創(chuàng)新企業(yè)管理方法實現(xiàn)目標管理信息化0914

1、創(chuàng)新企業(yè)管理方法 實現(xiàn)目標管理信息化摘 要 *局提出體系建設要以“體系目標化、管理流程化、手段信息化、基礎規(guī)范化、改進持續(xù)化”為目標。創(chuàng)新管理方法，以目標管理為抓手，以管理體系信息化建設為主線，從煙草企業(yè)的制度、流程、目標、對標、創(chuàng)優(yōu)、績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實體系建設的“五化”目標。通過從目標制訂、目標分解、目標審批、目標檢查、目標分析五個步驟實現(xiàn)目標管理信息化建設。關鍵詞 目標管理（MBO） SMART KPI 平衡計分卡（BSC） 體系建設 管理創(chuàng)新 基礎管理近階段，*局提出以“體系目標化、管理流程化、手段信息化、基礎規(guī)范化、改進持續(xù)化”為目標，推動體系建設與信息化深度融合，全面提升

2、企業(yè)基礎管理水平。體系建設與信息化的融合包含了管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。煙草企業(yè)應在體系建設中用創(chuàng)新的思想去進行規(guī)劃，用創(chuàng)新的機制去提升工作效率，用創(chuàng)新的辦法去解決企業(yè)管理中存在的實際問題。*公司吸取國內外先進管理思想，與管理實際相結合，創(chuàng)新管理方法，以目標管理為抓手，以管理體系信息化建設為主線，從煙草企業(yè)的制度、流程、目標、對標、創(chuàng)優(yōu)、績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實體系建設的“五化”目標。圍繞公司戰(zhàn)略、方針，規(guī)范年度目標的制訂、展開、實施、調整、評價和考核等管理過程，引導、組織和推進公司的目標管理工作，在公司全面實施以目標為導向的業(yè)績管理，實現(xiàn)品牌與企業(yè)的持續(xù)平穩(wěn)健康發(fā)展。通過從目標制訂、目標分解

3、、目標審批、目標檢查、目標分析五個步驟實現(xiàn)目標管理信息化建設（見圖1）。圖1目標管理信息化建設的“五步法”一、多維度的企業(yè)KPI指標體系（一）運用SMART原則制訂目標目標管理(Management by objectives，縮寫為MBO)是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的管理模式。目標管理體系的核心是適應外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對于煙草企業(yè)而言，其首要任務是確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標制訂計劃，進而加以實施和控制，使企業(yè)實現(xiàn)目標。企業(yè)還應該根據(jù)內外部環(huán)境的變動，適當調整目標。對目標制訂的程序進行有效管理與合理控制，可使企業(yè)目標更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。制訂

4、目標是目標管理的基礎和核心環(huán)節(jié)。企業(yè)的最高管理者應組織研究并確定戰(zhàn)略目標，并組織將目標層層分解展開到企業(yè)的各個相關職能和層次上，形成公司級、部門級的目標體系。制訂目標應按照廣義的“大質量”理念，建立產品、服務、生產經(jīng)營、工作質量等目標，并從內外部顧客滿意度方面確定部門分解的目標。各級目標應是可測量、具挑戰(zhàn)性、經(jīng)努力可以實現(xiàn)。制訂目標應運用SMART 原則（見圖2）。圖2SMART 原則1. S 代表具體(Specific)，目標應是具體的，要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；2. M 代表可度量(Measurable)，目標應是可以衡量的，驗證目標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；3. A 代表可實現(xiàn)(

5、Attainable)，目標應是可以達到，避免設立過高或過低的目標； 4. R 代表相關性（Relevant），目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況；5. T 代表有時限(Time-based)，目標應具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。（二）運用平衡計分卡（BSC）思想，建立多維度的目標指標體系1、平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score Card，縮寫為BSC），是一種全新企業(yè)綜合測評體系,代表

