商業(yè)競爭的新潮流：供應(yīng)鏈之間的競爭

1、商業(yè)競爭的新潮流：供應(yīng)鏈之間的競爭    隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和市場競爭激烈程度的加劇，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜。為了最大限度地減少全球化和激烈競爭帶來的物料供給和產(chǎn)品需求的不確定性，并在全球市場上獲得競爭優(yōu)勢，大部分的知名企業(yè)競相構(gòu)建了自己的全球化供應(yīng)鏈，以保持并提高自身的競爭優(yōu)勢。顯然，人們已經(jīng)意識到，“單打獨斗”式的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已開始被供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭模式所取代。那么，這些供應(yīng)鏈究竟會怎樣互相競爭呢？這些競爭的參與者在將來會采取什么樣的行動進行應(yīng)對呢？ 首先我們可以從案例中體驗一下什么是供應(yīng)鏈之間的競爭。以通用汽車與豐

2、田汽車的競爭為例，表面上看，這是兩家公司之間的競爭，但實質(zhì)上卻是分別以通用和豐田為核心企業(yè)的兩條供應(yīng)鏈間的競爭。在北美市場，通用與豐田競爭激烈，并最終以豐田的暫時勝利而告一段落。2005年底，豐田宣布將把它正在加拿大建造的新裝配廠的產(chǎn)能提高百分之五十，而此時的通用卻正在年度巨額虧損的泥潭中苦苦掙扎。調(diào)查表明，通用對其供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商成員關(guān)注不夠，2005年10月，通用最大的零部件供應(yīng)商德爾福宣布破產(chǎn)，導(dǎo)致通用公司宣布將裁員3萬人，產(chǎn)能將每年減少100萬輛。與之相比，豐田與它供應(yīng)商的聯(lián)系要比通用緊密得多，這從豐田汽車供應(yīng)商在火災(zāi)之后齊心協(xié)力挽回損失的行動不難見到。可見，通用在北美失敗的原因之一是

3、，它作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，未能和其供應(yīng)商德爾福共同應(yīng)對德爾福的破產(chǎn)危機，使得通用所在的供應(yīng)鏈在與其它供應(yīng)鏈的競爭中落于下風(fēng)。因此，作為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，自身的成敗要依賴于所處供應(yīng)鏈的整體競爭力和經(jīng)營績效。 永樂與蘇寧、國美之爭也是供應(yīng)鏈間競爭的范例。他們?nèi)叨际瞧桨咫娨暤匿N售商。在平板電視的供應(yīng)鏈上，由于核心零部件無法自行生產(chǎn)，眾多廠家在采購面板時非常慎重，采購數(shù)量難上規(guī)模，這反過來又使其無法獲得更優(yōu)惠的采購價。2005年9月，永樂家電在全國率先通過向廠家預(yù)先支付貨款采購面板的方式，大幅降低了平板電視價格，滿足了顧客對價格的要求，占有了更大的市場份額，在與蘇寧、國美等對手的較力中獲得了競爭

4、優(yōu)勢，極大地增強了所屬供應(yīng)鏈的整體競爭力?？梢姡诠?yīng)鏈之間的競爭中，為獲取顧客的青睞，需要充分考慮終端顧客的需求。終端顧客的要求越來越高，要獲得競爭優(yōu)勢，必須滿足顧客對質(zhì)量、價格、響應(yīng)時間等各項指標的要求。以往單打獨斗的競爭方式已經(jīng)不能滿足顧客的需求，從供應(yīng)鏈之間競爭的角度來制定決策才能適應(yīng)新的環(huán)境。 目前，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的觀念已經(jīng)被媒體廣為傳播，但如果要對其進行深入了解，我們就需要仔細審視現(xiàn)實中的案例來獲得更多的信息。通過對眾多案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)，純粹的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈競爭（指的是兩條供應(yīng)鏈沒有交叉）的模式在很多情況下是不適用的。這是因為在很多的案例中，供應(yīng)鏈之間存在交叉，典型的是

5、汽車、飛機、以及個人電腦行業(yè)，很多原始設(shè)備制造商（OEMs）都共享同樣的供應(yīng)商。當然，我們也發(fā)現(xiàn)了一些純粹供應(yīng)鏈之間競爭的案例，在這些案例中，一家公司或者很多公司設(shè)計他們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與其他的多家公司組成的供應(yīng)鏈進行競爭，例如Brax公司、Perdue Farms公司以及Tyson Foods公司等。 雖然這種真正意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間競爭的范例并不是很普遍，但為什么大家都會接受供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈進行競爭的概念呢？也許最近出現(xiàn)的商業(yè)趨勢能為我們提供部分答案。由于產(chǎn)品生命周期的縮短以及新型的信息技術(shù)的應(yīng)用，對供應(yīng)鏈績效的期望也隨之上升。具體說來，人們需要以新的方式將價值更高的貨物更

