澤堯與您奇文共賞挑戰(zhàn)極限一個(gè)山寨工廠的成長(zhǎng)標(biāo)本

1、澤堯與您奇文共賞：挑戰(zhàn)極限一個(gè)山寨工廠的成長(zhǎng)標(biāo)本親愛的朋友:你好!本次奉送的是廣州日?qǐng)?bào)屬下贏周刊報(bào)道李澤堯老師管理顧問工作的封面文章，該文章占得其最前面的四個(gè)版面（你可以在贏周刊的網(wǎng)站。找到它）你將從內(nèi)容閱讀中發(fā)現(xiàn)，記者的采訪文章非常的“專業(yè)”它涉及到了企業(yè)管理的一些本質(zhì)問題。顯然，李澤堯老師給記者提供了相當(dāng)多的“第一手資料”。事實(shí)上，這些“第一手資料”主要是從李澤堯老師的著作里面裁剪而來(lái)你可以從李澤堯老師的企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例、企業(yè)管理自診自查手冊(cè)、跟單員工作手冊(cè)、中國(guó)人生存謀略、人生第二項(xiàng)修煉、企業(yè)動(dòng)力學(xué)、意識(shí)心理學(xué)等書涉及管理的內(nèi)容里發(fā)現(xiàn)她們，這也是李澤堯老師無(wú)須顧慮著作權(quán)的原因

2、所在。（至于李澤堯老師的書籍，你可以在網(wǎng)上打入“李澤堯”三字搜索到她們，在。搜索效果更好）。我們是卓越管理顧問工作室.曾經(jīng)有緣,所以我們有你的郵件地址，若你不嫌打擾，澤堯與您奇文共賞會(huì)不定期與你見面。若你認(rèn)為不需要，請(qǐng)告訴我們，以便我們從名錄里刪去你的地址。卓越管理顧問工作室贏周刊隸屬?gòu)V州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)，是一份為中小企業(yè)主提供商戰(zhàn)報(bào)道和管理智慧的財(cái)經(jīng)周報(bào)。采編定位協(xié)助中小企業(yè)成長(zhǎng)讀者定位好學(xué)進(jìn)取的商業(yè)精英廣告定位商業(yè)精英的消費(fèi)和采購(gòu)讀者頂級(jí)頭銜指數(shù)最高的財(cái)經(jīng)周報(bào)經(jīng)營(yíng)定位中小企業(yè)全面服務(wù)提供商挑戰(zhàn)極限 一個(gè)山寨工廠的成長(zhǎng)標(biāo)本贏周刊記者 尹東偉    引子：民

3、營(yíng)企業(yè)家張開“五指山”    時(shí)間地點(diǎn)：周末的傍晚，凱旋華美達(dá)餐廳。    對(duì)話人物：蔡干明順德華強(qiáng)本邦照明電器公司老板    李澤堯亞加達(dá)學(xué)院管理系主任、中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問、時(shí)代光華特邀高級(jí)培訓(xùn)導(dǎo)師，時(shí)任華強(qiáng)公司首席管理顧問    李澤堯和蔡干明正在吃飯。窗外，就是一覽無(wú)遺的珠江勝景。兩人談興正濃，話題逐漸轉(zhuǎn)到了“民營(yíng)企業(yè)家的五個(gè)手指”。    “如果不認(rèn)識(shí)你，很難想象你是一個(gè)身家過億的民企老板?！崩顫蓤蚋袊@道：“有一次我和另一家企

4、業(yè)老板喝茶時(shí)無(wú)意中提起你們公司，對(duì)方卻對(duì)我說(shuō)從來(lái)沒有把你們公司看成對(duì)手。我告訴他不能盲目輕視對(duì)方，姑且不說(shuō)華強(qiáng)現(xiàn)在的規(guī)模已達(dá)數(shù)千人，管理上的絕招的確有過人之處，最重要的是華強(qiáng)的核心領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍已經(jīng)具備了五種特質(zhì)。我掰著指頭數(shù)出五點(diǎn)。說(shuō)完之后，那位老板陷入了沉思”    “哪五點(diǎn)？”蔡干明輕聲問道。    李澤堯掰開手指說(shuō)：“現(xiàn)實(shí)、精明、主見、敬業(yè)、創(chuàng)新，這好比一只手掌的五個(gè)手指。成功企業(yè)一定有其若干的管理強(qiáng)項(xiàng)，失敗或走下坡路的企業(yè)一定有其致命的弱項(xiàng)。企業(yè)管理是多要素的組合，關(guān)鍵在于，這些要素全部都是圍繞著人產(chǎn)生作用的?！?#160;

5、60;  蔡干明淡淡一笑，或許李澤堯的這番話讓他聯(lián)想起自己如履薄冰、步步為營(yíng)、在點(diǎn)滴積累中越悟越深的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程。1.創(chuàng)業(yè)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)的順德人贏周刊記者 尹東偉    “阿明來(lái)了?！泵赖墓镜拈T衛(wèi)已經(jīng)跟他很熟了。每次，蔡干明都是開著摩托車過來(lái)送貨。起步不久就能和美的做生意，蔡干明既興奮又不敢怠慢，因?yàn)檫@位大客戶就是他工廠的主要加工訂單來(lái)源。只要過這邊來(lái)送貨，他都仔細(xì)檢查準(zhǔn)備，考慮得特別周全。蔡干明顧不上擦擦額頭的汗，和門衛(wèi)打了聲招呼后，一溜煙進(jìn)了大門    年代中后期，技校畢業(yè)的蔡干明和哥哥一道，走上了創(chuàng)業(yè)發(fā)家之路。和無(wú)數(shù)的順德人

