采購(gòu)談判實(shí)戰(zhàn)技巧和方法策略培訓(xùn)

1、 采購(gòu)談判實(shí)戰(zhàn)技巧和方法策略培訓(xùn)培訓(xùn)目的1、掌握了解采購(gòu)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)防范的意義2、掌握企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及防范措施3、掌握采購(gòu)合同管理的有關(guān)法律知識(shí)4、掌握采購(gòu)合同陷阱的表現(xiàn)及防范措施5、掌握采購(gòu)談判實(shí)戰(zhàn)技巧 課程內(nèi)容第一部分 目前企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)面臨的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)一、目前制造業(yè)采購(gòu)供應(yīng)面臨的十大問(wèn)題二、采購(gòu)供應(yīng)的十大風(fēng)險(xiǎn)分析三、如何加強(qiáng)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制，維護(hù)企業(yè)利益四、必須從戰(zhàn)略上處理采購(gòu)跨部門(mén)協(xié)作，降低采購(gòu)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)1、傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)2、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門(mén)不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門(mén)在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。3、要搞好采購(gòu)與PMC、

2、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問(wèn)題。案例分析：某跨國(guó)公司如何解決全球采購(gòu)中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測(cè)一致性問(wèn)題。五、戰(zhàn)略采購(gòu)與降低風(fēng)險(xiǎn)必須強(qiáng)化采購(gòu)的核心功能1、對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)需求與前期參與案例分析：某企業(yè)采購(gòu)與PMC、質(zhì)保部等部門(mén)協(xié)作不良暴露出的問(wèn)題2、對(duì)外供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、評(píng)估與資源整合第二部分 采購(gòu)合同、招標(biāo)管理與采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范一、采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)防范1、目前企業(yè)簽訂和執(zhí)行采購(gòu)合同中存在的問(wèn)題2、合同法的基本原則3、采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)控制與案例分析合同的主要條款合同簽訂、更改、違約、擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)防范項(xiàng)目采購(gòu)、買(mǎi)賣(mài)合同、工程承攬合同及外包合同風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的成功案例分析4、合同陷阱與防范案例分析二、招標(biāo)采購(gòu)的分析防范1、招標(biāo)

3、的方式及合理選擇2、招標(biāo)運(yùn)作的程序案例分析：移動(dòng)公司統(tǒng)一招標(biāo)運(yùn)作過(guò)程案例分析3、招標(biāo)與投標(biāo)舞弊行為分析4、如何防范招標(biāo)中的風(fēng)險(xiǎn)案例分析：中海油某公司招標(biāo)管理辦法案例分析三、企業(yè)采購(gòu)行為風(fēng)險(xiǎn)防范1、企業(yè)采購(gòu)?fù)獠恳蛩仫L(fēng)險(xiǎn)案例分析：某公司存在采購(gòu)舞弊行為、供應(yīng)商缺少誠(chéng)信，合同條款存在漏洞，合同審核不嚴(yán)格給企業(yè)帶來(lái)的損失2、企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部因素風(fēng)險(xiǎn)案例分析：某企業(yè)技術(shù)部門(mén)指定供應(yīng)商、產(chǎn)品品牌，造成采購(gòu)處于被動(dòng)地位的教訓(xùn)四、企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范與管理審計(jì)1、如何搞好采購(gòu)全過(guò)程、全方位的監(jiān)督2、如何防范采購(gòu)舞弊第三部分 如何整合供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本一、供應(yīng)商整合與降低采購(gòu)成本1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問(wèn)題2、供應(yīng)商

4、整合的概念3、如何突破供應(yīng)商整合瓶頸，降低采購(gòu)成本二、供應(yīng)商整合的基本目標(biāo)1.如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量2.如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。3.如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。4.如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問(wèn)題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。5.如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏成功案例分析1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變3、如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化案例分

5、析：重慶李爾汽車(chē)裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無(wú)縫隙對(duì)接7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力案例分析：上海大眾汽車(chē)對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變第四部分 采購(gòu)談判的矛盾之道1、采購(gòu)與銷(xiāo)售：矛盾之道2、企業(yè)采購(gòu)之路徑：談判競(jìng)價(jià)與招標(biāo)競(jìng)價(jià)3、何種條件之下采購(gòu)談判有用武之地？4、我們?nèi)绾谓缍ǔ晒φ勁械臉?biāo)志？5、采購(gòu)與供應(yīng)間的相互依賴(lài)性與沖突性6、談判博弈的三

