效率和效益是企業(yè)基本生存的關(guān)鍵

1、現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)不管效率和效益是企業(yè)基本生存的關(guān)鍵在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下， 企業(yè)面臨最現(xiàn)實(shí)的問題是如何解決資源的配置。是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)還是躍躍欲試的小公司，從企業(yè)未來生存的角度看，只能算處于成長(zhǎng)壯成長(zhǎng)型企業(yè)在未來大階段。 企業(yè)生存管理專家、 企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅認(rèn)為， 生存軌跡上處于基本生存的境地， 而（本文來自博銳鄧正紅專欄） 資源的有限性和緊迫性就 成了抑制企業(yè)成長(zhǎng)的第一大瓶頸， 要解決這個(gè)問題， 姑且不論企業(yè)效能， 最關(guān)鍵的是要重視 效率和效益。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論強(qiáng)調(diào)， 精細(xì)、責(zé)任、創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)效的三大法寶，而這個(gè)創(chuàng)“效”包括效能、效率、效益，處于基本生存階段的成長(zhǎng)企業(yè)特

2、別要注意將精細(xì)、責(zé)任、創(chuàng) 新這個(gè)三大法寶作為企 （本文來自博銳鄧正紅專欄） 業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念， 著力解決企業(yè)效率和 效益的問題?；旧嫫髽I(yè)的戰(zhàn)略落腳點(diǎn)要放在資源的有效利用和利潤(rùn)的最大提升上， 這是參與全球 化競(jìng)爭(zhēng)、使企業(yè)活得更好不（本文來自博銳鄧正紅專欄）可或缺的硬實(shí)力。近年來，齊魯石 化熱電廠面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)， 堅(jiān)持不懈地實(shí)施低成本戰(zhàn)略， 強(qiáng)化成本的精細(xì)管理， 不 斷向內(nèi)涵挖潛要效益， 使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了 “兩高一低 ”：即產(chǎn)量高、 效益高、 成本低的好局面。該廠投產(chǎn)以來， 由于始終注重內(nèi)涵挖潛增效， 取得了良好的成績(jī)。 一些干部職工產(chǎn)生自 滿松勁情緒，認(rèn)為 “潛力挖盡 ”，“再增效難上

3、加難 ”，企業(yè)管理一度滑坡。進(jìn)入 2002 年，因 煤價(jià)高、煤質(zhì)差等因素，企業(yè)影響利潤(rùn)近億元。針對(duì)經(jīng)濟(jì)效益差、降本增效不明顯、管理不 到位等深層次問題， 他們進(jìn)行深入（本文來自博銳鄧正紅專欄）研究分析， 認(rèn)為產(chǎn)生消極情 緒的原因，主要是對(duì)當(dāng)前石化行業(yè)所面臨的嚴(yán)峻形及自身與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)同行的差距認(rèn)識(shí)不 清，同時(shí)也對(duì)增加效益的潛力何在、 對(duì)策何在認(rèn)識(shí)不清。 從而決定把挖潛增效擺在首位，強(qiáng) 化降本增效措施，組織職工找差距、找原因、找對(duì)策，自下而上提升企業(yè)管理水平。該廠著力轉(zhuǎn)變干部職工思想觀念， 認(rèn)清電力行業(yè) “廠網(wǎng)分開， 競(jìng)價(jià)上網(wǎng) ”管理體制改革必 將熱電廠推向市場(chǎng)， 自備電廠不可能永遠(yuǎn)處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的

4、真空中， 必須建成一流的企業(yè)才能 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。 廠提出了用兩年的時(shí)間創(chuàng)建 “國(guó)家一流火力發(fā)電廠 ”目標(biāo)， 緊緊圍繞這 個(gè)中心任務(wù)算賬對(duì)比找差距， 組織職工找出本單位、 本裝置各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)歷史最好水平 與國(guó)家一流電廠水平、 石化同行業(yè)先進(jìn)水平的差距。 在大量實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)面前， 職工們深 刻地認(rèn)識(shí)到，與國(guó)家一流電廠（本文來自博銳鄧正紅專欄）和同行相比，自身的差距的確很 大。他們將管理的不足概括為 “三不 ”，即精細(xì)不足、標(biāo)準(zhǔn)不高、要求不嚴(yán)。通過找差距，明 確了超越自我爭(zhēng)創(chuàng)一流的著力點(diǎn)。 全廠知差而進(jìn)， 對(duì)照國(guó)家一流電廠標(biāo)準(zhǔn)和先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)， 制定了創(chuàng)一流、 雙達(dá)標(biāo)活動(dòng)規(guī)劃、方案及 6

5、0 項(xiàng)挖潛增效措施， 納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。同時(shí)， 全廠還廣泛開展群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新和合理化建議活動(dòng)， 用職工的 “金點(diǎn)子 ”大力挖潛， 降本 增效。實(shí)踐證明， 生產(chǎn)過程就是成本費(fèi)用和消耗的過程， 成本管理只有和生產(chǎn)過程緊密結(jié)合起 來，才能達(dá)到有效控制成本的目的。所以，加強(qiáng)成本管理，走精細(xì)管理之路，努力尋找投入 與產(chǎn)出的最佳結(jié)合點(diǎn)，才能促進(jìn)企業(yè)效益的不斷增長(zhǎng)?；诖耍搹S在全力挖潛增效中，瞄 準(zhǔn)把實(shí)現(xiàn) “安全、文明、高產(chǎn)、（本文來自博銳鄧正紅專欄）低耗 ”的目標(biāo)，作為全面提升企 業(yè)管理水平，創(chuàng)建國(guó)家一流電廠的結(jié)合點(diǎn)，堅(jiān)持在精細(xì)管理上狠下功夫。強(qiáng)化生產(chǎn)管理， 實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)高效。 為確保機(jī)組安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)生

6、產(chǎn)運(yùn)行， 該廠根據(jù)不同時(shí)期化 工負(fù)荷需要，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，科學(xué)調(diào)度，精心組織，優(yōu)化運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了滿發(fā)滿供和發(fā)電與轉(zhuǎn)供電 效益的最大化。 在精細(xì)生產(chǎn)運(yùn)行的同時(shí)， 強(qiáng)化（本文來自博銳鄧正紅專欄） 技術(shù)管理和攻關(guān)， 著力解決制約經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的 “瓶頸 ”問題，下大力氣組織好鍋爐高溫腐蝕、 “三管 ”爆破次數(shù)控制、 汽輪機(jī)真空度低等技術(shù)攻關(guān)。全廠進(jìn)一步細(xì)化完善全員崗位責(zé)任承諾制，并緊密結(jié)合新一輪雙達(dá)標(biāo)，制定了模擬市 場(chǎng)成本核算實(shí)施辦法， 將中國(guó)石化考核的 19項(xiàng)指標(biāo)分解為 51 項(xiàng)小指標(biāo)， 把生產(chǎn)單耗、 各項(xiàng) 費(fèi)用、材料消耗、機(jī)組運(yùn)行經(jīng)濟(jì)技（本文來自博銳鄧正紅專欄）術(shù)指標(biāo)以及目標(biāo)成本定額， 以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式層層簽訂合同，分解落實(shí)到車間、班組和個(gè)人。 同時(shí)， 進(jìn)一步建立完善了 以財(cái)務(wù)為中心的成本決策、控制體系，以