6、一樣，蔡氏兄弟當(dāng)時(shí)身無(wú)一物，只是憑借著膽識(shí)和勇氣，僅以元起家辦起了一間簡(jiǎn)陋的手工作坊式“山寨工廠”，靠幫一些大廠生產(chǎn)加工五金配件，摸索著最初的生存之道。    做配套加工，靠的是“質(zhì)量好”和“成本低”，這樣才能建立穩(wěn)固的上下游合作關(guān)系，源源不斷地拿到大廠的訂單。憑著自身吃苦耐勞的“能捱”本性，蔡氏兄弟度過了頭幾年的創(chuàng)業(yè)期。收入穩(wěn)定之后，要做自己的產(chǎn)品和品牌的強(qiáng)烈愿望在兩人心中漫漫升騰起來(lái)。    年代初期，華強(qiáng)進(jìn)入照明行業(yè)，開始踏上打造自有產(chǎn)品和品牌的發(fā)展之路。和大多數(shù)的山寨小廠不一樣的是，華強(qiáng)沒有在產(chǎn)品生產(chǎn)上盲從跟風(fēng)，而是動(dòng)腦筋在產(chǎn)

7、品創(chuàng)新上下工夫。一開始，華強(qiáng)主要生產(chǎn)燈盤，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上絕大多數(shù)燈盤產(chǎn)品是電鍍類，華強(qiáng)經(jīng)過調(diào)查后大膽改用覆膜技術(shù)，馬上就受到市場(chǎng)的關(guān)注和歡迎，銷路也因而迅速打開。此后華強(qiáng)始終堅(jiān)持質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的成本領(lǐng)先原則，埋頭苦心經(jīng)營(yíng)。年間，終于迎來(lái)了第一個(gè)高速成長(zhǎng)的黃金時(shí)期。那時(shí)，工廠僅日銷售額就達(dá)到了幾十萬(wàn)元，每天來(lái)自各地提貨的車輛在廠門外等著提貨，有時(shí)直至深夜都車流不斷，此種繁華熱鬧的景觀在當(dāng)?shù)匾粫r(shí)傳為美談，同時(shí)也吸引了鎮(zhèn)上其他廠的打工者紛紛前來(lái)投奔。    年以后，華強(qiáng)嘗試通過租賃國(guó)有企業(yè)的方式在省外設(shè)廠。原襄陽(yáng)中亞照明公司是該區(qū)一家老企業(yè)，因經(jīng)營(yíng)不善嚴(yán)重資不抵債，于年宣布破產(chǎn)。

8、華強(qiáng)本邦電器有限公司將其重組，租賃原燈泡廠設(shè)備及廠房，年均上交租賃金萬(wàn)元，并在兩年內(nèi)投資萬(wàn)元完成原中亞公司技改工程“億只普泡”的續(xù)建工程，新增了節(jié)能燈、磨砂泡等產(chǎn)品。    當(dāng)大多數(shù)廠家還只顧著把產(chǎn)品“扔”給廣州批發(fā)市場(chǎng)時(shí)，華強(qiáng)已經(jīng)在內(nèi)地各省廣設(shè)經(jīng)銷商，產(chǎn)品直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，同時(shí)也開始著手建立全國(guó)性的連鎖經(jīng)銷店系統(tǒng)。    蔡氏兄弟像模像樣地制訂出許多管理規(guī)則，還對(duì)產(chǎn)品品牌做了進(jìn)一步細(xì)分：老品牌“華強(qiáng)”定位于中低端，新品牌“本邦”定位于高端一個(gè)當(dāng)初的山寨小廠開始了向現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)的蛻變過程。企業(yè)輪廓：   

9、; 由于刻意保持低調(diào)，在照明業(yè)內(nèi)頗有影響的華強(qiáng)公司并沒有多少公開資料可循。而咨詢顧問公司方面出于職業(yè)要求，也避免跟記者談及華強(qiáng)經(jīng)營(yíng)方面的“具體數(shù)字”。對(duì)于華強(qiáng)的描述，我們選擇了客觀地引述華強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)站上 “企業(yè)概況”欄目當(dāng)中自我介紹式的語(yǔ)句    華強(qiáng)本邦照明電器公司現(xiàn)已擁有廣東順德、湖南衡陽(yáng)、湖北荊州、湖北襄樊四大生產(chǎn)基地，擁有員工數(shù)千人和占地面積萬(wàn)平方米的標(biāo)準(zhǔn)廠房，成為國(guó)內(nèi)知名的專業(yè)從事照明研究、開發(fā)和生產(chǎn)的高素質(zhì)公司，并在年通過國(guó)家質(zhì)量體系認(rèn)證。產(chǎn)品行銷世界二十多個(gè)國(guó)家。公司的營(yíng)銷中心、技術(shù)開發(fā)中心、制造中心、品質(zhì)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部全部采用電腦化管理，成為照明

10、行業(yè)最早系統(tǒng)采用電腦化管理的廠家之一。當(dāng)成長(zhǎng)越過管理的刀鋒贏周刊記者 尹東偉    年初春的一個(gè)晚上，華強(qiáng)公司會(huì)議室內(nèi)燈火通明。蔡氏兄弟和公司主要管理干部悉數(shù)到場(chǎng)，他們正在聽取廣州管理顧問公司管理變革實(shí)施方案的報(bào)告陳述。當(dāng)陳述人洋洋灑灑地講了三個(gè)小時(shí)之后，蔡干明不緊不慢地說(shuō)道：“你們所說(shuō)的，不是我們想要的?！?#160;   自從開廠創(chuàng)業(yè)以來(lái)，蔡干明和哥哥一直都很默契，這樣的兄弟組合在崇尚單枝獨(dú)葉發(fā)展的順德民企里并不多見。隨著華強(qiáng)在照明行業(yè)逐漸做大之后，兩人的分工更加明確了：哥哥主外，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，弟弟主內(nèi)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。  &