6、大核心：信息、成本和效率案例分析：某公司談判的困境與反思的案例分析與啟示7、談判信息對(duì)稱(chēng)性強(qiáng)弱對(duì)談判的影響8、采購(gòu)談判中的價(jià)值創(chuàng)造（雙贏）思維9、采購(gòu)談判中的價(jià)值索?。愫停┧季S10、采購(gòu)談判的POS過(guò)程管理（準(zhǔn)備、目標(biāo)與策略）11、談判的前期準(zhǔn)備與信息收集（SWOT）案例：如何應(yīng)用SWOT談判分析工具的案例分析與啟示12、明確談判雙方的立場(chǎng)與利益13、確定談判的目標(biāo)與范圍（替代方案/底線）14、計(jì)算交換籌碼的貨幣價(jià)值15.確定可能的談判方案組合 第五部分 采購(gòu)談判策略1、談判中的權(quán)力關(guān)系與依賴(lài)性：感性與理性策略2、談判中的聲譽(yù)、承諾、通牒和僵局3、談判中的策略模式與應(yīng)用（互動(dòng)測(cè)試）4、談判人

7、員的能力結(jié)構(gòu)與性格傾向5、談判人員的語(yǔ)言行為特質(zhì)與溝通表達(dá)能力6、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略案例分析：某公司談判前期的信息準(zhǔn)備過(guò)程案例分析7、內(nèi)部授權(quán)策略8、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略9、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略10、.談判地點(diǎn)策略案例分析：某公司談判策略與技巧的設(shè)計(jì)與實(shí)施案例分析11、讓步策略12、權(quán)利限制策略13、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略案例：某公司與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判策略設(shè)計(jì)案例分析顧問(wèn)介紹王大勇先生 有十九年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理咨詢(xún)和職業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。其管理咨詢(xún)與培訓(xùn)領(lǐng)域涵蓋了企業(yè)供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)管理和物流管理等內(nèi)容?，F(xiàn)擔(dān)任中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)采購(gòu)與供應(yīng)鏈專(zhuān)業(yè)委員會(huì)首席顧問(wèn)，兼核心專(zhuān)家組組長(zhǎng)。清華大

8、學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特邀講席，美國(guó)供應(yīng)學(xué)會(huì)ISM（Institute for Supply Management）注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理C.P.M.認(rèn)證項(xiàng)目主講培訓(xùn)師，英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)(The Chartered Institute of Purchasing and Supply)的中國(guó)顧問(wèn)和主講培訓(xùn)師，加拿大采購(gòu)管理學(xué)會(huì)(Purchasing Management Association of Canada) 中國(guó)首席培訓(xùn)師。英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)（The Chartered Institute of Logistics and Transport）的中國(guó)顧問(wèn)和主講培訓(xùn)師，國(guó)際運(yùn)輸與物流協(xié)會(huì)中國(guó)注冊(cè)會(huì)員。中美采購(gòu)年會(huì)特邀主持人與發(fā)言人。曾擔(dān)任SAP、ORACLE等多家高端管理咨詢(xún)項(xiàng)目的資深管理顧問(wèn)，主持過(guò)多家中外企業(yè)的管理咨詢(xún)與變革項(xiàng)目。實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，理論沉淀厚重。王大勇先生曾與以下企業(yè)有過(guò)良好的管理咨詢(xún)與培訓(xùn)項(xiàng)目合作：GE通用電氣、 可口可樂(lè)、Nokia諾基亞、一汽大眾、中國(guó)移動(dòng)通訊、中海殼牌（SHELL）、中海油發(fā)展、國(guó)家核電、中國(guó)航空技術(shù)CATIC、伊利、蒙牛、恰恰食品、一致藥業(yè)、先聲藥業(yè)、惠氏制藥、ASTELLAS制藥、紫金礦業(yè)股份、華新水泥股份、索愛(ài)、 DOCOMO通訊、德賽電子、丹麥GN通訊、中國(guó)普天、Owens