淺析高新技術(shù)企業(yè)中團隊組建與績效提升

1、 . . . *本科學生畢業(yè)論文題目 淺析高新技術(shù)企業(yè)中 工作團隊組建與績效提升 學院 經(jīng)濟管理學院 專業(yè) 人力資源管理 學生 * 學號 0818* 指導教師 * 職稱 教授 論文字數(shù) 7700 完成日期 2012 年 4 月 18 日目錄中文摘要1英文摘要1引言2一 高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊組建時期與績效管理中存在的問題21. 工作團隊組建現(xiàn)狀與存在的問題32. 工作團隊績效管理中存在的問題3二 高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊問題的原因分析41. 組建時期存在問題的原因分析42. 績效管理中存在問題的原因分析4三 高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊存在問題的解決措施與提升對策51. 組建時期存在問題的解決措施52

2、. 績效管理中存在問題的解決與績效提升措施6四 高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊績效考核應該注意的因素71. 工作團隊組建原則72. 避免團隊績效考核誤區(qū)8參考文獻9致 1010 / 12淺析高新技術(shù)企業(yè)中團隊組建與績效提升*，經(jīng)濟管理學院摘 要：目前隨著全球經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)逐漸成為全球經(jīng)濟增長的新引擎，伴隨高新技術(shù)企業(yè)興起的是工作團隊在企業(yè)中的廣泛應用。在新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域中，工作團隊正因發(fā)揮“1+1>2”的作用逐漸受到人們的重視，科研團隊、知識型團隊在高新技術(shù)企業(yè)中占有重要的地位，尤其是以任務為導向的知識型團隊。團隊功能和規(guī)模的快速發(fā)展必然帶來一系列的管理難題，這些問題在團隊的發(fā)展過

3、程中漸漸成為團隊績效繼續(xù)提高的阻力。因此，研究好這些妨礙組織成長的問題，破解困惑團隊績效提升的難題對于團隊的可持續(xù)發(fā)展和績效提升具有重要意義。本文將從分析工作團隊的組建時期開始，研究團隊工作初期容易出現(xiàn)的問題，根據(jù)原因來制定解決措施。并探究團隊運作過程中影響團隊績效提升的因素，提出工作團隊績效提升的關(guān)鍵性措施來幫助企業(yè)增強核心競爭力。關(guān)鍵詞：團隊組建，績效考核，團隊績效提升Analysis of TeamBuilding and Performance Improvement in High-Tech EnterprisesYu Bao，School of Eco

4、nomics and ManagementAbstract：Currently, with the flourish development of the global economy, high-tech enterprises have gradually become the new engine of global economic growth, along with the high-tech enterprises rise is team work in enterprises in a wide range of applications. In the new econom

5、ic growth areas, work team is due to play"1+1 > 2" effect is gradually attention, research team, knowledge team in high-tech enterprises occupy an important position, especially in task oriented knowledge team. Team function and scale of the rapid development will inevitably accompanied

6、 by a series of problems, these problems in team development process gradually became the team to continue to improve the performance of resistance. Therefore, to study these impairs tissue growth problem, solve puzzles team performance improvement problem for the sustainable development and team pe

7、rformance improvement has important significance. This paper will analyze the work team construction period began, the team initially easier problems, according to the reasons to develop solutions. And to explore the team operation process affecting team performance promotion factors, puts forward t

8、he work team performance improvement are key measures to help enterprises enhance core competitiveness.Key words：Team building, performance appraisal, team performance improvement引言：在當今世界的經(jīng)濟發(fā)展歷程中，高新技術(shù)企業(yè)愈發(fā)顯示出其來源于科技的獨特創(chuàng)造性，并在企業(yè)的成長過程中表現(xiàn)出有別于其他類型企業(yè)的活力。這一切都得益于高新技術(shù)企業(yè)的人員構(gòu)成、企業(yè)架構(gòu)、組織文化體現(xiàn)出新科技革命和生產(chǎn)方式的優(yōu)點