11、#160; 然而，業(yè)務(wù)的高速發(fā)展已經(jīng)讓兄弟倆感覺到越來(lái)越“氣喘吁吁”：各個(gè)分廠之間的協(xié)調(diào)越來(lái)越復(fù)雜；管理上的問題愈發(fā)凸顯出來(lái)；現(xiàn)有干部似乎跟不上企業(yè)發(fā)展的速度；新招的外省管理干部人數(shù)不少，但留下的極少兄弟倆隱隱預(yù)感到，種種與“人”有關(guān)的大小問題潛伏著管理的危機(jī)，長(zhǎng)此以往就會(huì)影響產(chǎn)品的穩(wěn)定和訂單交付，進(jìn)而損害整個(gè)大好的銷售局面。    蔡干明很著急，一門心思琢磨著改進(jìn)、解決的辦法。他一貫很注意從與別人的交談中或報(bào)刊雜志里吸收有益的東西，運(yùn)用到日常經(jīng)營(yíng)管理之中。此時(shí)，他明確地意識(shí)到現(xiàn)有的自發(fā)式、直線化、親力親為的管理方式已經(jīng)成為公司進(jìn)一步做大的瓶頸原來(lái)公司發(fā)展主要靠業(yè)

12、務(wù)驅(qū)動(dòng)，如今，公司要想持續(xù)發(fā)展是必須要跳到靠“管理驅(qū)動(dòng)”的層次上了。    老實(shí)說(shuō)，蔡干明感覺要靠自身和企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行管理變革實(shí)在有些力不從心。自己平時(shí)已很疲累，經(jīng)常要忙到深更半夜，下面的人也跟著忙，但水平能力明顯地越來(lái)越跟不上，況且自身的學(xué)習(xí)充電也顯得越來(lái)越迫切。    蔡干明想到了管理顧問公司。    經(jīng)過一段時(shí)間的接觸和考察后，蔡干明和廣州管理顧問公司簽定了合作協(xié)議，聘請(qǐng)?jiān)擃檰柟咀鳛槿A強(qiáng)的管理顧問，幫助華強(qiáng)完成內(nèi)部管理的提升和變革。盡管簽了協(xié)議，但是什么樣的管理顧問公司適合自己的需要，蔡干明心里

13、仍然很模糊。他思忖著只能摸著石頭過河了。實(shí)在不行，中途再調(diào)整，反正協(xié)議也是分步執(zhí)行的，主動(dòng)權(quán)在自己手里。    簽協(xié)議之前，管理顧問公司已經(jīng)對(duì)華強(qiáng)作了一個(gè)初步診斷，并拿出了總體方案建議書。按照協(xié)議規(guī)定，顧問公司必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)拿出更具體、具有操作性的實(shí)施方案。不過，在方案陳述會(huì)上，顧問公司的方案卻遭到蔡干明的斷然否定。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人站在那里非常尷尬，現(xiàn)場(chǎng)的氣氛頓時(shí)凝固了好在顧問公司的老板很快又從公文包里拿出另一套方案遞給蔡干明，蔡干明翻閱之后，感到這就是自己想要的，便告訴對(duì)方根據(jù)手頭的方案準(zhǔn)備更詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，擇日再作陳述。    事情

14、在一線之間竟然出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，這個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)推出了另一位主角：李澤堯。    原來(lái)，李澤堯此時(shí)正在這家顧問公司任總經(jīng)理助理，主要幫助老板協(xié)調(diào)指導(dǎo)各個(gè)正在展開的咨詢項(xiàng)目。華強(qiáng)項(xiàng)目開始并非由其負(fù)責(zé)，也無(wú)具體參與，但由于這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于顧問公司的意義非常重大，每次內(nèi)部開會(huì)時(shí)，李澤堯都列席參加，逐漸有了自己的觀點(diǎn)和思路。他把自己的想法整理成文案提交給內(nèi)部討論，卻屢次遭到老板否決。因此，李澤堯的方案只是作為陳述會(huì)上的備選方案躺在老板的公文包里。    經(jīng)過了陳述會(huì)上的波折，顧問公司的老板也變聰明了，他迅速作了人事調(diào)整，任命李澤堯?yàn)閳?zhí)行總經(jīng)理并任華強(qiáng)項(xiàng)目的首席

15、顧問，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)咨詢專案小組的工作。    從此，蔡干明和李澤堯相遇相識(shí)，并合力演繹了一段企業(yè)老板和咨詢顧問之間相知相交的故事。企業(yè)止于人。人的問題解決了，什么管理問題都解決了。題記管理變革從人“下刀”咨詢顧問眼中的成長(zhǎng)型企業(yè)病贏周刊記者 尹東偉“初到華強(qiáng)的時(shí)候，辦公大樓還沒建起來(lái)，整個(gè)廠區(qū)噪音、灰塵非常大，車間里柴油發(fā)電機(jī)轟轟作響，一些廢料就堆在附近燃燒，顯得烏煙瘴氣，此種景象簡(jiǎn)直很難和華強(qiáng)的營(yíng)業(yè)規(guī)模聯(lián)想起來(lái)，這多少也反映了老板的價(jià)值觀取向和人員素質(zhì)的問題。摘自李澤堯診斷工作筆記李澤堯接任華強(qiáng)首席顧問后，帶領(lǐng)整個(gè)項(xiàng)目組重新對(duì)華強(qiáng)的管理現(xiàn)狀作了一番深入診斷調(diào)查，重新

