合同管理體系的建立和執(zhí)行

1、工程建設(shè)項(xiàng)目合同管理體系的建立和執(zhí)行一、全過程、全方位合同管理理念的建立1 1、項(xiàng)目管理過程中，貫徹合同管理理念合同管理是合同內(nèi)容的談判、評審、合同訂立、履行、管 理、糾偏、終止等合同實(shí)施過程中全部環(huán)節(jié)的系統(tǒng)管理過程， 是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的管理過程。合同是建設(shè)項(xiàng)目管理的核心，項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)合同管理的必要手段。任何一個建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包及物質(zhì)供應(yīng)合同來實(shí) 現(xiàn)的。通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、支付、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 合同雙方責(zé)權(quán)利和違約責(zé)任等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下規(guī)范和調(diào)控建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀態(tài)。通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解， 可以規(guī)范項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)

2、的內(nèi)部 職能，緊密圍繞合同條款開展項(xiàng)目管理工作。因此，無論是對承包商的管理，還是對項(xiàng)目業(yè)主本身的內(nèi)部管理，合同始終是建設(shè)項(xiàng)目管理的核心。 因此，大慶石化公司乙烯工程指揮部在 120120 萬噸/ /年乙烯改擴(kuò)建工程中，通過建立以合同管理為核心 的項(xiàng)目管理體系，堅持以強(qiáng)化合同管理為突破口， 項(xiàng)目管理中 貫徹合同管理理念，協(xié)調(diào)項(xiàng)目各相關(guān)方的關(guān)系，達(dá)到有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等目標(biāo)。2 2、全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性管理理念的建立為了避免合同管理只側(cè)重對工程預(yù)結(jié)算的管理，忽視對優(yōu)化設(shè)計、工程質(zhì)量、進(jìn)度、工程變更等的過程控制，乙烯工 程指揮部強(qiáng)調(diào)事前、事中、事后的“全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性” 管

3、理。全過程就是從對合同主體與客體的掌握、合同談判、合同評審、合同訂立、合同執(zhí)行與糾偏到合同終止的全部管理過 程。系統(tǒng)性就是全員參與管理， 凡是涉及合同條款內(nèi)容的相關(guān) 職能部門都要參與管理和控制，使合同管理過程環(huán)環(huán)相扣， 協(xié)調(diào)一致。動態(tài)性就是要注重項(xiàng)目執(zhí)行過程中的合同履行、管理和糾偏，做好工程的變更管理， 尤其是出現(xiàn)對工程不利的因素 時，及時采取控制措施，減少風(fēng)險，防止合同執(zhí)行過程中造成 的重大損失。具體措施是，首先對工程項(xiàng)目建設(shè)全過程中可能 涉及到的程序性和實(shí)質(zhì)性內(nèi)容全面梳理，進(jìn)行全過程、全方位的合同條款界定。其次在項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作中既要克服片面 強(qiáng)調(diào)節(jié)約、忽視技術(shù)，又要反對重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)、

4、設(shè)計保守浪 費(fèi)的現(xiàn)象，使設(shè)計方案在滿足生產(chǎn)要求的前提下，節(jié)約投資。 同時要求對項(xiàng)目建設(shè)中的各環(huán)節(jié)、 各流程的主要控制點(diǎn)實(shí)施過 程監(jiān)控，對工程進(jìn)度、投資和質(zhì)量實(shí)施過程管理。3 3、樹立項(xiàng)目組是“四大控制目標(biāo)”責(zé)任主體的理念工程合同管理涉及到工程建設(shè)的諸多方面， 它與工程建設(shè) 的全過程中每個環(huán)節(jié)緊密相連， 工程建設(shè)活動中的“四大控制” 都是在合同管理的調(diào)整、 保護(hù)和制約之下進(jìn)行的。 有效的合同 管理是確保項(xiàng)目目標(biāo)（安全、質(zhì)量、投資、工期）的重要手段，通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解， 可以規(guī)范項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的內(nèi) 部職能，緊密圍繞合同條款開展項(xiàng)目管理工作。因此乙烯工程指揮部通過合理劃分項(xiàng)目管理工作界面，樹

5、立項(xiàng)目組是“四大控制目標(biāo)”責(zé)任主體，相關(guān)職能部門在專業(yè)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)管理、 組織和協(xié)調(diào)，提供技術(shù)支持的理念， 有效地實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)管理理 念。項(xiàng)目管理工作界面見下圖 1 1：二、合同結(jié)構(gòu)體系的劃分和確立合理的項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)體系對控制項(xiàng)目風(fēng)險影響很大。工程項(xiàng)目的最終交付成果在項(xiàng)目開始時只是一個項(xiàng)目建議和可行 性研究，無論是項(xiàng)目的方案、 范圍、時間還是費(fèi)用都無法完全 確定。同時，項(xiàng)目建成工程實(shí)體是一個漸近的過程，具有規(guī)模大、周期長、單件性和復(fù)雜性等特點(diǎn)，而且工程的投資大，一 旦出現(xiàn)風(fēng)險發(fā)生的損失將是非常巨大的，所以在項(xiàng)目實(shí)施階 段，項(xiàng)目合同體系的劃分和確立是合同管理的第一個重點(diǎn)。乙烯工程指揮部在建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)