6、快地運送到市場，并且要對需求改變的反應(yīng)變得更加具有柔性，還要獲得成本的降低。為了達到這些更高的服務(wù)水平，很多公司已經(jīng)開始使用具備實力的外部供應(yīng)商為他們提供服務(wù)，而這就對公司之間的協(xié)調(diào)有了更高的要求。 在這種環(huán)境下，許多公司的選擇是建立一個依靠外部供應(yīng)商的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)來幫助他們獲得獨一無二的能力。通過將別的公司的能力集成到這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，公司能夠有效地建立起獨特的價值。當供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的運作協(xié)調(diào)性非常好時，這種獨特的價值就能夠被最大化，這些公司組成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)就會在市場上出現(xiàn)，并且融合得像一家公司一樣好。在這種外包和集成盛行的大趨勢下，認為將來的競爭將在供應(yīng)鏈之間展開的觀點也就可以理解了。 在進行更深一步探討

7、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的問題之前，我們有必要對術(shù)語做一些解釋。雖然我們在通篇文章里將采用“供應(yīng)鏈”這一術(shù)語，但是“供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)”這一術(shù)語似乎要更加準確，因為這一術(shù)語精確地描述了當今供應(yīng)關(guān)系的本質(zhì)。（當今的供應(yīng)關(guān)系是非線性的像網(wǎng)絡(luò)一樣的物流系統(tǒng)，在系統(tǒng)中供應(yīng)商和顧客組成了供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。     關(guān)于供應(yīng)鏈之間競爭的三種觀點 MIT邀請來自工業(yè)界、學(xué)術(shù)界以及咨詢業(yè)的80位供應(yīng)鏈管理方面的專家進行了調(diào)查，參與者大部分（約70）都同意未來的競爭是基于供應(yīng)鏈的競爭展開的。但盡管有這么多人支持供應(yīng)鏈之間競爭是未來商業(yè)競爭的發(fā)展趨勢，他們對于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭概念的理解卻

8、有明顯的差異。具體說來，當被問到“對你來說供應(yīng)鏈之間的競爭意味著什么？”的問題時，他們給出的解釋可謂五花八門。由于缺乏共同的理解和語言表述，使得這種理念對商業(yè)的沖擊大打折扣。這種理念先入為主地假設(shè)在組織內(nèi)應(yīng)是團結(jié)的，但實際上，沖突有可能會侵害供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)活動的能力。 綜合對競爭的本質(zhì)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)概念的思考，我們將這些對供應(yīng)鏈之間競爭不同的理解分成三個不同的大類：   1.字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。這種競爭的實質(zhì)是互相沒有重疊的企業(yè)集群的競爭。一個企業(yè)集群會正式地或非正式地形成緊密的實體與另外一個企業(yè)集群進行競爭。（約41的接受調(diào)查的人持有這種觀點） 2.基于供應(yīng)網(wǎng)

9、絡(luò)能力的競爭。這種競爭的實質(zhì)是多家企業(yè)與另外多家企業(yè)就他們內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力的競爭。（37的接受調(diào)查的人持有這種觀點。）這種觀點認為競爭將主要基于兩種能力：  內(nèi)部的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成本或者服務(wù)能力，這與效率、效果以及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)有關(guān)。這種能力的例子之一就是對產(chǎn)品可得性的正確配置的能力。 內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計能力。舉例來說，是將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進行縱向一體化還是實行強力的外包設(shè)計；是按訂單設(shè)計網(wǎng)絡(luò)還是按備貨設(shè)計網(wǎng)絡(luò)；采用零售、直銷還是通過分銷商（或者采用以上三種混合的模式）的分銷渠道。戴爾與蘋果在個人電腦市場上的競爭就是基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計。 3. 由供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)的基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力的供應(yīng)鏈

10、之間的競爭。這種競爭的實質(zhì)是供應(yīng)鏈上最有力量的核心企業(yè)的競爭，核心企業(yè)可以決定整個供應(yīng)鏈的交易規(guī)則。這樣的最具實力的企業(yè)有時會成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。23的接受調(diào)查的人持有這種觀點。  數(shù)據(jù)顯示，雖然僅僅只有40多點的人能對未來給出實際的描述，但是70的人都同時認為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭的模式可以作為未來商業(yè)競爭的特征。這種不一致又恰恰和我們剛才提到的對供應(yīng)鏈之間競爭進行定義和語言表述的困難是相吻合的。可能這個現(xiàn)象給我們的潛在信息就是，在未來公司將如何競爭是一個具有多重維度的非常復(fù)雜的問題，簡單地用純粹的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的概念不足以將其說明清楚。   