16、制定了華強(qiáng)公司的管理變革方案。整套方案從“人”下手，厘清了三條管理變革的主線，三條主線之下又制定了若干配套改革措施。整個(gè)方案及實(shí)施計(jì)劃經(jīng)過進(jìn)一步的陳述、征求意見以及細(xì)化和完善后，終于獲得蔡干明的首肯和華強(qiáng)公司的通過。為了能順利實(shí)施管理變革，華強(qiáng)組成了以各部門主管組成的管理改革委員會(huì)，由蔡干明親自掛帥，定期檢討和回顧實(shí)施成效，同時(shí)，顧問公司和華強(qiáng)共同組成項(xiàng)目工作小組，華強(qiáng)公司綜合管理部經(jīng)理和首席顧問李澤堯進(jìn)行工作對(duì)接，其他咨詢師則根據(jù)專案要求和各車間及部門主管聯(lián)合作業(yè)。必要的時(shí)候，李澤堯直接和蔡干明進(jìn)行溝通，以保證變革推進(jìn)的速度和效力。癥結(jié)一：創(chuàng)業(yè)激情消退之后的人員激勵(lì)砸爛干部們的“安樂椅”美國(guó)

17、通用電氣公司有“”制度，即的獎(jiǎng)勵(lì)，的中等，的淘汰。中國(guó)海爾則有“三工轉(zhuǎn)換”即“干部”、“工人”、“臨時(shí)工”依業(yè)績(jī)可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換，能者上，弱者下。不少公司采用末位淘汰制先定好指標(biāo)，然后拿業(yè)績(jī)說(shuō)話反正，最后幾位“自行走人”。人因?yàn)樯娑仨殑趧?dòng)，人因?yàn)樾枰仨毠ぷ鳌９ぷ饔袠啡?，但同時(shí)也有痛苦。工作之有樂趣，是因?yàn)樗梢宰屛覀兛吹礁冻鼋K可以換來(lái)需求的滿足，看到希望之所在；工作之有痛苦，乃在于如果人們不用努力工作就可以獲得需要的一切，那么工作所加予的諸多要求就成為壓力和束縛。從人性的角度去觀照，相當(dāng)多的中國(guó)人并不會(huì)把工作本身看作是樂趣。中國(guó)人的敬業(yè)精神，仍有待更上一層樓，得過且過的思想讓一個(gè)人的效率大

18、打折扣。經(jīng)過高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期，一批當(dāng)初和老板一起打天下的華強(qiáng)老部下已疲態(tài)畢現(xiàn)，原先主動(dòng)的打拼逐漸演化成被動(dòng)的跟隨從過去的眼光看，這些干部忠心耿耿、立下汗馬功勞，但從未來(lái)的眼光看，這些干部充其量只能維持現(xiàn)有局面，少有發(fā)展創(chuàng)新的動(dòng)力和能力。從這些管理的表象可以洞察到人性的弱點(diǎn)。咨詢顧問公司就此提出：一定要營(yíng)造華強(qiáng)干部的危機(jī)意識(shí)，因?yàn)檫@是一切改革的基點(diǎn)！李澤堯反復(fù)和蔡干明溝通這一點(diǎn)，并闡述了實(shí)施方案前后將帶來(lái)的變化和效益。李澤堯認(rèn)為這樣做，是用的投入賺取的回報(bào)蔡干明后來(lái)十分認(rèn)同李澤堯的觀點(diǎn)和具體實(shí)施辦法。畢竟，所有的事情都是人做出來(lái)的，一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)著的企業(yè)組織當(dāng)中，往往是老板最明白用人的煩惱，老板最清楚

19、人的能量和人對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性和致命性。蔡干明也很清楚地知道，企業(yè)要做大，就繞不開組織和建設(shè)一個(gè)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在具體推進(jìn)的過程中，一些本地的管理干部確實(shí)有一些或明或暗的抵觸情緒，這都在李澤堯的意料之中。他應(yīng)對(duì)的方式是加大宣講和培訓(xùn)的力度，組織顧問組編寫干部應(yīng)知應(yīng)會(huì)。通過一系列措施的有效實(shí)行，各級(jí)管理層的面貌有了明顯、積極的改觀，這為其后的目標(biāo)責(zé)任制和績(jī)效考核制度的最終落實(shí)打下了良好基礎(chǔ)。癥結(jié)二：部門多、管理混亂的根本解決之道管理者，拉緊績(jī)效考核的“韁繩”有一次周例會(huì)上，兩個(gè)經(jīng)理吵得不可開交，正好蔡干明也去“旁聽”。到了晚上，他請(qǐng)李澤堯去協(xié)助他的助理廠長(zhǎng)那個(gè)例會(huì)的主持人，并希望為相關(guān)開會(huì)的部門