6、目內(nèi)容結(jié)構(gòu)確定以后，根據(jù)總公司的要求確定了項(xiàng)目合同的結(jié)構(gòu)體系。對于大型生產(chǎn)裝置采用了 EPCEPC 或 E+PCE+PC 的合同模式，對于公用工程項(xiàng)目采用了E+P+CE+P+C的合同模式，另外還有監(jiān)理合同、設(shè)計勘察合同、設(shè)備及材料 采購合同、專利技術(shù)合同等合同形式。 合同結(jié)構(gòu)體系確立以后， 對這些合同的管理是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，同時合同管理工作的優(yōu)劣也決定著項(xiàng)目的成敗。 因此，乙烯工程指揮部建立了 “以 業(yè)主為主導(dǎo)，以設(shè)計為基礎(chǔ)，以采購為條件，以總承包為主體， 以監(jiān)理為保證”的合同管理機(jī)制。合同結(jié)構(gòu)體系圖見下圖2 2：通過合同結(jié)構(gòu)體系的劃分和確立，可以將工程風(fēng)險在項(xiàng)目圖 2:合同結(jié)構(gòu)體系圖參予

7、者（包括業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總承包商、分包商、供應(yīng)商等）之間進(jìn)行合理的分配， 使每個參予者都有一定的風(fēng)險責(zé)任，調(diào)動他們對項(xiàng)目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，保證項(xiàng)目的高效益。對于大型生產(chǎn)裝置我們采用EPCEPC 或 E+PCE+PC 的合同模式，就是因?yàn)槿绻凑展こ添?xiàng)目的主項(xiàng)和子項(xiàng)分解，采取平行分包的方式進(jìn)行管理，由于工作界面劃分過多， 工作接口過多，需要協(xié)調(diào)的問題將呈幾何級數(shù)的增加，給管理工作帶來極大的麻煩。會造成有的事沒人做， 管理缺位，而有的事又大 家爭著做，管理過度，職責(zé)不清，從而影響工程的進(jìn)度，造成 工程投資的追加。所以工程項(xiàng)目實(shí)行EPC/PCEPC/PC 總承包管理可以實(shí)現(xiàn)全方位

8、、全過程、一體化管理，減少了許多中間環(huán)節(jié)，可 以實(shí)現(xiàn)人、財、物等工程資源的有效利用和最佳組合，使項(xiàng)日的最終投資和工期具有更大程度的確定性，有效地控制建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險。三、各項(xiàng)制度的建設(shè)保證合同管理體系的有效執(zhí)行1 1、加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目管理制度的建設(shè)為了保證合同管理體系的有效執(zhí)行必須健全和完善內(nèi)部 各項(xiàng)管理制度，其中合同管理制度是其項(xiàng)目管理制度的關(guān)鍵內(nèi) 容之一。乙烯工程指揮部實(shí)行合同歸口管理工作，做好合同評審、合同簽訂、合同授權(quán)、合同履行的監(jiān)督管理。同時制訂了 必要的項(xiàng)目管理制度和細(xì)則，如施工管理、質(zhì)量管理、HSEHSE 管理、進(jìn)度管理、投資管理等制度和細(xì)則作為合同的附件，規(guī)范建設(shè)各方行為。如：

9、規(guī)范設(shè)計單位行為，提高設(shè)計深度，優(yōu)化 設(shè)計方案，積極推行限額設(shè)計，切實(shí)加強(qiáng)對設(shè)計階段的造價管 理。規(guī)范監(jiān)理單位行為，要求監(jiān)理工程師督促施工單位按合同 辦事，并對建設(shè)工程實(shí)行“安全、投資、工期、質(zhì)量”四大目 標(biāo)有效控制。要求監(jiān)理人員做到“旁站監(jiān)理，跟蹤檢查”，及 時發(fā)現(xiàn)和糾正施工中發(fā)生的問題。 通過規(guī)范建設(shè)各方行為， 嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行操作，以提高合同管理水平。2 2、積極推行合同管理目標(biāo)責(zé)任制通過制訂安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等KPIKPI 考核指標(biāo)，推行合同管理目標(biāo)責(zé)任制。 通過在工程項(xiàng)目承包合同訂立和履行 過程中所進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等動態(tài)管理過程，促 使指揮部內(nèi)部各部門、 各環(huán)節(jié)互

10、相銜接、密切配合，以提高工 程項(xiàng)目管理水平，保證工程項(xiàng)目經(jīng)營管理活動的順利進(jìn)行，使項(xiàng)目管理活動達(dá)到預(yù)期結(jié)果和最終目的。3 3、合同文本的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化為了便于合同管理，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，提高合同的履約率，對當(dāng)事人各方的權(quán)利、 義務(wù)和責(zé)任做出全面、 準(zhǔn)確的規(guī)定和約 定，使合同可操作性強(qiáng)，利于合同的正常履行， 有效地防止合 同糾紛的發(fā)生。乙烯工程指揮部借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，參考了F IDIC文本格式，及中油集團(tuán)其它大乙烯建設(shè)項(xiàng)目的合同文 本，編制了適合大慶石化 120120 萬噸/ /年乙烯改擴(kuò)建工程的 EPCEPCPCPC 合同文本，完善了設(shè)計、勘察、監(jiān)理、施工等合同文本， 實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化。4 4、合同履約管理為了保證合同管理體系的有效運(yùn)行，乙烯工程指揮部制訂了承包人履約評價實(shí)施細(xì)則。通過制訂限額設(shè)計考核實(shí)施細(xì) 則，對設(shè)計單位的限額設(shè)計執(zhí)行情況進(jìn)行考核，使技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計，控制投資的目標(biāo)。通過定期對監(jiān)理 單位和施工單位的合同履約情況進(jìn)行考核評比，對于排名在前的單位進(jìn)行表揚(yáng)，并作為下一個施工項(xiàng)目擬邀請