11、0;為了能更好地明確以上三種觀點，我們對每種觀點進行了分析，并討論了實踐中三種觀點的具體案例，以及這三種觀點在何種情況下是有效的，在何種情況下無效。 第一種觀點：字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 局限性： 對字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭（字面意義上的供應(yīng)鏈間的競爭就是上面提到的純粹的供應(yīng)鏈間的競爭）的內(nèi)涵的更深刻的探討可以明確為什么這種觀點不能適用于所有的情況。對這種觀點的第一個挑戰(zhàn)就是現(xiàn)實中存在共有的或者說是重疊的供應(yīng)商，這種情況使得供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)很難作為一個整體與其他的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進行競爭，原因有以下幾點： 共同的供應(yīng)商會限制供應(yīng)鏈的獨特能力（產(chǎn)品或是服務(wù)）的形成。一些人可能爭辯說，一個供

12、應(yīng)商為不同的顧客提供獨特的價值是可能的。但是，一個有多家顧客的供應(yīng)商總是會面對顧客之間利益的沖突。 共同的供應(yīng)商會對客戶培養(yǎng)和發(fā)展獨特能力形成制約。最終，對供應(yīng)商的投資將會為使用同樣供應(yīng)商的競爭對手提供免費的午餐。 如果使用供應(yīng)商，那么不和供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)而與其他對手進行競爭是不可想象的。但如果供應(yīng)商是共同的，那么在商業(yè)戰(zhàn)略上與供應(yīng)商進行聯(lián)盟以及共享機密的商業(yè)情報的任務(wù)就會變得比較復(fù)雜。如果供應(yīng)商對一個客戶的需求做出反應(yīng)或者為一個顧客開發(fā)新的能力，別的客戶也會獲得相關(guān)的信息，從而知道這個客戶的私人的商業(yè)情報。 共用供應(yīng)商不可避免地會引起與顧客共享信息的障礙。如果一個客戶將自己的信息共享給供應(yīng)商，

13、盡管供應(yīng)商會想盡辦法保密，這些信息還是有可能會泄漏給別的客戶。要讓整個組織將它的一個客戶的活動信息完全保密，不讓其他客戶知道是不現(xiàn)實的。 這種觀點另一點潛在的缺陷是供應(yīng)商經(jīng)常會與顧客進行競爭，要達到真正的協(xié)調(diào)合作相當?shù)乩щy。有兩個案例可以證明上述觀點。 西門子公司不但將其生產(chǎn)的斷路開關(guān)賣給生產(chǎn)鑲板的原始設(shè)備制造商，還把該產(chǎn)品出售給內(nèi)部的西門子的子公司，而這些子公司是與原始設(shè)備制造商是相互競爭的。戴爾和英特爾公司攜手將他們的產(chǎn)品推向市場，但他們之間也有競爭，這是因為他們都想讓顧客購買基于他們各自品牌的電腦，這樣可以得到更多的附加值。 在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中超過三層的協(xié)調(diào)所能帶來的效益還不是那么清晰可見，很

14、多現(xiàn)實因素都制約了真正的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。（事實上，被清楚地證明能帶來效益的只有單源的供應(yīng)商顧客關(guān)系。）由于很多原因，超過一層的來自上游或者下游的數(shù)據(jù)都很難被利用。原因之一是，需求的數(shù)據(jù)必須被加總起來，然后再分配給不同的供應(yīng)商，并且要為最近物料清單的變化做適當?shù)恼{(diào)整。但那些需要使用超過一層數(shù)據(jù)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)有著不具柔性的復(fù)雜的系統(tǒng)。由于供應(yīng)商有預(yù)先確定好的物料清單和產(chǎn)品清單，這就限制了顧客的采購。但假設(shè)每個供應(yīng)商有不同的產(chǎn)品設(shè)計和物料清單，由此造成的需求數(shù)據(jù)的復(fù)雜性可能超過了讓數(shù)據(jù)自動化操作所帶來的益處。 而且，另一個問題是，幾乎每個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)在與別的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進行競爭時都有中心控制節(jié)點，這些