20、主管設(shè)定每周工作報(bào)告表格，以便使會(huì)議正規(guī)化。李澤堯認(rèn)為，看似開會(huì)吵架，問題背后的實(shí)質(zhì)是績(jī)效考核不到位。他指出問題的癥結(jié)不在開會(huì)本身，而在相關(guān)工作的績(jī)效沒有同利益真正掛上鉤：“如果工作業(yè)績(jī)同利益掛上了鉤，那么在問題發(fā)生的當(dāng)時(shí)，這些人就早應(yīng)該吵起來(lái)了，哪里還用等到開會(huì)的時(shí)候。”利益不掛鉤的結(jié)果是平時(shí)他們都不太在意，等到開會(huì)的時(shí)候，主管責(zé)罵、追究起來(lái)，才找到某個(gè)部門的問題作為推脫責(zé)任的理由，以削弱主管追究責(zé)任的力度和氣勢(shì)。這樣的結(jié)果是部門之間互相推諉、互相指責(zé)，“傷了和氣”正如助理廠長(zhǎng)對(duì)蔡干明笑言道的：“最后是他們誰(shuí)都沒有錯(cuò)，倒是錯(cuò)在老板您這里了?！边@雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬(wàn)確的：部屬之間

21、的混亂，責(zé)任當(dāng)然在上司身上！在利益不掛鉤的時(shí)候，吵歸吵，但卻未必真的“當(dāng)真”和“認(rèn)真”，因?yàn)槭潞笸鶝]有結(jié)果。正如蔡干明所說(shuō)：“吵完了，會(huì)也結(jié)束了，然后大伙回家吃午飯?！碑?dāng)自身利益并沒有真正受到影響的時(shí)候，人心往往放在“要面子”、“擺架子”上頭了。主管罵下來(lái)會(huì)沒面子，于是就找理由狡辯，這理由一出來(lái)，勢(shì)必踩到另外一個(gè)人的尾巴，另外一個(gè)人也有“面子”，于是，或者反唇相譏或者把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結(jié)果便是，混亂局面出現(xiàn)了?？?jī)效考核同利益掛鉤的方式，可以讓不同部門自覺、主動(dòng)地找到各自利益與責(zé)任的交集和分界線。比如考核制造部門的交期達(dá)成率，如果在制訂目標(biāo)考核制度的時(shí)候就說(shuō)明了，并不考慮供應(yīng)部

22、供料不及時(shí)（供料及時(shí)率）造成的困擾。解決部門爭(zhēng)端的另外一個(gè)要素是“主持人”要有仲裁要把“主持人”的權(quán)威和判斷力拿出來(lái)，在一些為求自保胡亂出招的人剛出招的一瞬間就把他制止住。有了就事論事和實(shí)事求是的判斷力和權(quán)威，與會(huì)人員才會(huì)對(duì)事情本身有清醒的認(rèn)識(shí)，有錯(cuò)人員便無(wú)法混水摸魚。明辨是非的情況多幾次，“亂黨”就會(huì)老實(shí)多了。如果說(shuō)目標(biāo)績(jī)效考核同利益掛鉤的方法叫做制度管理的話，那么，上述這種憑主管的務(wù)實(shí)風(fēng)格，以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為判斷、仲裁依據(jù)的做法則可以說(shuō)是一種文化管理了。管理實(shí)際上是一個(gè)“理順”的問題。比如華強(qiáng)有些工段或車間的交期達(dá)成率是，也有些是，考察發(fā)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)在技術(shù)上是沒有問題的，也就是說(shuō)通道的方向是的

23、，那么通過管理變革就一定有辦法讓它達(dá)到或，生產(chǎn)無(wú)非像一條河流，哪個(gè)地方河道太窄，就加大力度在那個(gè)地方挖寬。有一段時(shí)間，烤漆車間總是反映磷化工序中的酸洗太慢，并經(jīng)常以此為理由將自身交期達(dá)成率低的責(zé)任推脫。咨詢顧問給出的意見是加重藥劑量或再建一個(gè)酸洗池，他們用一份數(shù)據(jù)報(bào)告讓烤漆車間看到：（）加多一個(gè)池是合算的；（）這就是最好的選擇，此外別無(wú)選擇?？酒彳囬g另外還反映供應(yīng)部供料不及時(shí)。供應(yīng)部供料真的不及時(shí)嗎？是哪些料不及時(shí)？這些料的采購(gòu)周期分別是多少天？有沒有一個(gè)“一覽表”（也就是有沒有一個(gè)“游戲規(guī)劃”？）部門的請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)是否按照采購(gòu)周期提前呢？李澤堯針對(duì)這些問題，對(duì)烤漆車間的負(fù)責(zé)人提問：“我看到你們車

24、間的人，中午寫出請(qǐng)購(gòu)單下午就要紙箱，這種情況怎么解釋？”如果問題果真出在供應(yīng)部不能依采購(gòu)周期買回東西來(lái)，李澤堯就去同供應(yīng)部經(jīng)理討論問題出在哪里。是手下不行嗎？哪位手下應(yīng)該換掉呢？如果換掉還不行或供應(yīng)部經(jīng)理說(shuō)他沒有一個(gè)手下不行的話，這時(shí)李澤堯就向蔡干明建議，供應(yīng)部經(jīng)理該是“換人”的時(shí)候了。事后有一個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)為這樣做是不是太簡(jiǎn)單？李澤堯告訴他，“事情本來(lái)就這么簡(jiǎn)單！因?yàn)槭沁@個(gè)人讓生產(chǎn)不順，交貨不及時(shí)，除非老板少賺錢也不介意。”經(jīng)過對(duì)爭(zhēng)執(zhí)的分析和厘清，華強(qiáng)的管理干部也普遍認(rèn)識(shí)到問題出在各級(jí)管理干部缺少明確的考核項(xiàng)目和定量指標(biāo)，工作績(jī)效無(wú)法與工資收入進(jìn)行直接有效的掛鉤，導(dǎo)致在沖突出現(xiàn)時(shí)不能持一種正確