9、。在高新技術(shù)企業(yè)中常常采取工作團隊的的工作形式，這種生產(chǎn)方式具備協(xié)同作用的效果，能夠顯著提高企業(yè)的工作績效，使得企業(yè)在激烈的競爭中得以提升核心競爭力，增加市場份額和顧客滿意。然而在高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊的組建和績效管理還存在著一些問題，團隊的整體績效存在較大的提升空間。面對這些問題眾多企業(yè)界的人士和管理科學學者做出了艱辛的研究并使得理論得到了突破性的進展，團隊個人績效和整體績效的提高對于公司發(fā)展的重要意義不言而喻。就我國的國情而言，我們處于新興市場國家，社會主義初級階段的基本局面使得改革開放的步伐大，經(jīng)濟的發(fā)展快速但擁有明顯的轉(zhuǎn)軌特征，多種所有制并存的局面繼續(xù)存在，這些因素決定了我國的團隊管理

10、模式必須從中國的實際情況出發(fā)，照搬照抄國外的模型和理論將不可避免地以失敗而告終。事實上，近幾十年以來的團隊模式發(fā)展歷程更是深刻地印證了這一點。目前學術(shù)界研究團隊理論主要的利用IPO（輸入過程輸出）模型來分析團隊的有效性，對于團隊的演化模型則是將團隊的成長過程分為“形成、震蕩、規(guī)、運作、解散”五個階段 董曉梅.任務型團隊的團隊專長、核心成員與團隊績效:來自MBA項目課程作業(yè)小組的研究J.復旦大學碩士學位論文,2010,4：6.，對于團隊績效的衡量標準則分為 “團隊行為、團隊特征、團隊成果”三個方面。影響工作團隊績效的因素有很多，部因素主要是團隊成員的個人工作能力、性格、心理因素，群體部的關(guān)系、凝

11、聚力和沖突，團隊的組織結(jié)構(gòu)、管理風格，采取的激勵和溝通措施。影響工作團隊績效的外部因素主要包括任務目標的清晰程度、所處的市場環(huán)境、未知的困難與風險等等。從理論方面來說，工作團隊的組建也是團隊管理和控制的開始時期，這個時期的制度、結(jié)構(gòu)、分工等事項有待形成，屬于控制中的前饋控制。這樣做的優(yōu)點是避免了事后控制對已經(jīng)鑄成的差錯難以改正，降低控制的成本，并且主要針對的是資源的籌備情況和預測其利用效果，可以減少團隊成員的不滿意度和抵制心理。具體的管理控制措施可以采用目標管理法、預算控制法、責任中心等。同樣為工作團隊組建和績效提升措施的結(jié)合提供理論支持的還有貝爾賓的“團隊角色”理論 Senior.B,Tea

12、m Roles and Team Performance:Is ThereReala Link?J.Journal of Occupational and Organizational Psychology,1997.、彼得·圣吉模型。從實證方面來說，工作團隊的組建時期必然會影響后來的工作績效。因此任何企業(yè)都不會在組建時期忽視團隊的建設和控制，盡快使工作團隊走向規(guī)化和正式化并產(chǎn)生預期的收益。在眾多高新技術(shù)企業(yè)中，越是重視團隊的組建工作和績效考評與提升就越能產(chǎn)生良好的效益。據(jù)統(tǒng)計，在硅谷的高科技公司中，每年因為團隊績效提升而產(chǎn)生的收益就有數(shù)十億美元，節(jié)省的人力和財力更是不可勝數(shù)。從團隊

