如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系

1、轉(zhuǎn)貼如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系?2007-10-0915:20你的企業(yè)是否會與供應(yīng)商進行合作？也許絕大多數(shù)人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？我們必須對合作進行更為嚴(yán)格的界定，以體現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間在各個層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包括業(yè)務(wù)關(guān)系、績效指標(biāo)、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等。讓我們先來看看客戶與供應(yīng)商合作的最高境界，那就是超級供應(yīng)商。這種合作方式的根本目標(biāo)被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱：“與超級供應(yīng)商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現(xiàn)成本效益翻番的目標(biāo)?！背壓献?，優(yōu)勢明顯我們以本田為例。在六年時間里

2、，本田通過與少數(shù)幾家超級供應(yīng)商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內(nèi)，美國的消費價格指數(shù)上漲了11 個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7 個百分點以內(nèi)。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應(yīng)商的通力合作下，本田實現(xiàn) 了 19%勺成本縮減，并從競爭對手那里贏得了26%勺市場份額。本田所取得的成就說明：與供應(yīng)商建立并維持一種超級合作關(guān)系，將會給企業(yè)帶來巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應(yīng)商”關(guān)系所無法比擬的。本田正是通過與少數(shù)幾家關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，并悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，并擴大了市場占有率。那

3、么，本田又是如何在美國實現(xiàn)上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應(yīng)商進行合作呢？事實并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當(dāng)作談判時的 一種手腕罷了。而建立超級供應(yīng)商關(guān)系卻需要客戶與供應(yīng)商雙方都付出艱辛的努 力。這種關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說企業(yè)應(yīng)集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商關(guān)系。在過去的 10 年中，汽車行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級供應(yīng)商關(guān)系獲取主要競爭優(yōu)勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車制造商，通過與超級供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身后。東西方文化在處理企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上的

4、作風(fēng)迥然不同。日本式的供應(yīng)商關(guān)系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上。除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關(guān)系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應(yīng)商的風(fēng)險，從而更好地對供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協(xié)作、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關(guān)系 所帶來的回報。要想讓超級供應(yīng)商關(guān)系成為現(xiàn)實，并非一朝一夕可以實現(xiàn)，并且沒有任何捷徑可取。 企業(yè)必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結(jié)果的客觀態(tài)度，而不應(yīng)對關(guān)鍵供應(yīng)商進行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應(yīng)商雙方還應(yīng)長期進行流程改進，以不斷地降低成本， 提高價值。強調(diào)超級合作

5、關(guān)系給供應(yīng)商帶來的利益，與強調(diào)它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應(yīng)商可以為其合作伙伴提供成本加成價，而為合作伙伴的競爭對手提供市場交 易價格。由于超級供應(yīng)商具有更高的生產(chǎn)效率，那么，當(dāng)它以市場價格為其合作伙伴的競 爭對手提供產(chǎn)品或服務(wù)時，就能夠獲得更高的利潤回報。層層遞進，合作無間那么，超級合作關(guān)系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應(yīng)該經(jīng)過哪些步驟呢？首先我們應(yīng)該將合作劃分為四個不同的層次。供應(yīng)商關(guān)系是一個不斷發(fā)展、演變和選擇的 過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程，這個變化過程對于超級 合作關(guān)系的建立影響深遠。制造商與供應(yīng)商之間從沒有合作到高度合作需要經(jīng)歷

6、四個層次。高度合作關(guān)系要求制造商積極協(xié)助供應(yīng)商獲得成功，并提升其競爭地位。超級合作關(guān)系是合作的最高層次，它要求客 戶必須積極地協(xié)助供應(yīng)商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報。第一層：針鋒相對關(guān)系。這是企業(yè)傳統(tǒng)的去購策略：采購部門采用“步步為營”的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調(diào)的就是砍價或?qū)?yīng)商加以利用，這在采購部門司空見慣。然而，這種關(guān)系意味著供應(yīng)商缺乏動力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價比。供應(yīng)商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創(chuàng)新成果。 結(jié)論是：針鋒相對的關(guān)系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處于競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任 何競爭優(yōu)勢

7、。在超級合作關(guān)系中，客戶必須積極協(xié)助供應(yīng)商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報。這并不意味著采購部門應(yīng)該放棄這種談判的手段。實際上，對于許多采購項目來說， 這都不失為一種好手段。例如那些對你來說并非至關(guān)重要的采購項目，而且自己也并非該供應(yīng)商的主要客戶時，為什么不爭取拿到最低價格呢？不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標(biāo)。如果“低價”是衡量采購部門業(yè)績的惟一指標(biāo)，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，并且他們會將其運用到所有供應(yīng) 商身上。然而，不能讓所有的供應(yīng)商關(guān)系都演變成這樣。第二層：協(xié)作關(guān)系。許多采購關(guān)系都是企業(yè)和供應(yīng)商雙方在供應(yīng)鏈管理上的合作。這種關(guān)系通常只是作為企

8、業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交換關(guān)系而存在，而很少超越互相可接受的合作范客戶與供應(yīng)商一起努力降低這些成 圍。供應(yīng)鏈關(guān)系中的共同成本是雙方協(xié)商的結(jié)果。本， 對庫存進行管理，同時對整體質(zhì)量水平進行控制。此外，雙方還共享有關(guān)銷售、客戶回饋以 及交易信息，從而使得雙方的經(jīng)營更有效率。第三層：合作關(guān)系。合作關(guān)系僅占客戶與供應(yīng)商關(guān)系種類中的一小部分。合作關(guān)系強調(diào)的是同時為雙方創(chuàng)造價值，而不是相互爭奪控制權(quán)，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來的，致力于實現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發(fā)或?qū)灿兄R產(chǎn)權(quán)加以利用，從而實現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化。合作關(guān)系有助于合作雙方提高生