15、中心控制節(jié)點所發(fā)揮的協(xié)調(diào)作用有時是非常有限的。而且，在一些情況下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可能會給基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的競爭帶來不利的影響。在一些有統(tǒng)一供應(yīng)基地的行業(yè)里，一些供應(yīng)商具有特有的防御動機，這種力量使得供應(yīng)商幾乎沒有動力與其他的供應(yīng)商或者顧客進行合作。 最后，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)存在很高的沉淀成本，并且需要在信息技術(shù)上進行大筆投入，這也大大地限制了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間競爭模式的存在。當供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)所要求的服務(wù)成本非常高時，這種限制表現(xiàn)得尤其突出。在很多行業(yè)，顧客要達到與供應(yīng)商集成的要求就需要在供應(yīng)商那邊進行大量的投資（舉例來說，沃爾瑪?shù)牧闶坻溇托枰艽笸顿Y）或者需要專門的服務(wù)（例如戴爾要求供應(yīng)商在戴爾工廠的附近建立起分銷中心）

16、。 今天，競爭環(huán)境下的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)所需要的柔性和跨越幾層供應(yīng)鏈來使用數(shù)據(jù)的復(fù)雜性是不一致的。顯而易見的協(xié)調(diào)成本、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性及剛性而引起的潛在的機會成本可能會使得在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的上下幾層之間利用需求數(shù)據(jù)所帶來的好處被抵消。 結(jié)論：字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間競爭的概念不能為未來的供應(yīng)競爭提供通用而有效的特征描述。 那么什么時候字面意義上的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭適用呢？盡管我們提到了這么多的缺陷，這種供應(yīng)鏈的競爭在很多情況下還是會發(fā)生的，這里就有幾個例子： 當供應(yīng)鏈是一個縱向一體化的公司時，這樣的供應(yīng)鏈就可以與另一條縱向一體化的組織或者由多家企業(yè)構(gòu)成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競爭。在某些情況下，組織可能擁有大部分的

17、供應(yīng)鏈，僅僅將一些挑選出來的活動進行外包。在所有這樣的案例中，最最關(guān)鍵的因素就是沒有和任何競爭者共享共同的供應(yīng)商。 當供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是由有單源的供應(yīng)商顧客關(guān)系的公司組成的時候。 當行業(yè)被分割得如此之好，以至于沒有共同的戰(zhàn)略供應(yīng)商在多于一條的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，并且絕大多數(shù)的戰(zhàn)略供應(yīng)商都專注于一條供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的情況下，也可以存在純粹意義上的供應(yīng)鏈之間的競爭。 在一些案例中，這些情況在一家公司或者幾家公司內(nèi)存在，但在另外一些公司內(nèi)不存在。這會導(dǎo)致一個企業(yè)集群作為一個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與其他沒有形成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)群體進行競爭。在這方面有一個很好的例子，就是Zara公司，它是一家高度集成的時尚服裝的設(shè)計商、生產(chǎn)商以及零售商。Za

18、ra與那些將他們的設(shè)計以及生產(chǎn)活動進行外包的沒有形成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的公司競爭。對于這樣的公司，成功的關(guān)鍵可能不是縱向一體化的集成程度，而是他們獨特的商業(yè)模式（舉例來說，要保持對供應(yīng)鏈的緊密控制以便做出快速反應(yīng)，或者為了獲得低成本和對資金的低投入的要求而讓供應(yīng)鏈的決策分散化。 縱向集成的生產(chǎn)者總能比沒有縱向集成的生產(chǎn)者卓越嗎？沒有證據(jù)來對這個問題做出正確的回答。最好的答案是，要按照具體情況而定。舉例來說，如果占領(lǐng)市場的關(guān)鍵因素是低成本并且進行集成運作有成本優(yōu)勢的話，那么縱向一體化的公司就具有一個明顯的競爭優(yōu)勢。但是，在另一方面，如果短暫的產(chǎn)品生命周期和高度的產(chǎn)品革新是市場的關(guān)鍵驅(qū)動因素的話，非集成的供

19、應(yīng)網(wǎng)絡(luò)可能具有競爭優(yōu)勢。一言以蔽之，關(guān)于哪種供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是最好的這個問題是沒有一個標準答案的。 基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力的競爭 這種觀點認為，一個單獨的公司或者實體（這可能包括股份公司以及其他合法的實體等）主要基于兩種因素進行競爭：他們的內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的成本或者服務(wù)能力。內(nèi)部的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。公司之間變得越來越重視網(wǎng)絡(luò)能力的競爭。他們正通過利用和集成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)其他成員的能力來擴大供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，例如通過上游的供應(yīng)商或者下游的顧客為供應(yīng)鏈運作提供獨特的解決方案。這種將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)其他成員的能力集成起來的做法通?？赡軙砀偁巸?yōu)勢。 公司正在試圖將與他們鄰近的直接的上游（供應(yīng)商）和下游（顧客）的能力集成到自己的能力中來，這可