13、組建時期就積極采取績效提升措施可以取得較好的收益。一、高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊組建時期與績效管理中存在的問題1.工作團隊組建現(xiàn)狀與存在的問題高新技術(shù)企業(yè)的劃分通常依據(jù)國家關(guān)于高新技術(shù)的定義：電子與信息技術(shù)、生物工程和新醫(yī)藥技術(shù)、航空航天技術(shù)、新能源與高效節(jié)能技術(shù)等 X燕華.實現(xiàn)從研發(fā)管理到創(chuàng)新管理的轉(zhuǎn)變J.中國科技產(chǎn)業(yè),2010,9.。高新技術(shù)企業(yè)具有明顯不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的特點，它是知識密集型產(chǎn)業(yè)，主要依靠研究發(fā)開、知識的商業(yè)應用來完成企業(yè)的使命。工作團隊所承擔的任務是企業(yè)成長壯大的根本，管理學者彼得·德魯克在1988年曾指出工作團隊將會在未來幾十年里漸漸取代組織中傳統(tǒng)形態(tài)的部門，成

14、為完成工作的中心 彼得·F·德魯克.新型組織的出現(xiàn)J.哈佛商業(yè)評論精粹譯叢知識管理.：中國人民大學，1999：1-18.。特別是組織執(zhí)行的任務需要多種技能的組合應用，超越了個人能力的圍，團隊產(chǎn)生的績效將優(yōu)于個體所能達到的水平。目前高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊正在成為組織工作的基本單位，其突出的特點就是以項目為重心的任務團隊越來越受到企業(yè)高層的重視和支持；各種類型的工作團隊模式興起；團隊的組成人員具備專業(yè)化知識和廣泛化部門分布。在微軟公司的Windows 7研發(fā)部門，有25只功能團隊共2000多人，這給團隊的溝通協(xié)作和任務進程控制帶來新的挑戰(zhàn)和難度。各個不同類型、不同任務、不同人數(shù)

15、的工作團隊在公司的發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用，可以說沒有這些基層的團隊，就沒有高新技術(shù)企業(yè)的未來成長，它們是企業(yè)的新鮮的活力，為科學技術(shù)的應用和發(fā)展提供著不竭的動力。同時，高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)具有高風險和高收益的特點，新的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)需要投入大量的人力、財力和物力，并且需要預估市場前景，而這些工作都需要團隊的有效協(xié)作來完成。更有統(tǒng)計資料表明，美國的高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)成功率只有20%左右 胡立華.高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊建設以JNNR通信系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)團隊為例J.XX大學碩士學位論文,2006,9：6.。很明顯，工作團隊能夠有效地完成個人難以完成的任務，并且不同專業(yè)型的人才組合工作效果要遠遠高于個人的

16、孤軍奮戰(zhàn)。在工作團隊的組建初期，因為主觀上的不同和客觀上的差異等因素常常造成六個方面的問題：1.團隊目標不夠清晰，2.團隊的組織結(jié)構(gòu)不夠合理， 3.團隊成員難以完成工作任務，4.團隊部的意見和文化沖突嚴重，5.先入為主的偏見往往造成影響，6.對薪酬和任務難度的錯誤估計。2.工作團隊績效管理中存在的問題高新技術(shù)企業(yè)中的常見的團隊組織形式是學習型團隊和科研任務團隊?？蒲袌F隊主要涉與到新技術(shù)的開發(fā)和研究，是企業(yè)保持市場競爭力的核心所在，學習型團隊主要在管理等工作部門經(jīng)常使用。其他類型的團隊還有項目團隊、策劃團隊、銷售團隊、高層管理團隊、虛擬團隊等。這些團隊應用于公司的不同發(fā)展階段和任務目標，它們的分

17、工和協(xié)作是企業(yè)利潤的重要來源，一樣的特點都是為了提升企業(yè)的核心競爭力而工作。在當今越來越強調(diào)產(chǎn)品和服務的差異化情況下，高績效的工作團隊有利于企業(yè)構(gòu)建兼容的企業(yè)文化，增加企業(yè)員工的凝聚力，發(fā)揮人力資本的累積效用，同時也關(guān)系到企業(yè)核心競爭力 C.k.prhaalda G H.The Core Competence of the CoprorationJ.Havrdar Business Review.1990,June：79-91.提升的關(guān)鍵即部人力資源的合理分配和產(chǎn)品業(yè)務的整合。對工作團隊成員的績效考核往往存在多方面的不足，可以概括為四個方面的問題：1. 考核的方法不合理；2. 管理者、隊員的重