6、了國際上最前沿的管理思想。在平衡計分卡發(fā)明之前，對企業(yè)的利潤與業(yè)績增長的驅動因素的分析，大都是從財務角度出發(fā)的。傳統(tǒng)的財務性績效指標，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。1992年，大衛(wèi)·諾頓、羅伯特·卡普蘭發(fā)表“平衡計分卡：企業(yè)績效的驅動”的文章，提出“評估什么，就得到什么”的管理理念。平衡計分卡作為一個全面的評價體系，在保留財務指標的同時，增加了客戶指標、內部流程指標、學習和成長這三個未來財務業(yè)績的驅動因素，分別設置目標、指標、目標值和行動方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務和非財務指標、長期和短期目標、外部和內部、結果和動因四個方面的平衡，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著平衡計分卡的不斷應用，平

7、衡計分卡已由原先改進績效評估的一種方法，逐步發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的手段。通過平衡計分卡在財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面轉化公司的愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略主體在每個層面上依序展開為戰(zhàn)略目標、指標（對應的量度）、目標值、實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標的行動方案。轉化愿景后，在通過溝通與聯(lián)結、業(yè)務規(guī)劃、回饋與學習等流程，將公司的長期目標與員工的日常行動相結合，從而使平衡計分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具（見圖3）。圖3平衡計分卡的框架2、運用平衡計分卡思想，建立多維度的企業(yè)KPI指標體系*公司KPI（關鍵績效指標：Key Performance Indication，縮寫為KPI）指標體系涵蓋生產經(jīng)營、品牌發(fā)展、

8、技術發(fā)展、質量、成本費用、物耗能耗、人才發(fā)展等方面，從部室、質量、時間等維度建立多維度的KPI指標體系（見圖4）。圖4多維度KPI指標體系*局姜成康局長強調，全行業(yè)要大力開展“講責任、講奉獻、講紀律”三講活動。講責任的根本就是有效地落實好目標責任制。公司在建立KPI指標體系的同時，通過在全公司建立目標責任與評價辦法表，落實目標責任與評價機制（見表1）。表1 目標責任與評價辦法表目標體系可包括省級工業(yè)公司KPI指標體系和各生產點KPI指標體系。由于各生產點存在諸多差別，應區(qū)別擬定適合特定生產點運作的特定目標。在目標確定之前，要征求各生產點的反饋意見，綜合調研結果和反饋意見最終形成具有約束力的管理

9、目標。以某生產點為例，運用平衡計分卡的思想和方法，結合生產點管理實際需求，從成本控制（財務方面）、客戶價值（客戶方面）、流程與效率（內部營運方面）、學習與創(chuàng)新（學習與成長方面），建立KPI指標體系（見表2）。表2某生產點KPI指標此外，目標指標體系應與行業(yè)對標管理、創(chuàng)優(yōu)工作相結合，進行橫向和縱向的參照、對比，以行業(yè)優(yōu)秀為目標，不斷促進企業(yè)提高自身水平。（三）用信息化手段建立企業(yè)KPI指標庫，實現(xiàn)指標的靈活配置推行目標管理需要信息化平臺作為支撐。在信息化平臺上，建立KPI指標庫管理，實現(xiàn)指標的建立、維護、查詢等功能，搭建起全局化、全方位、多層次的指標體系，用戶可以查詢各類指標，有指標維護權限的用

10、戶可以對指標進行增刪改的維護（見圖5）。圖5 目標管理信息化平臺功能企業(yè)KPI指標庫管理指標庫的功能特點：l 支持省級單位及下屬單位建立各自的指標體系。省級單位可對下屬單位的指標體系進行查詢。l 引入先進指標模型設計思想。例如用戶可根據(jù)平衡計分卡的指標模型來建立維護指標體系。l 支持無限層級的指標模型架構的建立。一級目標：是指*公司層級目標，包括一級年度目標和一級月度目標。二級目標：是指*所屬各煙廠、各單位和總部各部室（中心）層級目標，包括二級年度目標和二級月度目標。二、智能化的目標分解目標是從上向下分解，達成是從下向上實現(xiàn)，下級目標是對上級目標的保證。公司級KPI指標的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標