9、產(chǎn)率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也有促進作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關(guān)系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠這樣，合作雙方才能夠為了實現(xiàn)長期目標(biāo)而共同努信。力。 雙方更多地將重點放在如何培養(yǎng)新的競爭力、新觀念以及新技術(shù)上，以加強雙方的合作，并且為客戶提供更多的產(chǎn)品組合。第四層：超級合作關(guān)系。成為“超級供應(yīng)商”并非是要讓供應(yīng)商成為一個無所不能的巨有些制造商在采購工程和對標(biāo)方面進行投人，而是讓雙方實現(xiàn)真正意義上的合作。資， 并且開發(fā)了“應(yīng)有成本”或“絕對最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構(gòu)建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應(yīng)商處獲取更低的

10、價格。然而對“針鋒相對”型的客戶-供應(yīng)商關(guān)系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應(yīng)商對絕對最佳成 本模型的結(jié)果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。只要管理得當(dāng)，供應(yīng)商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術(shù)專長加以利用，從而獲取競爭優(yōu)勢，以應(yīng)對對手的競爭。超級合作關(guān)系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應(yīng)商創(chuàng)造顯著的競爭優(yōu)勢。相應(yīng)地，客戶方也要求供應(yīng)商能夠為自己創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購行為和觀念。有效合作，準(zhǔn)備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業(yè)應(yīng)該如何做才能創(chuàng)建更有效的合作關(guān)系 呢？應(yīng)該如何邁出走向超級合作關(guān)系的第一步？有哪些

11、要求是企業(yè)的采購部門和其 他部門必須達到的呢？最好從一家供應(yīng)商開始。采購部門需要分析哪家供應(yīng)商是超級合作關(guān)系的最佳對象，以及如果超級合作關(guān)系獲得成功的話，哪一家能夠為企業(yè)帶來預(yù)期的利益。此外，你還需要考慮哪家供應(yīng)商能夠與企業(yè)建立起相互信任的關(guān)系， 并且相互給予最惠 待遇。雙方需要通力合作， 共同創(chuàng)建一個經(jīng)得起時間考驗的合作關(guān)系， 并且設(shè)立一套持久的 衡量指標(biāo)體系。在著手創(chuàng)建超級合作關(guān)系之前，企業(yè)應(yīng)該確保自己已經(jīng)做到了以下幾點采購部門應(yīng)該有一套有別于“砍價到底”的獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方衡量指標(biāo)和企針、業(yè)宗旨。所需采購的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)確定，而且在該領(lǐng)域存在創(chuàng)建超級合作關(guān)系的機會。合作雙方的各個職

12、能部門都會積極參與到超級合作關(guān)系的創(chuàng)建中來，并給予全力支 持。已組建相應(yīng)的組織架構(gòu)，以對超級合作關(guān)系進行持續(xù)的衡量、溝通和改進。它是負(fù)責(zé)企 業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應(yīng)商之間的持續(xù)溝通、協(xié)調(diào)的機構(gòu)。超級合作關(guān)系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業(yè)是無法 創(chuàng)建并維持超級合作關(guān)系的。企業(yè)需要挑選能夠勝任這項任務(wù)的合適人選，作為采購部門的 負(fù)責(zé)人。衡量標(biāo)準(zhǔn)，逐漸提高在對結(jié)果進行衡量時， 采用上文提及的“絕對最佳成本模型”作為客觀和以事實為基礎(chǔ) 的標(biāo)桿，是至關(guān)重要的。合作雙方的目標(biāo)就是為了獲得顯著的競爭優(yōu)勢，這是一項絕對指標(biāo) 而非相對指標(biāo)。一旦超級合作關(guān)系業(yè)已確立，舊有的針對供應(yīng)商關(guān)系的

13、衡量指標(biāo)就已經(jīng)不適用了。不言而喻，超級合作關(guān)系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業(yè)和供應(yīng)商都為此付出了 比其他各類采購關(guān)系要多得多的努力。與在供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系不同，超級合作關(guān)系的衡量 指標(biāo)不僅應(yīng)聚焦于供應(yīng)鏈的全面改進或價值創(chuàng)造的最大化上，還要聚焦于超級合作為雙方帶 來了哪些競爭優(yōu)勢。超級合作關(guān)系能夠改進傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標(biāo)，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所 累積的經(jīng)驗加以利用的基礎(chǔ)上，不斷提高衡量標(biāo)準(zhǔn)。超級供應(yīng)商也會在與其他客戶打交道 的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供應(yīng)商能夠最為有效地為其他客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的意義在于，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當(dāng)然，企業(yè)與超級供應(yīng)商之間應(yīng)該就哪些經(jīng)驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設(shè)立太多條條框框的做法并不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如果超級合作關(guān)系能夠帶來如此誘人的成效， 那為什么各大制造商沒有爭先恐后地加 以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關(guān)系的建立需要一個擁有充分授權(quán)的采購職能部 門，以及企業(yè)高