18、視程度不夠；3.評估者、被考核者之間的溝通障礙；4.結(jié)果未能與時有效地反饋。二、高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊問題的原因分析1.組建時期存在問題的原因分析高新技術(shù)中的工作團隊組建過程中存在著多方面的因素，這些因素對于團隊的中后期運作會產(chǎn)生極影響，如果能在初創(chuàng)時期就將這些問題妥善地解決或者制定有效的規(guī)章制度可以避免許多不必要的問題。從組織結(jié)構(gòu)方面來分析，在工作團隊成立時期就建立合適的團隊架構(gòu)必不可少。合理的團隊組織在各個層次上的分配必然使團隊績效得到極提高。團隊部可以分為整體層次、任務層次和個體層次，團隊的成功依賴于這三個層次上的齊心協(xié)力。在遵循團隊結(jié)構(gòu)設計基本原則：分工明晰、統(tǒng)一指揮、職權(quán)對稱、層幅適

19、當、人職結(jié)合的情況下，實現(xiàn)團隊結(jié)構(gòu)的規(guī)化和扁平化，減少團隊部的管理層次，壓縮職能結(jié)構(gòu)，裁減人員而使團隊組織緊湊而富有彈性。同時，團隊結(jié)構(gòu)還受到企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)和設備、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段等因素的制約。組織文化已經(jīng)成為我們在團隊建設中不可忽視的一點。組織文化不僅屬于團隊組建初期需要重視的問題，如何在接下來的工作中展開這些文化和對成員進行統(tǒng)一的團隊文化培養(yǎng)也是值得注意的要點。組織文化可以分為核心層、精神層和物質(zhì)層。核心層的團隊文化應當被團隊成員共同接受，精神層面的意識應當統(tǒng)一，用組織文化的規(guī)章制度來對員工行為進行引導和約束。這些問題主要來自于員工的不適反應，尤其是員工在團隊的磨合階

20、段中產(chǎn)生的一系列不適應和挑戰(zhàn)團隊權(quán)威的行為，從團隊的形成模式來看，隨后將要經(jīng)過的震蕩過程是解決這類問題的關(guān)鍵時期。在此階段，良好的隊員素質(zhì)，合適的領(lǐng)導風格，積極的溝通協(xié)作、融洽的團隊氛圍會極促進問題的解決，使工作團隊盡快地走上正軌，發(fā)揮應該起到的作用。2.績效管理中存在問題的原因分析績效考核是團隊工作中不可忽視的環(huán)節(jié)，這也是對團隊整體成果和團隊成員的評定。關(guān)于“績效”的定義，主要有五種：墨菲 Richard S Williams Performance Management,London:International Thomson Business Press,1998.、坎貝爾 Campbe

21、ll,J.P.,McCloy,R.A.,Oppler,S.H.and Sager,C.E.A theory of performance. In N.Schmitt,W.C.Borman and Associates Personnel Selection in Organizations,San Francisco,CA:Jossey-Bass,1993.等人認為績效是指行為；巴克沃 羅伯特·巴克沃著，艾茂林譯.績效評估M.:機械工業(yè),2005.1.、凱恩 邁克爾·阿姆斯特朗著,X曉萍,何昌邑.戰(zhàn)略化人力資源方法M.華夏,2004.等人認為績效是指成果或貢獻；布倫巴克、哈