25、的、積極配合的工作心態(tài)。李澤堯及項(xiàng)目工作小組于是因勢(shì)利導(dǎo)，開始著手實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié)：首先是部門職責(zé)劃分，并借此機(jī)會(huì)規(guī)范管理流程。其次是撰寫職責(zé)說(shuō)明書，明定崗位績(jī)效考核項(xiàng)目及其具體指標(biāo)。第三是規(guī)范數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，以“下工序是上工序的客戶”為原則，從終端抓取各崗位的作業(yè)結(jié)果數(shù)據(jù)。例如：分廠的交期達(dá)成率由銷售部抓，其道理在于：只要銷售部滿意，就算做分廠做了假報(bào)表也不怕因?yàn)檫€有客戶（銷售部的下一道“工序”）來(lái)考核銷售部。于是，只要銷售部不愿把分廠在交期達(dá)成率上的過失攬?jiān)谧约荷砩希敲此筒粫?huì)去做假報(bào)表。另外華強(qiáng)在非定量化項(xiàng)目管理上也存在一些問題，比如品質(zhì)系統(tǒng)未能徹底遵循、假報(bào)表時(shí)有發(fā)生；驗(yàn)證制度

26、及其相關(guān)的扣款政策未能納入公司的整體管理系統(tǒng)中去種種品質(zhì)管理上的疏漏使得華強(qiáng)行走在“低成本、大規(guī)?！钡穆窂缴喜粫r(shí)遭遇國(guó)家質(zhì)檢的風(fēng)雨。針對(duì)這些問題，項(xiàng)目工作小組也同時(shí)制定了加強(qiáng)稽核管理的配套實(shí)施方案。方案強(qiáng)調(diào)：稽核得分與被稽核單位主管及相關(guān)責(zé)任人的工資直接相關(guān)。具體操作路徑如下：首先由各崗位人員先依品保體系作業(yè)程序自訂職責(zé)說(shuō)明書及崗位績(jī)效考核項(xiàng)目；然后由管理部裁定、審核職責(zé)說(shuō)明書和崗位績(jī)效考核項(xiàng)目；項(xiàng)目指標(biāo)由各單位初定，匯總到管理部；由管理部委托財(cái)務(wù)部或核算辦核算其指標(biāo)與工廠現(xiàn)有水平的差異，需要修正時(shí)再返回各單位修正；最后經(jīng)華強(qiáng)分管質(zhì)量的副總經(jīng)理核準(zhǔn)后實(shí)施。在實(shí)施過程中，各分廠尤其是職能部門，其

27、績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目不確定和難于定量化是實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的難點(diǎn)所在，項(xiàng)目工作小組會(huì)同管理部及時(shí)抓住重點(diǎn)、以點(diǎn)帶面，同時(shí)針對(duì)不同的單位和崗位區(qū)別對(duì)待：一個(gè)部門或崗位的存在，總是在為下一個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù)，因此就著重從終端、從下一個(gè)環(huán)節(jié)去考核它。抓住了終端，也就抓住了重點(diǎn)，成效也就自然顯現(xiàn)出來(lái)了。老板人格決定企業(yè)成長(zhǎng)？贏周刊記者 尹東偉問題：企業(yè)的極限到底在哪里？老板的極限和潛力又在哪里？什么樣的老板可以把一個(gè)企業(yè)不斷做大而沒有極限？為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現(xiàn)瓶頸和止步不前？隨著改革方案實(shí)施的推進(jìn)，蔡干明一直處于一種既超脫又投入的混合角色中，作為華強(qiáng)管理變革的掌舵人，他隨時(shí)要把握航向，督導(dǎo)和控制進(jìn)程，協(xié)調(diào)和

28、化解各方的矛盾、沖突。另一方面，他也逐步意識(shí)到了自己就是改革的出發(fā)點(diǎn)和焦點(diǎn)，沒有自己的提升和轉(zhuǎn)變，就不可能真正促成華強(qiáng)管理干部的整體提升和華強(qiáng)管理水平的提高。蔡干明征求李澤堯的意見，說(shuō)自己想報(bào)讀培訓(xùn)班進(jìn)一步充電，同時(shí)邀請(qǐng)李澤堯陪他一起讀，覺得有了“保駕護(hù)航”學(xué)習(xí)效果更好，兩人可以結(jié)合華強(qiáng)的具體情況進(jìn)行更有針對(duì)性的探討、溝通。李澤堯方面也對(duì)這種獨(dú)特的陪讀形式產(chǎn)生了興趣，認(rèn)為也是一種很有意思的顧問方式，便欣然接受了這個(gè)邀請(qǐng)。在他看來(lái)，能夠通過交流進(jìn)而影響老板，這對(duì)于咨詢顧問來(lái)說(shuō)是一件很有價(jià)值的事情。討論一：企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)臺(tái)階和瓶頸：如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理？小公司管理如何向中型公司的

29、過渡？中型公司如何向大型公司的過渡？大型公司如何進(jìn)行與集團(tuán)化？結(jié)論：華強(qiáng)目前正處于由中型公司向大型公司過渡的關(guān)鍵階段。討論二：老板的幾種能力能領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，不代表能用人。做“領(lǐng)導(dǎo)”的“領(lǐng)導(dǎo)人”，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，既讓人做事，又可讓事情得到控制，用人和授權(quán)的藝術(shù)就極為重要。結(jié)論：華強(qiáng)的老板正處于繼續(xù)強(qiáng)化管理能力，逐步修煉領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)構(gòu)態(tài)勢(shì)。討論三：老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限老板的領(lǐng)導(dǎo)能力即用人和授權(quán)的能力決定了一個(gè)老板的極限也決定他的企業(yè)的極限。用人和授權(quán)的程度，用人授權(quán)而不失控的能力是可以學(xué)習(xí)和探索的。這個(gè)世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別最典型是有保守與開明之別。自負(fù)和封閉的老板拒

