應(yīng)商提供外包服務(wù)的專業(yè)性并與之達(dá)成合理的可操作的業(yè)務(wù)程序 15.5 關(guān)系圖譜中的外包關(guān)系 外包關(guān)系對采購企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，因為它們會促成一系列企業(yè)正常運轉(zhuǎn)所不可或缺的服務(wù)，但該領(lǐng)域不具有核心 性。15.6 外包服務(wù)時關(guān)系的變化 在提供和接受服務(wù)的人之間的關(guān)系發(fā)生變化1、變得更正式，談判桌旁更收斂2、接受服務(wù)的人會比以前更仔細(xì)的查看開支和過程3、有

41、些了解并建立的友誼關(guān)系會得到保持，并有額外幫助4、信息不會像以前那樣共享5、溝通鏈會被延長6、可能會使用新情況來算舊賬7、提供服務(wù)的人可能建立不必要的程序8、提供服務(wù)的人可能為其機構(gòu)尋找新的收入領(lǐng)域 外包本身不是目的，而是達(dá)到目的的工具，并且： 采購企業(yè)在過程的不同階段會對供應(yīng)商有不同的目標(biāo)。 在雙方企業(yè)的人在外包進(jìn)行中會有角色和期望值的變化。 需要有簡單、相關(guān)和有根據(jù)的測量指標(biāo)，并被賣方、供應(yīng)商和利益相關(guān)者所接受。必須確認(rèn)并消除成本。 第 17 章 國際環(huán)境中的關(guān)系17.1 與國際供應(yīng)商保持關(guān)系 有以下困難：1、溝通：時區(qū)2、語言：3、地理距離：運費、運輸時間、包裝、時間長度4、所在國家和企

42、業(yè)的政治和經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性5、國家間不同的法律體系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、關(guān)稅和稅收9、不同貨幣10、通貨膨脹率11、假日不同12、管理供應(yīng)商的費用17.2 在國際貿(mào)易中保護(hù)自己的地位 保護(hù)國際采購和銷售組織的地位1、使用代理：采購組織和供應(yīng)商可以指定代理商在不同的國家代表他們執(zhí)行運作2、信用證：是一種金融手段、在其證明之下，開證行(買方銀行)向賣銀行做出不可撤銷承諾，即在所有文件中所 規(guī)定的條款都得到滿足之后，即可付款。3、國際貿(mào)易術(shù)語解釋通則：用來指定，何時及何地在從一方到另一方的運輸和運費，以及風(fēng)險轉(zhuǎn)移的術(shù)語4、在不同的國家建立分支機構(gòu)，雇用當(dāng)?shù)厝耍嚎梢栽趪饨⒎种C構(gòu)5、

43、企業(yè)社會責(zé)任和其他應(yīng)考慮的問題：運輸代理是承擔(dān)運輸并代表買方和賣方進(jìn)行關(guān)稅清關(guān)的專業(yè)機構(gòu)17.3 跨國企業(yè)及其勢力的使用跨國企業(yè)：在各國間運作的企業(yè)，特別是在幾個國家都有分支機構(gòu) 全球性企業(yè)：在世界范圍內(nèi)的供應(yīng)基地進(jìn)行采購和銷售?？鐕髽I(yè)會努力通過一些方法使用他們的勢力：1、通過杠桿作用影響供應(yīng)市場2、標(biāo)準(zhǔn)化3、決定在何處出售何種商品和服務(wù)4、為銷售制定銷售價格政策5、努力為其供應(yīng)基地確定成本模型6、確定路線圖7、質(zhì)量8、企業(yè)社會責(zé)任17.4 跨國企業(yè)為彼此帶來的利益 我們與你們同步 對采購組織的益處：1、統(tǒng)一的服務(wù)水平2、不需要和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商打交道3、有保證的質(zhì)量4、有保證的供應(yīng)5、透明的價