22、特爾等人認為績效包括行為與成果；有學者認為績效是指能力；也有學者認為績效是指承諾、實踐承諾以與結(jié)果。綜合各學者的觀點：績效是個人和組織為了實現(xiàn)預先確立的目標而做出的承諾、實現(xiàn)承諾的行為和最終的工作成果?？冃е型瑫r包含著組織績效與個人績效，在進行工作團隊的績效考核時，應該以團隊的整體表現(xiàn)為主要的衡量因素，同時還要考慮到個人的工作表現(xiàn)。根據(jù)團隊的角色理論，合適的團隊人員配備將是影響團隊最終工作成果的關(guān)鍵因素。團隊成員應該來自不同的部門和不同領(lǐng)域，并精通對應專業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)問題，同時，從角色職能的角度來說，團隊部應該具有善于出謀劃策的人才、有善于從不同決策方案中挑選出最優(yōu)解決方案的人才、還要有善于溝通

23、團隊部關(guān)系的人才 查爾斯 J.馬杰里森著，薛菁睿譯.團隊領(lǐng)導的九個關(guān)鍵M.:機械工業(yè),2003.8.。管理科學中的決策理論學派認為管理的核心在于決策，決策分為程序性決策和非程序性決策，其中非程序性決策時最重要的，影響著未來的發(fā)展趨勢。團隊部擁有溝通意識好的專業(yè)型人才也是團隊獲得成功的重要因素。應用該理論到團隊績效考核中去就是要求在考核的時候應該注意到員工之間分工的差異性，不應該簡單的根據(jù)人頭數(shù)來承擔團隊的責任，而是要根據(jù)在自己職責圍的工作任務完成情況來加以評定。對組織的人力資源進行合理的配置和安排，需要根據(jù)團隊的需要開發(fā)個成員的工作能力和潛力，團隊成員也應明確自己的工作職責，增強團隊意識，發(fā)揮

24、協(xié)作的效用來提升團隊的競爭優(yōu)勢。三、高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊存在問題的解決措施與提升對策1.組建時期存在問題的解決措施因此，解決這六個問題核心還是要從員工本人入手，分析引起員工不滿的因素，以合理的方式來指出問題的癥結(jié)所在，然后采取相應的具體措施來化解部矛盾，消除團隊部的不和諧因素。具體措施如下：1）制定清晰的團隊工作目標和可能的任務流程，幫助團隊成員了解到將要進行的任務特點和環(huán)境的情況，使員工今早融入到團隊的工作中去。員工融入進團隊所花的時間越長成本就越高，效率就越低。清晰的團隊目標不僅能夠確保團隊運行過程中不會走向錯誤的方向，而且有利于工作完成的績效衡量標準的確立。模糊的團隊任務目標將會讓員工

25、在工作中不知所措，失去前進的方向，激化隊伍部的矛盾，造成人力和財力上的浪費，耽誤公司的正常進程安排增加。2）選擇合適的團隊結(jié)構(gòu)并建立有效的監(jiān)督和評估機制。團隊的組織結(jié)構(gòu)是關(guān)于團隊部的資源、權(quán)利、任務的分配，也是團隊形成期、震蕩期所要解決的最主要任務。經(jīng)過合理優(yōu)化的團隊結(jié)構(gòu)可以讓團隊成員在工作過程中明確自己所應承擔的責任，并可以根據(jù)崗位規(guī)劃來對其進行評估。同時可以讓團隊領(lǐng)導者有效地控制整個團隊的工作進程，合理地劃分工作份額，并讓團隊的核心權(quán)力處于成員，領(lǐng)導的監(jiān)督之下，有效避免矛盾沖突的影響，提高團隊的運行效率，節(jié)約團隊經(jīng)費支出。3）建立合適有效的激勵制度。處于組建時期的團隊成員必然會因為上一時期

26、工作的容和方式而對現(xiàn)期工作產(chǎn)生一定的影響，缺少工作激情和動力。對新的團隊角色和任務的不了解也會讓員工無所適從，不能與時有效地完成工作任務，持續(xù)下去將嚴重影響團隊的運行，造成人浮于事或者損害團隊利益的結(jié)果，引起團隊其他成員的不滿。建立合理、公平、富有激勵作用的薪酬制度或團隊收益分享計劃會讓員工充滿工作的激情和動力，讓員工在工作的時候投入最大程度的努力，增加團隊的效益。合適而又有效的激勵不僅僅是從經(jīng)濟角度來進行，物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵制度可以極大程度調(diào)動員工的工作積極性。4）建立與公司總體價值觀相兼容、為團隊成員所接受的的組織文化。來自公司部不同部門甚至是不同公司的成員以往沒有足夠多的接觸，加上以