20、以通過共同的市場規(guī)劃、共同的產(chǎn)品開發(fā)計劃、協(xié)作的手段，例如JIT，VMI（供應(yīng)商管理庫存）、CPFR等手段來實現(xiàn)。以下是將能力進行集成帶給公司的益處： 一對一的或者說鄰近層的協(xié)調(diào)所帶來的利益是可以計算的。 成功的一對一的關(guān)系可以帶來附加值。  數(shù)據(jù)和信息共享更加直接和對各方有利。 鄰近的上游和下游的關(guān)系比那些在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中更遠的參與者更容易管理和控制。 通過和供應(yīng)商進行緊密的合作形成獨特的關(guān)系、開發(fā)獨特的產(chǎn)品或者服務(wù)、形成特殊的契約以及對以上提到的方法進行融合容易發(fā)展出獨一無二的價值。在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的跨越多層的多個公司之間做同樣的事情則要困難得多。 所以，雖然從理論上講，考慮在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的多

21、層考慮不同的協(xié)作方法是有意義的，但從實踐的觀點來看，未來可能更多的是單個公司或者實體基于它自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能力進行競爭。 我們下面的分析將進一步說明為什么這種基于能力的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)從實踐的角度來講，單獨的一家公司比一個公司集群要好平衡。這是因為單獨一家公司使得你能關(guān)注于你自己公司的能力，而不是試圖與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)上距離遙遠的成員建立擴展的關(guān)系。對于公司的能力發(fā)展來說，將能力集成起來而不是僅僅將能力不經(jīng)集成地簡單加總進來是非常重要的。集成起來的能力不容易被對手學(xué)去，而且能夠為競爭的差異化提供一些幫助，而那些簡單加進來的能力幾乎不能提供競爭的差異性。舉例來說，如果一家公司想通過利用UPS或者FedEx來讓它的

22、顧客獲得跟蹤包裹的能力的話，它從這一點所獲得的差異化是幾乎可以忽略不計的。相比起來，如果無縫地將UPS或者FedEx的跟蹤能力集成到自己的系統(tǒng)中來，那么該公司確實能夠獲得差異化。通過這種方式，顧客會很樂意享受使用UPS或者FedEx系統(tǒng)所帶來的高服務(wù)水平。 一言以蔽之，集成的供應(yīng)鏈能力的發(fā)展是公司攫取市場份額的重要組成部分。關(guān)于這種能力的很好的例子可以從下面的例子中見到：供應(yīng)商試圖盡早地參與產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商和顧客共同制定關(guān)鍵決策，鄰近層的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的兩個公司的運作會進行協(xié)調(diào)。以上這些都是集成供應(yīng)鏈能力的典型范例。 觀點3：擁有供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的基于網(wǎng)絡(luò)能力的競爭 這種觀點認為，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的個別最強

23、大的公司將決定整條供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的運作，這樣的主控參與者有時被稱之為渠道領(lǐng)導(dǎo)者。 渠道領(lǐng)導(dǎo)者憑借它的市場影響力來協(xié)調(diào)鏈中供應(yīng)商和顧客的活動和行為。這樣的例子包括戴爾、寶潔及沃爾瑪?shù)?。這些供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者或者對整個供應(yīng)鏈進行協(xié)調(diào)，使得整個供應(yīng)鏈獲得最大收益，或者專注于自己公司的利潤和業(yè)務(wù)。在后一種情況下，供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅考慮自己的利益，而不考慮這種做法對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)其它成員產(chǎn)生的潛在損害。 在一些情況下，與供應(yīng)鏈主導(dǎo)者競爭的可能是它的供應(yīng)商或者顧客。雖然供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的性質(zhì)決定了它與供應(yīng)商或者顧客的關(guān)系。但是，供應(yīng)商的力量在某種程度上會抵消供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的力量，供應(yīng)商對供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的影響有時是不可小覷的。 克萊斯勒公司在上世紀90年代就很好地扮演了供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的角色。這家汽車制造商將它的供應(yīng)商看作是它“擴展企業(yè)”的整體的一部分，并且積極地將供應(yīng)商的能力集成到克萊斯勒公司的業(yè)務(wù)中來。雖然克萊斯勒公司在與其供應(yīng)商合作的時候規(guī)定了很多的游戲規(guī)則，但是，它與其供應(yīng)商的關(guān)系遠遠比其他的汽車公司有建設(shè)