30、絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)，然而“智者千慮必有一失”。學(xué)習(xí)型的心態(tài)，開明的思想是一個(gè)老板進(jìn)步的不二法門。一個(gè)房間不能沒有窗戶或門，否則就會(huì)是封閉和死亡。過去永遠(yuǎn)是過去，世界在變化，經(jīng)驗(yàn)可以換得過去所有的成功，不見得可以換來(lái)未來(lái)的成功。不斷吸收和優(yōu)化自我，是一個(gè)人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證。討論四：什么叫企業(yè)家一位老板講得好，“賺了錢的人并不一定是最聰明的人”。有錢并不就等于是企業(yè)家。所有的“成功”或“有錢”在大環(huán)境來(lái)講都是必然的，但對(duì)于個(gè)人而言卻有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性如下圖對(duì)于偶然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會(huì)從原位上掉落

31、下來(lái)，離開他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，暫時(shí)的平衡潛伏著很大的危機(jī)。結(jié)論：只有不斷進(jìn)取、吸收新東西的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。不求進(jìn)步，不思進(jìn)取，根本算不得是企業(yè)家。而只有具穩(wěn)定平衡能力的老板，才可以被叫做是企業(yè)家。討論五：向上攀升的企業(yè)家在位駕馭的人員與在位是完全不同的兩個(gè)層次；在位領(lǐng)導(dǎo)的可以是執(zhí)行層，而在位領(lǐng)導(dǎo)的則是干部。由此可見，工作性質(zhì)發(fā)生了很大的變化。這種分析也許你認(rèn)為是多余了，但實(shí)際上卻有很多老板忽略了這一點(diǎn)。隨著從位到位，甚至到更高的位，這種變化的結(jié)果和極限是：老板的工作職責(zé)越來(lái)越從具體的事務(wù)中脫身而出，而變成不折不扣的人的管理、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)“用人”“授權(quán)”幾個(gè)字從來(lái)沒有

32、像這個(gè)時(shí)候那樣變得震憾人心那樣與一個(gè)企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關(guān)！結(jié)論：一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的極限取決于其老板能力的極限。一個(gè)老板能力的極限取決于其用人和授權(quán)能力的極限。一個(gè)老板的用人和授權(quán)能力的極限則取決于其利用和發(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制的極限。而其利用和發(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制的極限又反過來(lái)受制于其自身的素質(zhì)和學(xué)習(xí)領(lǐng)悟升華能力的極限。民企發(fā)展及管理咨詢的價(jià)值贏周刊記者 尹東偉與華強(qiáng)公司首席管理咨詢顧問李澤堯?qū)υ捼A周刊：華強(qiáng)今后是否能夠持續(xù)發(fā)展，如何克服今后遇到的管理障礙和危機(jī)？李澤堯：我對(duì)華強(qiáng)還是比較看好的，華強(qiáng)的老板具備我所說(shuō)的“民營(yíng)企業(yè)家的五個(gè)手指”現(xiàn)實(shí)、精明、主見、敬業(yè)、創(chuàng)新，能夠通過自我學(xué)習(xí)不斷突破自

33、我極限，因此華強(qiáng)有希望成為穩(wěn)健成長(zhǎng)的大型企業(yè)。華強(qiáng)今后的發(fā)展主要會(huì)遇到兩個(gè)方面的障礙：管理跨度和激勵(lì)機(jī)制，處理不好就會(huì)演變成危機(jī)。解決這兩個(gè)問題的對(duì)策一個(gè)是華強(qiáng)老板要逐步向后退，設(shè)計(jì)好授權(quán)程序和機(jī)制，另外要未雨綢繆，開始考慮建立以高階管理層為核心的利益共同體。贏周刊：很多民營(yíng)中小企業(yè)都有著很相似的發(fā)展道路。比如會(huì)有一個(gè)能力很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者；都會(huì)在一個(gè)極好的機(jī)遇下突然發(fā)展壯大；都會(huì)在最輝煌的時(shí)候突然停下腳步而茫然不知所措，以至于有些企業(yè)在頂峰處突然坍塌、死亡。華強(qiáng)從一個(gè)山寨工廠成長(zhǎng)到今天，你認(rèn)為這對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有什么普遍意義？李澤堯：正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”。民營(yíng)中小企業(yè)的迅速發(fā)展與

34、老板密不可分。他親自來(lái)主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理及推動(dòng)，不論是在對(duì)組織的穩(wěn)定，市場(chǎng)的拓展及專業(yè)度的提高等各方面無(wú)不是親力親為。老板本身的管理模式和決策模式?jīng)Q定了中小企業(yè)成功的主要因素。但是隨著企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，曾經(jīng)給他們帶來(lái)成功的因素反而成為了使其停滯不前的絆腳石。這就是企業(yè)發(fā)展階段的瓶頸和企業(yè)老板的能力極限。所以，一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的極限決定于其老板能力的極限。企業(yè)老板只有通過不斷學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)換觀念，才能突破個(gè)人能力的局限，進(jìn)而突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和極限。而我所說(shuō)的不斷學(xué)習(xí)，當(dāng)然不局限于去讀個(gè)之類，而是廣義的，比如，包括來(lái)自同行的啟發(fā)和舉一反三的翻新及創(chuàng)新，以及接受常年管理顧問的定期、不定期輔導(dǎo)、授課等。贏周刊：