27、前的工作環(huán)境氛圍和工作習慣的影響 Levine J.M.,Moreland,R.L.,Argote L.,Carley K.M.Personnel Turnover and Team PerformanceJ.Alexandria,VE:ARI,2005.，勢必會造成組建時期團隊文化的缺失。盡快建立在為團隊所有成員共同接受的團隊文化，增加團隊的人文氣息，用企業(yè)文化來調(diào)節(jié)不同觀點和意見的分歧，可以協(xié)調(diào)組織部的沖突。從團隊的震蕩時期到團隊的規(guī)時期也離不開組織文化發(fā)揮作用，組織文化增加團隊成員的歸屬感和身份認同感，強大的組織凝聚力可以避免工作走向失敗和分裂。組織文化的導向功能還將帶領(lǐng)隊員關(guān)注與團隊的

28、工作目標而不是成員間的個人關(guān)系，讓員工將注意力集中在如何完成初期制定的團隊工作目標之上。5）加強團隊部的溝通。溝通可以分為正式溝通和非正式溝通，工作團隊的組建初期，員工由于缺乏足夠有效的溝通來了解到團隊的其他成員，各種傳言、私下的個人交流和錯誤的主觀映像之類的非正式溝通會影響到團隊的運作。適合團隊運作的正式溝通模式主要是星狀和輪式，此類信息傳遞模式適用于人數(shù)相對較少的組織，尤其是人數(shù)為20人以下的工作團隊，將減少信息在組織部的傳遞時間差，縮短反饋和控制中“時滯”。團隊成員間的溝通和交流還應當在員工樂于接受的基礎上來融洽、緩和團隊的氛圍，建立在友好人際關(guān)系之上的團隊協(xié)作可以增強成員們的團隊精神和

29、合作意識，為企業(yè)的未來發(fā)展提供合適的人才資源。6）確立對團隊工作目標的正確認識，合理看待將要遇到的困難和挑戰(zhàn)，緩解員工的工作壓力。一般來說，過高或者過低地估計工作任務將會使得整個團隊陷入盲目的興奮或悲觀狀態(tài)，這些都將嚴重影響團隊的工作成果，也不利于后續(xù)工作的展開。對于薪酬待遇方面的不合理估計則會影響到團隊激勵的效果，使員工產(chǎn)生悲觀消極的情緒削弱團隊成員在組織部取得的歸屬感和降低員工的滿意度。因此應該在團隊組建初期就著手制定合理清晰的薪酬結(jié)構(gòu)，樹立對完成工作的信心，將高薪酬與高難度有機結(jié)合起來，可以使得員工在工作中具有更大的動力。在這方面比較成功的案例是華為公司在個事業(yè)部、工作團隊實施的薪酬等級

30、制度和大規(guī)模員工持股計劃。同時還要注意薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的激勵力度和持續(xù)性，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應該使員工不斷產(chǎn)生取得更高成果的愿望。2.績效管理中存在問題的解決與績效提升措施根據(jù)對上述主要問題的原因分析，應該從員工、組織、考評者三個方面同時采取措施，具體如下：1）選擇合適的團隊績效考核方法。在傳統(tǒng)的工作績效考評方法中是以個人為單位來進行衡量的，即便員工處于團隊的工作之中也是如此。這樣的績效考評方式會使得員工過度重視的個人表現(xiàn)而沒有充分考慮到團隊的整體利益，令一方面也會加劇組織部的本來就存在的沖突造成員工之間缺乏信任、不愿意共享知識，破壞團隊的協(xié)作功能。而過分重視團隊的總體工作成果則會造成隊員的“搭便車”