44、格6、對等貿(mào)易7、在價格最低地區(qū)進(jìn)行采購的能力對供應(yīng)商的益處：1、與其它跨國公司合作的威望2、拓展業(yè)務(wù)的機會3、推動規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機會4、獲得商業(yè)目標(biāo)5、對等貿(mào)易第 18 章 權(quán)力、依賴和多級關(guān)系18.1 分級的概念使用圖標(biāo)闡釋供應(yīng)基地分級( tiering )，為買方提供優(yōu)勢。這個原則在生產(chǎn)環(huán)境中很普遍，在其他多種行業(yè)也通過 外包被采用。供應(yīng)商分級是把所有供應(yīng)商按照邏輯分成小組和分小組，并在它們之間建立管理和合作程序，使采購組織和供應(yīng)商 能夠高效率、有成效的合作。18.2 供應(yīng)商分級的優(yōu)點 從買方的觀點來看，這種運作和授權(quán)是分級制的基本原理。對于采購企業(yè)來說，供應(yīng)商基地分級的優(yōu)勢在于：1、較少的

45、行政管理。資料少2、采購企業(yè)所進(jìn)行的交易會減少。3、合作更為簡單。4、供應(yīng)商有他們自己所信任的專業(yè)分包商。5、可以與較少的主要供應(yīng)商建立更為密切和良好的關(guān)系。6、密切和持久的關(guān)系使得對從技術(shù)到設(shè)計、生產(chǎn)到交易的關(guān)系投資更有價值。收益是更低的成本和更快的速度。7、通過有效的供應(yīng)分級，供應(yīng)鏈需要的庫存會更少。對于供應(yīng)商來說，作為供應(yīng)鏈分級的一部分可以預(yù)期的收益：1、更親密的關(guān)系2、供應(yīng)的確定性3、有效率、有效益的交易4、代表你的公司尋找客戶和業(yè)務(wù)5、需求預(yù)測和系統(tǒng)整合能夠減少需要維持的庫存18.3 控制分級的供應(yīng)基地供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者會決定以下情況的發(fā)生：1、生產(chǎn)什么：設(shè)計和規(guī)格，滿足顧客需要2、時間

46、表：減少浪費3、下級供應(yīng)商選擇：已知資源中的質(zhì)量和其他績效保證責(zé)任 vs 權(quán)力4、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品：滿足顧客需要5、使用 “我們的 ”合同：原材料從特定供應(yīng)商出選擇，控制成本6、可接受價格，價格降低目標(biāo)：主導(dǎo)者決定一種商品的可接受成本，年度成本降低目標(biāo)7、削減供應(yīng)商的利潤8、系統(tǒng)的使用：計算機系統(tǒng)、格式和程序的使用，通過有效的系統(tǒng)減少成本和浪費18.4 供應(yīng)關(guān)系中的依賴性依賴性表示一個事物依賴或依靠另一事物 應(yīng)該具備風(fēng)險管理程序?qū)栴}提供早期預(yù)警 采購組織與供應(yīng)商可能依賴或過度依賴對方。 依賴將成為一方至關(guān)重要的問題，當(dāng)他們的： （一）制定戰(zhàn)略商業(yè)決策的能力受到供應(yīng)鏈內(nèi)另一組織的約束。1 主導(dǎo)者堅持既定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，降低了供應(yīng)商贏得其他業(yè)務(wù)的可能性2 一個關(guān)系協(xié)議，盡管沒有在法律上強制執(zhí)行，卻約束了其中一方的活動。 （二）生存可能受到供應(yīng)鏈中另一個組織的活動的威脅。1 主要客戶改變供應(yīng)商2 主要供應(yīng)商停止供貨，提高價格或改變規(guī)則3 某種改革使得對該產(chǎn)品或服務(wù)的需要變得多余4 主要客戶對給定項目停滯不前注意降低風(fēng)險和對供應(yīng)商的依賴分級制是采購組織管理奇缺資源的一種恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ? 使買方不必管理太多的供應(yīng)商2 同時使買方和供應(yīng)商收益3 會導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)組織濫用權(quán)力4 會導(dǎo)致低級供應(yīng)商對主導(dǎo)者的依賴和過于依賴。第 20 章 測量關(guān)系和它們的發(fā)展20.1