35、很多民營(yíng)企業(yè)老板覺得沒有必要請(qǐng)顧問公司，有些咨詢業(yè)內(nèi)人士又為咨詢顧問到底是醫(yī)生還是教練這個(gè)問題爭(zhēng)論不休。你如何看待咨詢顧問在民營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展過程中的角色和價(jià)值？李澤堯：我之所以在一定程度上被華強(qiáng)老板認(rèn)同，關(guān)鍵在于我尊重企業(yè)的現(xiàn)狀，從現(xiàn)實(shí)的問題出發(fā)，而不是從概念框框出發(fā)。我覺得咨詢顧問努力做到這點(diǎn)，就不會(huì)輕易被企業(yè)老板排斥。咨詢顧問對(duì)于民營(yíng)中小企業(yè)來(lái)講主要有三種效用：一是代勞的效用，很多老板、總經(jīng)理并不是不知道自己的管理問題，但是沒有時(shí)間去進(jìn)行改革，需要請(qǐng)人來(lái)代勞，或者缺少系統(tǒng)化的管理改革手段，因而需要請(qǐng)人代勞總之，自己去做的成本是很高的。二是制度提升、管理效率提升的效用。三是戰(zhàn)略效用，即花錢買

36、來(lái)時(shí)間。比如成本，如果提前半年降下來(lái)，你就可能搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，而如果是受市場(chǎng)的壓迫而被動(dòng)去降價(jià)，這個(gè)時(shí)候便不但不能占得市場(chǎng)的先機(jī)，還有可能因此而成為致命傷害。華強(qiáng)印象贏周刊記者 尹東偉記得第一次接觸華強(qiáng)公司是去年月份。那時(shí)，華強(qiáng)的管理變革已經(jīng)進(jìn)行了差不多一年，開始進(jìn)入鞏固和提高階段。覆蓋全廠的系統(tǒng)也在上馬實(shí)施。我聽了幾堂李澤堯和其他咨詢師給華強(qiáng)干部上的培訓(xùn)課，并和一些部門主管作了交流。然后，邁開步子在廠區(qū)走了幾圈，感覺那種在珠三角慣常見到的“生機(jī)勃勃管理混亂”的景象在華強(qiáng)并沒有那么明顯的痕跡，這或許就是改革帶來(lái)的溫和變化吧。華強(qiáng)就這樣進(jìn)入了我的記憶內(nèi)存。以后一年多的時(shí)間里，我經(jīng)常都能聽到來(lái)自照明

37、行業(yè)人士評(píng)價(jià)華強(qiáng)的聲音。悄悄地，華強(qiáng)正在成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)照明行業(yè)中的民企大鱷，其成長(zhǎng)的勁頭和速度已經(jīng)使得任何一個(gè)同行都不敢小覷其存在。這種發(fā)展趨勢(shì)和兩年前開始的那場(chǎng)波瀾不興的管理變革有什么必然的聯(lián)系呢？我想起黃仁宇在萬(wàn)歷十五年中的一段話：“這些事件，表面看來(lái)雖似末端小節(jié)，但實(shí)質(zhì)上卻是以前發(fā)生大事的癥結(jié)，也是將在以后掀起波瀾的機(jī)緣。其間關(guān)系因果，恰為歷史的重點(diǎn)?！崩斫饬诉@段話，我便找到了觀察記錄華強(qiáng)的視角。采訪李澤堯時(shí)，他中途接了一個(gè)電話，是蔡干明打來(lái)的。李澤堯告訴我，蔡干明目前在準(zhǔn)備的學(xué)位論文，找他是想搜集一些資料。“老板能夠這樣脫身來(lái)讀書，你覺得華強(qiáng)會(huì)差嗎？”他意味深長(zhǎng)地說(shuō)道。而李澤堯，也把他親歷

38、華強(qiáng)的若干思考總結(jié)寫進(jìn)了自己的書中企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例。贏周刊介紹贏周刊隸屬?gòu)V州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)，是一份為中小企業(yè)主提供商戰(zhàn)報(bào)道和管理智慧的財(cái)經(jīng)周報(bào)。采編定位協(xié)助中小企業(yè)成長(zhǎng)讀者定位好學(xué)進(jìn)取的商業(yè)精英廣告定位商業(yè)精英的消費(fèi)和采購(gòu)讀者頂級(jí)頭銜指數(shù)最高的財(cái)經(jīng)周報(bào)經(jīng)營(yíng)定位中小企業(yè)全面服務(wù)提供商歷史：1999年3月依托信息時(shí)報(bào)周六版創(chuàng)立，2001年3月集團(tuán)安排獨(dú)立刊號(hào)出版發(fā)行，2002年10月正式獲國(guó)家新聞出版署批準(zhǔn)改名以“贏周刊”刊名向全國(guó)發(fā)行。我們的事業(yè)將與千百萬(wàn)人的成長(zhǎng)和財(cái)富緊密相連贏周刊將自己的使命確定為“協(xié)助中小企業(yè)成長(zhǎng)”，并將自己的經(jīng)營(yíng)定位為“中小企業(yè)全面服務(wù)提供商”。這是一個(gè)與傳統(tǒng)媒體截然不同的自我定位。我們的“數(shù)據(jù)庫(kù)