31、現(xiàn)象，讓部分隊員在團隊中工作效率低于個人單獨承擔工作職責時候的效率。可以采用的績效測評方法主要有：團隊績效指標法（TPI）、團隊績效診斷法（TPD）、客戶關(guān)系圖 陰朋.客戶關(guān)系圖：為績效考核導航J.人力資源.XX市：XX省社會科學院，2007.8.等。2）讓員工參與績效考評，增加評測的透明性，適當授權(quán)，緩釋管理雙方的不信任感。在企業(yè)的工作中，各個部門的主管對于員工完成工作、實現(xiàn)目標的作用很大。如果團隊的管理者能夠在平時工作中考慮到員工的情況，給予員工輔導、支持，適當授權(quán)，讓員工參與到績效的考評中來，讓員工充分了解到績效標準的設置情況，鼓勵員工在工作中取得更好的成績，這樣的措施會取得較好的工作效

32、果 姜皓，孫林巖.如何構(gòu)建團隊：團隊類型與構(gòu)建思維J.XX經(jīng)濟研究.XX：XX社會科學院經(jīng)濟研究所，2007，5：90.。同樣在制定績效規(guī)劃的時候也應該讓員工參與進來，制定與其個人能力和團隊總體目標相平衡的個人績效承諾。3）完善信息傳遞和反饋機制。這樣不僅可以大大降低成員之間矛盾和沖突發(fā)生的概率，促進團隊成員之間的相互了解、相互幫助和交流，以完成團隊的整體目標，還可以實現(xiàn)團隊成員之間知識資源的共享，為創(chuàng)造學習型團隊作出努力。一個穩(wěn)定而又高效的信息溝通平臺不僅可以團隊成員更加了解到組織的情況，加強在組織部的主人翁意識。微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨認為，包括微軟在的許多知名公司，很大程度上得益

33、于其團結(jié)和高效的團隊精神。4）制定與績效相關(guān)的團隊利益分享計劃。建立完善的反饋機制和激勵制度,包括足夠的物質(zhì)激烈，較多的精神激勵和完善的晉升制度將績效考評的結(jié)果與后期的利益分享相掛鉤。根據(jù)斯金納的強化理論，不斷施對成員績效方面的正強化和錯誤行為的負強化可以有效的提升組織績效。除此之外，打造一支高績效的團隊還應該擁有穩(wěn)定的團隊文化作為支撐 陳軍.不同類型團隊的構(gòu)建方法與管理藝術(shù)J.人才資源開發(fā).XX市：XX省行政管理科學研究所,2005,8：83.。四、高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊績效考核應該注意的因素1.工作團隊組建原則工作團隊的組件時期應當遵循的主要原則有：1)優(yōu)勢互補原則。在工作團隊中必須靠整合

34、起個體各自的優(yōu)勢，彌補個體的不足，發(fā)揮團隊的作用。就像打籃球一樣，個高的當中鋒，個矮善運球的當組織后衛(wèi)，跑得快的可當前鋒等等。在組成團隊的時候，同一類型的人才再好，也不可多要，否則，不但團隊整體結(jié)構(gòu)失衡還會引起不必要的耗 杜運周.基于心理契約視角的創(chuàng)業(yè)團隊組建機制分析J.現(xiàn)代企業(yè).XX：XX省企業(yè)管理協(xié)會，2006，7：62.。2）共同信仰原則。組建團隊時，成員的共同志向和信仰也十分重要。志同道合說的就是信仰問題不解決，早晚要出現(xiàn)大的紛爭。有的團隊能同甘苦，不能共患難，順利時哥們不錯，困難時分道揚鑣；有的團隊，做大一點了就分家，企業(yè)永遠做不大。史玉柱在巨人大廈倒塌后能夠迅速東山再起，一個重要原