11、的轉化，公司級KPI指標確定以后，要把目標任務轉化為部門目標，部門再把目標任務落實到具體員工（見圖6）。目標任務被逐層分解、分工負責。在構建部門KPI指標前首先要審視現(xiàn)有的組織構架是否存在問題，并對部門的職能進行描述，然后對公司的KPI指標進行分解，在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。與部門指標的構建一樣，在構建崗位指標前，首先要對職位進行梳理，明確崗位的職責并建立任職資格體系，然后對部門KPI指標進行分解，同樣，要根據(jù)崗位職責對個人KPI指標進行修正、補充。圖6目標分解信息化手段可實現(xiàn)智能化的目標分解。根據(jù)部門職能，將目標自動分解

12、到各部門（見圖7）。各部門接收到公司下發(fā)目標，可以進行目標值調整，如需增加指標項，可以上報企管部門，由企管部門在添加指標項。同時，通過信息系統(tǒng)間接口，目標指標項可同步到OA系統(tǒng)，各部門可以從OA系統(tǒng)下載企管部門下發(fā)的目標。圖7根據(jù)部門職能，目標自動分解到各部門三、人工審批和電子化審批相結合目標審批可以采用人工審批和電子化審批。用信息化手段可實現(xiàn)目標審批電子化。審批功能包括手工審批和送審（電子審批），企管部將目標指標報送給分管領導和總經(jīng)理審批。審批后的目標指標可以在目標管理系統(tǒng)中發(fā)送，也可以傳送到文件系統(tǒng)中（見圖8）。圖8目標審批四、自動獲取業(yè)務數(shù)據(jù)，監(jiān)控指標執(zhí)行進度目標體系要有明確的時間和成效

13、，并隨時跟蹤目標進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。尤其是對于目標進度和階段性效果，要定期進行檢查、督促和評估。從目標制訂到考核為止，目標管理實施全過程動態(tài)管理。檢查、診斷和調整貫穿于PDCA循環(huán)過程中計劃、實施、檢查、評價幾個階段。省級工業(yè)公司對各生產點的完成時間進度和階段性效，要定期進行檢查、督促和評估，生產點對各部門的完成時間進度和階段性成效，也要定期進行檢查、督促和評估，部門對各個員工的完成時間進度和階段性成效，更要定期進行檢查、督促和評估，對確實因客觀原因造成目標任務難以完成的目標予以請示調整，對因主觀原因造成完成不了目標的責任人予以嚴

14、肅處理，使得目標管理順利進入下一輪良性循環(huán)過程。目標檢查主要通過獲取各單位、部門、崗位的目標實際完成情況，與設定的目標進行對比，生成目標對比表，發(fā)現(xiàn)實際與目標之間的差距。目標檢查包括系統(tǒng)檢查和人工檢查。定性指標可通過人工檢查來進行。定量指標可以通過信息化技術手段實現(xiàn)系統(tǒng)檢查，通過提取業(yè)務系統(tǒng)的運行數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自動化的指標監(jiān)控，實時跟蹤目標執(zhí)行情況。根據(jù)目標實際完成情況與目標計劃進行對比，保證企業(yè)每個分支目標或任務的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標（見圖9）。圖9指標監(jiān)控五、自動化的目標分析評估通過信息技術手段，系統(tǒng)可以自動生成目標分析報告。分析報告展示公司、部門、崗位三個層級的目標指標及對應的達標情況，以及綜合績效考核評價等情況，保證管理的時效性及有效性。針對管理層關注的，對反映公司戰(zhàn)略的目標、工作計劃、關鍵績效指標以及考核結果等情況進行綜合展示?？砂凑罩芷诮o出分析展示，幫助決策層快速了解指標的走勢和異常問題。通過層層鉆取，還能查看到導致指標出現(xiàn)問題的具體過程、崗位和責任人，以便領導和管理層及時了解問題并且發(fā)起改進。分析報告按照不同管理需要，從計劃分類匯總、執(zhí)行情況跟蹤，預算執(zhí)行情況，同類項目數(shù)據(jù)對比等多方面進行統(tǒng)計分析和數(shù)據(jù)展現(xiàn)，以支持體系規(guī)劃、布局分析、輔助決策及政策的制定。目標管理應與績效考核有機