35、因是有一個死心塌地跟隨他的好團隊；希望集團兄弟四個分家之后則失去了進入世界級大企業(yè)的有利時機。3）團隊協(xié)作原則。選拔團隊成員時，每個人都有其不同的長處和優(yōu)勢，也有不同的缺點和不足，往往優(yōu)點突出的人缺點和個性也比較突出。沒有團結(jié)合作，就沒有優(yōu)勢互補，就形成不了一個拳頭，比如世界球星組成一個足球隊，也不一定取得球賽勝利那樣，失去協(xié)作的團隊就會變成一盤散沙，能否做好團結(jié)合作，是否具有團隊合作的意識和精神是選拔團隊成員的一個重要的標準。4）不斷進取原則。科技在發(fā)展，世界在前進，成績只能證明過去，今天將從頭開始。無論是團隊成員還是整個團隊，都必須不斷學習、不斷進取、不斷完善，建立學習型的團隊組織，這樣才

36、會跟上時代的步伐。昨日的成功若不進取，會變成今日絆腳石。當今世界經(jīng)濟環(huán)境變化迅速，經(jīng)商猶如逆水行舟，停滯不前即為落后。個人不進取，則會被淘汰；團隊不進取，就會被拋棄。2.避免團隊績效考核誤區(qū)對高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊績效進行考核的時候，應當注意到與考核一起發(fā)生的概率，促進團隊成員之間的相互了解,這是由于高新技術(shù)企業(yè)中工作團隊的存在臨時性、成員開放性、目標一致性決定的。如果不分開團隊與團隊之間的差別進行衡量，則不能有效地對團隊工作成果進行認定，造成員工的不滿，增加離職率。如果僅僅按照團隊的總體工作成果成敗與否來判定組織的存在價值這樣會影響員工的工作積極性，沒有考慮到團隊部員工分工的差異性也將使得團

37、隊成員出現(xiàn)分裂或者不滿。由于在團隊工作績效考核中相當一部分是由上級主管來評定的，那么主管應該做到避免常見思維上的誤區(qū)如：暈輪效應、近因效應、刻板效應、定勢效應等，盡可能地做到按照員工的實際工作成績來進行評定。這也有賴于建立正確的績效評價機制和評價主體、評價項目的多維性。通常高新技術(shù)企業(yè)中的團隊員工具有較高文化水平和需求層次，考核的結(jié)果可能會過于重視與經(jīng)濟性報酬的聯(lián)系而忽略了其象征性的精神意義。目前大型高科技企業(yè)中普遍推行“全面薪酬戰(zhàn)略”的支付方式，把薪酬分為“在薪酬”和“外在薪酬”。 周濤.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較J.XX大學學報社刊,2005,12.外在薪酬主要是為員工提供的可量化貨幣

38、性價值，在薪酬是指為員工提供的不能以貨幣形式表心啊的各種價值獎勵如時間自由、晉升頭銜等。如何協(xié)調(diào)這些影響績效以與績效結(jié)果的要素才是績效管理的關(guān)鍵。參考文獻：1 董曉梅.任務型團隊的團隊專長、核心成員與團隊績效:來自MBA項目課程作業(yè)小組的研究J.復旦大學碩士學位論文,2010,4：6.2Senior.B,Team Roles and Team Performance:Is ThereReala Link?J.Journal of Occupational and Organizational Psychology,1997.3 燕華.實現(xiàn)從研發(fā)管理到創(chuàng)新管理的轉(zhuǎn)變J.中國科技產(chǎn)業(yè),2010,9.4 彼得·F·德魯克.新型組織的出現(xiàn)J.哈佛商業(yè)評論精粹譯叢知識管理.：中國人民大學，1999：1-18.5 胡立華.高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊建設以JNNR通信系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)團隊為例J.大學碩士學位論文,2006,9：6.6 C.k.prhaalda G H.The Core Competence of the CoprorationJ.Havrdar Business Review.1990,June：79-91.7Richard S Williams Performance Management,London:International